主持人: 《中國計(jì)算機(jī)報(bào)》高級(jí)副總編 郭旭

　　論壇嘉賓：

　　林明憲：美國圣伯納地諾加州州立大學(xué)信息和決策科學(xué)系終身教授、美國彼得·德魯克管理學(xué)院和克萊蒙大學(xué)信息學(xué)院教授，曾擔(dān)任美國很多大型項(xiàng)目的首席戰(zhàn)略分析專家

　　王汝林：我國著名實(shí)戰(zhàn)型的電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)管理營銷專家、信息化專家

　　吳秋楓：中國機(jī)械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會(huì)評(píng)審委員會(huì)的特邀專家組成員，曾在美國艾昂管理咨詢公司擔(dān)任總經(jīng)理和高級(jí)管理咨詢顧問

　　劉東升：科技部信息資源整合技術(shù)成果轉(zhuǎn)化基地主任、北京神州宏圖信息工程有限公司總經(jīng)理

　　高在德：北京大學(xué)CIO論壇首席顧問

　　彭波：北人股份公司計(jì)算機(jī)中心主任

　　誰來主導(dǎo)：用戶、CIO

　　郭旭：其實(shí)信息化項(xiàng)目非常復(fù)雜，涉及到方方面面，包括用戶企業(yè)、軟件供應(yīng)商、集成商、咨詢公司等。各位專家，您們認(rèn)為，這幾方應(yīng)該怎么進(jìn)行分工？由誰來主導(dǎo)？

　　高在德：我認(rèn)為，提高信息化成功率最關(guān)鍵的一點(diǎn)是企業(yè)應(yīng)掌握信息化的主動(dòng)權(quán)，這一點(diǎn)說起來容易，而做起來卻很難。

　　怎樣才能掌握信息化的主動(dòng)權(quán)呢？一是企業(yè)應(yīng)有一批包括CIO在內(nèi)的復(fù)合型人才；二是企業(yè)應(yīng)建立起自己的信息資源基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。

　　林明憲：其中最重要的一個(gè)問題就是誰來建設(shè)項(xiàng)目。

　　在美國，CIO在一個(gè)公司供職的平均時(shí)間僅是18個(gè)月。原因有兩個(gè)，一是CIO需要知道的東西太多了，要懂得政治、管理、戰(zhàn)略、技術(shù)，經(jīng)濟(jì)與組織行為等，問題是，這些都會(huì)了，往往就不想好好呆下去了；另外一個(gè)原因是，很多人做不好被公司炒掉了。

　　相比較而言，CIO是個(gè)全新的職業(yè)，而財(cái)務(wù)、管理、人力資源等職位至少都有100年的歷史了。而信息技術(shù)的出現(xiàn)才50多年, 并且CIO是一個(gè)相對(duì)新的職位，所以IT人員和他們（高級(jí)經(jīng)理） 還是有“代溝”的，因?yàn)镃EO和董事長對(duì)IT還并不了解。

　　人們都在談，ERP的實(shí)施是企業(yè)的“一把手工程”，然而真的是企業(yè)老板在做嗎？當(dāng)然不是，是CIO領(lǐng)導(dǎo)的一批人在做或者是由企業(yè)的信息部門在做。

    　CIO在公司職位的高低，將直接影響他的影響力和執(zhí)行力，也直接決定他們能不能做和戰(zhàn)略相關(guān)的工作。國外的CIO一般都是董事會(huì)成員。既然企業(yè)要對(duì)自己的信息化負(fù)責(zé)，一定要企業(yè)在做。如果企業(yè)沒能力做，就要找第三方來做，這就是外包。這相當(dāng)于OEM，但是用戶企業(yè)必須對(duì)外部資源很了解；同時(shí)第三方也必須了解用戶的需求。用戶企業(yè)的CIO要決定是不是先做個(gè)總體規(guī)劃，建立企業(yè)架構(gòu)、政策、原則、標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行衡量和評(píng)估，要做很多的前期準(zhǔn)備工作，沒準(zhǔn)備就“做手術(shù)”是很危險(xiǎn)的。

　　郭旭：其實(shí)CIO應(yīng)有協(xié)調(diào)和溝通能力，這其中有比如公司政治的敏感度、對(duì)內(nèi)耗的協(xié)調(diào)能力。

　　王汝林：這是個(gè)權(quán)利分配問題，信息化涉及到公司內(nèi)部的政治。

　　事實(shí)上，相當(dāng)多的企業(yè)沒有進(jìn)行相應(yīng)的管理變革，但上了信息化，就期盼信息化能把所有矛盾全部解決掉。所以說，有些企業(yè)信息化是超載的、超負(fù)荷的，企業(yè)的信息化部門要去完成改制留下來的很多問題，那是相當(dāng)困難的。

　　比如，天津一個(gè)毛紡廠，有四任廠長供職期間都想“動(dòng)手術(shù)”進(jìn)行改革，但都沒有進(jìn)行。因?yàn)榧徔椣到y(tǒng)的問題牽扯到一些行業(yè)主管的權(quán)利問題。最后有一任廠長進(jìn)行了改革，結(jié)果這位廠長也離職了。信息中心主任覺得奇怪，后來才知道是“上頭的意思”。所以，原來改革遺留下來的問題沒解決，信息化建設(shè)成功的難度非常大。

　　郭旭：各位專家認(rèn)為，怎樣才能提高CIO在公司的地位？

　　吳秋楓：從項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)來看，在溝通和提高地位上，CIO和銷售人員是一樣的——要讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了解你這個(gè)位置的重要性。有的領(lǐng)導(dǎo)不了解，把信息中心放在財(cái)務(wù)部門或者職能部門下面。我們的建議是，如果將來進(jìn)行事業(yè)部改造，進(jìn)行組織管控，必須把IT部門獨(dú)立。因?yàn)樵谶M(jìn)行了組織扁平化后，信息就是權(quán)利，誰掌握了信息誰就掌握了權(quán)利，而企業(yè)老板必須做到坐在電腦前，全企業(yè)的信息都能看到。

　　比如，企業(yè)財(cái)務(wù)部門往往是最早上信息化的，它很可能成為全面信息化的阻撓力量，比如ERP中的財(cái)務(wù)模塊可能要代替原來的財(cái)務(wù)軟件，這就會(huì)影響到財(cái)務(wù)部門。但企業(yè)需要發(fā)展，沒信息化就不可能支持全公司的營銷管理。

　　企業(yè)老板最感興趣的是權(quán)力。如果IT部門不獨(dú)立，各個(gè)部門上了信息化后，企業(yè)上層有可能被架空的，特別是集團(tuán)企業(yè)高層，根本掌握不到信息。所以，用這樣的方法可以說服企業(yè)老板。

　　彭波：其實(shí)CIO在很多企業(yè)里要提高地位是很難的。信息化最大的阻力在哪里？在企業(yè)的中層干部，在部門主管一級(jí)，下面的員工看領(lǐng)導(dǎo)的。部門主管有信心推廣更好，但部門信息被別人知道了他們往往有危機(jī)感。怎么解決信息分享？就是需要組織的政治強(qiáng)制能力。

　　王汝林：民營企業(yè)奧克斯公司上信息化的時(shí)候，決心非常大。CIO對(duì)IT部門的員工說，“信息化上不去，我先辭職，但在我辭職之前，先把你們辭退”，這個(gè)壓力一下就傳遞下去了。

    老板說：“你們先別找實(shí)施廠商，也不要選方案，先去調(diào)研那些失敗的企業(yè)。每個(gè)人調(diào)研8到10個(gè)企業(yè)，研究這些企業(yè)為什么失敗，研究透了，我們?cè)偕闲畔⒒�。�?

　　這成為他避免失敗的最大原因，他們從研究失敗開始，通過調(diào)研和總結(jié)，繞開了這些陷阱。

　　信息化建設(shè)中，用戶、軟件商、咨詢公司的意見相持不下的局面經(jīng)常出現(xiàn)，但都不能起到?jīng)Q定性作用。究竟誰來主導(dǎo)信息化建設(shè)呢？

　　如何決策:戰(zhàn)略選擇

　　郭旭：信息化的實(shí)踐性很強(qiáng)，因此國外經(jīng)常進(jìn)行信息化的最佳實(shí)踐評(píng)選。我國信息化走到現(xiàn)在這個(gè)階段，最缺的就是實(shí)踐，不應(yīng)再盲從和盲動(dòng)了。如果想建設(shè)好信息化，第一步就應(yīng)該制定戰(zhàn)略。

　　吳秋楓：其實(shí)從企業(yè)的角度來看，戰(zhàn)略是什么？就是解決企業(yè)最根本、最基礎(chǔ)、最長遠(yuǎn)性的一些問題，也就是未來企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景。為此，企業(yè)要定位，并定義如何追求未來做到最好，要解決哪些問題。事實(shí)上，問題不一定要通過信息化來解決。如果一定需要信息化解決的，那就上信息化系統(tǒng)；如果是其他方面的問題，就要?jiǎng)e的手段去解決。

　　這個(gè)決策過程的關(guān)鍵就是建立一個(gè)平臺(tái)——戰(zhàn)略選擇。以前，人們總是認(rèn)為CEO制定戰(zhàn)略并是執(zhí)行者，CIO是來配合的。其實(shí)，戰(zhàn)略是企業(yè)團(tuán)隊(duì)決策出來的，需要全體員工自下到上的出謀劃策。

　　在我看來，首先建立一個(gè)“貴族制”�！百F族”是公司里有智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的部門負(fù)責(zé)人和員工，特別是企業(yè)的中層，也包括企業(yè)的CEO 和董事長。他們能分析企業(yè)內(nèi)部和外部的信息，并能做出正確的選擇。

　　建立這個(gè)平臺(tái)之后，首先要跳出信息化這個(gè)圈子，找出下一個(gè)階段企業(yè)最需要解決的問題是什么，再探討是否需要上信息化；如果上了信息化，怎么解決問題。這就能夠定義上信息化成功與否的標(biāo)準(zhǔn)了，也就把IT和企業(yè)戰(zhàn)略建立了對(duì)應(yīng)關(guān)系。這就是戰(zhàn)略選擇。

　　郭旭：其實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略有很多選擇，根據(jù)具體情況而定，沒有固定的規(guī)范或者規(guī)則。

　　吳秋楓：這里需要澄清和強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，戰(zhàn)略不能“制定”，只能“形成”。

　　“戰(zhàn)略形成”和“戰(zhàn)略制定”是兩回事。“制定”主要是針對(duì)企業(yè)外部的分析，而“形成”則是指的是企業(yè)自身的定位。戰(zhàn)略形成是企業(yè)自己為主導(dǎo)的，根據(jù)是企業(yè)的資源、能力、文化、價(jià)值觀，因?yàn)槠髽I(yè)能力不是由外部的人來決定的。

　　郭旭：企業(yè)戰(zhàn)略形成之后，基本上明確了需求。在西方國家，在確定需求方面，有什么經(jīng)驗(yàn)或理論可以借鑒呢？

　　吳秋楓：最近首次由林明憲教授在中國及美國對(duì)信息化領(lǐng)域進(jìn)行類似于“馬斯洛需求理論”的研究，他把人類的需求理論應(yīng)用到信息化當(dāng)中來。在信息化實(shí)施的過程中，每一個(gè)需求滿足層次的被關(guān)注度是不一樣的，每個(gè)層面的需求是分等級(jí)的，也是分階段的。根據(jù)這個(gè)理論把信息化導(dǎo)入。

　　彭波：我非常同意這個(gè)說法，信息化的主動(dòng)權(quán)肯定不能完全外包，即使是外包也應(yīng)該是階段性的。在這個(gè)過程中，用戶必須培養(yǎng)自己的能力，因?yàn)橄到y(tǒng)要長期運(yùn)行。

　　盲目跟隨與推崇，使得信息化建設(shè)身陷沼澤，追其原因，企業(yè)用戶往往沒有做出戰(zhàn)略選擇就盲目上馬。

如何規(guī)劃:企業(yè)架構(gòu)頂層設(shè)計(jì)

　　郭旭：我們經(jīng)常遇到這樣的問題，一個(gè)企業(yè)的信息化總體規(guī)劃本來很好，但企業(yè)成長很快，變化也很快，頂層設(shè)計(jì)可能保證其成功一年，可到了第三年，再增加新的項(xiàng)目的時(shí)候就不能承載了。

　　高在德：頂層設(shè)計(jì)通俗地講，就是戰(zhàn)略規(guī)劃與信息化對(duì)接設(shè)計(jì)。通過頂層設(shè)計(jì)，企業(yè)在充分明確需求的基礎(chǔ)上，建立起企業(yè)的信息資源基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，并且建立起數(shù)據(jù)模型、功能模型和體系結(jié)構(gòu)模型。從而為各種應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)提供科學(xué)的依據(jù)并奠定共享的基礎(chǔ)。

　　很多信息化的敗因，與頂層設(shè)計(jì)有關(guān)。

　　林明憲：企業(yè)開始上信息化，很多是部分實(shí)施，比如先上進(jìn)、銷、存系統(tǒng)。如果純粹是為了提高效率，和管理的手段關(guān)系不大的話，完全可以上，但有些企業(yè)是不適合上的。

　　另外，應(yīng)從系統(tǒng)理論的角度來看這個(gè)問題。在1996年，美國的聯(lián)邦機(jī)構(gòu)就有立法，所有的聯(lián)邦機(jī)構(gòu)都要有企業(yè)架構(gòu)。為什么有這樣一個(gè)立法？因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多IT投資金額太大，失敗率也高，所以美國政府、企業(yè)界、研究機(jī)構(gòu)一起提出了企業(yè)架構(gòu)。

　　美國大概40%的企業(yè)都有企業(yè)架構(gòu)。比如數(shù)據(jù)整合，早在上個(gè)世紀(jì)70年代就提出來了。

　　企業(yè)架構(gòu)是企業(yè)的基本方針，和企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，可以幫企業(yè)整合很多業(yè)務(wù)、流程和信息資源。但到底怎么整合，整合到什么程度，不同階段有不同的方式。

　　郭旭：談到規(guī)劃，現(xiàn)在存在著這樣的情況，如果現(xiàn)在去問企業(yè)規(guī)劃是什么樣的，企業(yè)都會(huì)說有，但都不很明確。

　　吳秋楓：對(duì)，因?yàn)椴皇钦嬲�意義上的規(guī)劃，更不是企業(yè)架構(gòu)。大部分的規(guī)劃只是對(duì)現(xiàn)在的規(guī)劃，解決現(xiàn)在的問題。

　　企業(yè)未來變成什么樣子，數(shù)據(jù)是不一樣的，企業(yè)應(yīng)仔細(xì)分析。不能為了現(xiàn)在上ERP去買服務(wù)器，要考慮到將來可能上CRM、CAD等系統(tǒng)。

　　林明憲：我們說過的一句話很有意思，叫做“我們從來沒計(jì)劃過怎么失敗，但一直都在做著失敗的計(jì)劃”。我們所說的企業(yè)架構(gòu)最主要的幾個(gè)組成部分是：數(shù)據(jù)、技術(shù)和應(yīng)用，這就包含了數(shù)據(jù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)和應(yīng)用架構(gòu)，同時(shí)要標(biāo)準(zhǔn)化、可匹配。

　　郭旭：這些問題考慮清楚之后，用戶需要從戰(zhàn)術(shù)的層面去考慮怎么操作了，如何找合作伙伴做咨詢和實(shí)施，如何找工具等。

　　劉東升：在頂層設(shè)計(jì)這一塊，錢學(xué)森教授的系統(tǒng)工程學(xué)里面有很多很樸素的理論可以拿來借鑒。

　　現(xiàn)在面臨的問題是，怎么找到一個(gè)方法，讓用戶能夠參與到這個(gè)頂層設(shè)計(jì)上來。設(shè)計(jì)公司應(yīng)該走到用戶當(dāng)中去，聽取用戶的意見，并讓用戶參加。而具體方案應(yīng)該是用戶確定，用戶應(yīng)當(dāng)有最大的主動(dòng)權(quán)，因?yàn)樗麄冏疃畼I(yè)務(wù)。

　　林明憲：設(shè)計(jì)可以有很多種方式，可以從上到下，也可以從下到上。舉例來說，先形成戰(zhàn)略，再建立架構(gòu)，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)據(jù)、流程和技術(shù)。假如明天這個(gè)目標(biāo)變了，有了這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)可以配合新的目標(biāo)迅速達(dá)成。

    郭旭：作為用戶，彭主任有什么心得體會(huì)？

　　彭波：實(shí)際上，一個(gè)用戶企業(yè)不可能一下子把未來的很多系統(tǒng)一次全部上線，在對(duì)戶企業(yè)定戰(zhàn)略的時(shí)候，要想清楚未來要上什么系統(tǒng)，怎么分階段。我非常反對(duì)一下子上很大的復(fù)雜軟件，即使軟件做得再好。關(guān)于頂層設(shè)計(jì)，流程和信息化要設(shè)定很多參數(shù)，要有柔性，當(dāng)企業(yè)成長以后，或者上新系統(tǒng)的時(shí)候，可以根據(jù)自己設(shè)定的參數(shù)來調(diào)整。如果總是找軟件供應(yīng)商，會(huì)很麻煩。

　　郭旭：各位專家認(rèn)為，企業(yè)CIO如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的整體設(shè)計(jì)，怎么提高成功率？

　　吳秋楓：根據(jù)林明憲博士的信息化領(lǐng)域里的“馬斯洛需求理論”，我們已經(jīng)有一個(gè)工具，也是戰(zhàn)略形成的方法論之一，最后形成一個(gè)完整的企業(yè)架構(gòu)(EA)。

　　我舉個(gè)例子,拿破侖二世給當(dāng)時(shí)的建筑師奧斯曼下了命令，“把巴黎建成最適合居住的城市”，這對(duì)應(yīng)到企業(yè)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先做規(guī)劃，要有街心公園、噴水池、林蔭大道，工廠應(yīng)該遠(yuǎn)離城市。對(duì)于用戶企業(yè)而言也是一樣，企業(yè)需要什么，不管是軟件硬件，全列舉出來，然后再劃分歸類。

　　可以說奧斯曼非常有前瞻眼光，即使今天，巴黎再朝外擴(kuò)張，也很容易。奧斯曼將所有的鋼鐵工業(yè)規(guī)劃建在離巴黎這個(gè)城市很遠(yuǎn)的地方，地下全是標(biāo)準(zhǔn)化的管道接口。

　　這和企業(yè)一樣，企業(yè)的目標(biāo)可以變化，以適應(yīng)各發(fā)展階段，但基礎(chǔ)設(shè)施、基本架構(gòu)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都應(yīng)該有。我認(rèn)為這是目前我國企業(yè)要加強(qiáng)學(xué)習(xí)的。

　　“我們從來沒計(jì)劃過怎么失敗，但一直都在做著失敗的計(jì)劃”

    如何實(shí)施:變革管理與培訓(xùn)

　　郭旭：企業(yè)上了信息化系統(tǒng)之后，會(huì)有一個(gè)完善的過程，這個(gè)過程會(huì)很漫長。各位專家認(rèn)為，應(yīng)該怎么去鞏固系統(tǒng)呢？

　　林明憲：上ERP和信息化都是對(duì)企業(yè)“動(dòng)手術(shù)”， 涉及到企業(yè)的變革管理，還牽扯到人員的因素，從上面的老板到下面的員工，都要支持和了解。在信息化過程中，企業(yè)架構(gòu)很重要，技術(shù)并不是重點(diǎn)。變革管理的關(guān)鍵是做好培訓(xùn)。

　　吳秋楓：如何確保系統(tǒng)的成功，那就是培訓(xùn)再培訓(xùn)。 比如ERP，不管是直接上現(xiàn)成的，還是二次開發(fā)的，所有的系統(tǒng)都是人員在操作。所以各個(gè)層面的人員都要培訓(xùn)和配合，這其中包括知識(shí)和技能。

　　培訓(xùn)也分等級(jí)，培訓(xùn)完了應(yīng)發(fā)張問卷給員工，調(diào)查能不能理解。最重要的是應(yīng)用一段時(shí)間再進(jìn)行調(diào)查，因?yàn)檫@才能檢測(cè)到能不能把學(xué)到知識(shí)應(yīng)用到工作當(dāng)中去。

　　不管是供應(yīng)商還是用戶，首先找到企業(yè)最該解決的問題。這個(gè)找問題的過程是個(gè)雙贏的過程，只有用戶成功了，才能說軟件廠商成功，也才能說明實(shí)施方成功。

　　林明憲：另外，國外很多企業(yè)有個(gè)機(jī)制叫“業(yè)務(wù)不間斷運(yùn)營”，就包括風(fēng)險(xiǎn)管理體制在里面。事先他們就會(huì)評(píng)估，哪一個(gè)子系統(tǒng)不工作會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響，而且有相應(yīng)的對(duì)策。

　　確保系統(tǒng)的成功運(yùn)行，必須對(duì)用戶企業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)再培訓(xùn)。

　　拋棄定制:以正視聽

　　郭旭：目前，很多企業(yè)認(rèn)為，有的用戶沒那么多的需求，不需要太多定制。理由是軟件解決企業(yè)80%的問題，剩下20%的問題應(yīng)通過另外的服務(wù)或用戶自己去解決。各位專家怎么看這個(gè)問題？

　　吳秋楓：其實(shí)這違背了ERP的概念，ERP是一個(gè)資源和信息整合的概念。沒有管理在里面，只是提供了標(biāo)準(zhǔn)的工具，提高了效率。從信息化整個(gè)過程來看，是一個(gè)整合的過程，但條塊分割產(chǎn)生了很多信息孤島。

　　王汝林：從實(shí)踐的角度來講，比如先上電算化財(cái)務(wù)軟件，再上ERP，再上別的系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)里，所有的原始數(shù)據(jù)是由系統(tǒng)自動(dòng)生成的，而電算化財(cái)務(wù)軟件的數(shù)據(jù)是手工輸入的，兩個(gè)數(shù)據(jù)不可能聯(lián)到一塊。如果能碰到一起，那絕對(duì)是假賬。

　　林明憲：作為供應(yīng)商，產(chǎn)品能提供什么，不能提供什么，必須明確，避免誤導(dǎo)用戶。

　　彭波：如果一個(gè)企業(yè)的一套賬，一部分放在軟件里做，一部分還讓手工操作，用戶絕對(duì)不能接受。因?yàn)檫@樣反倒是把事情復(fù)雜化了，并沒有達(dá)到預(yù)期的目的，特別是一些大企業(yè)。

　　企業(yè)認(rèn)為，用戶的需求不多，不需要太多定制。已經(jīng)違背了ERP的本身概念。