服裝企業(yè)BPO  

 文/楊大筠
 
   對(duì)于設(shè)計(jì)問(wèn)題，企業(yè)是不是可以從另外一個(gè)角度去思考：把設(shè)計(jì)外包出去，做自己擅長(zhǎng)的。
 
   藍(lán)色巨人IBM作為電腦巨頭，本身并不生產(chǎn)電腦，而是由它的合作伙伴生產(chǎn)；大名鼎鼎的耐克旗下沒(méi)有一家鞋廠，只專注于市場(chǎng)銷售與產(chǎn)品設(shè)計(jì)……，外包已風(fēng)靡全球商業(yè)界，甚至有觀察家稱“企業(yè)日常管理費(fèi)用的支出可以就此終結(jié)”。

    通過(guò)有效的業(yè)務(wù)外包，可以讓企業(yè)成本更低、效率更高、改進(jìn)對(duì)資產(chǎn)的利用、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。正是看到這些可能為企業(yè)帶來(lái)的好處，中國(guó)的一些服裝企業(yè)也開始逐漸嘗試將生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、物流、銷售的某項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去�！鞍迅郊永麧�(rùn)留給自己”，以杉杉為代表的異類模式更是開創(chuàng)了行業(yè)外包的先河。

    聯(lián)合時(shí)代咨詢公司與意大利某著名的設(shè)計(jì)集團(tuán)合作的過(guò)程中，先后為數(shù)家年?duì)I業(yè)額過(guò)千萬(wàn)的服裝企業(yè)提供了專業(yè)設(shè)計(jì)服務(wù)。他們發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)是中國(guó)服裝企業(yè)在經(jīng)營(yíng)品牌中遇到的最棘手的問(wèn)題。

設(shè)計(jì)師的個(gè)人能力難以帶動(dòng)一個(gè)優(yōu)秀的品牌
    中國(guó)服裝企業(yè)在設(shè)計(jì)方面家族性比較強(qiáng)，這一點(diǎn)在許多成功的女裝品牌得以充分體現(xiàn)，這些企業(yè)中通常是夫妻兩人，一位負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，一位負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)。另外很多企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)階段，在產(chǎn)品沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，只能做產(chǎn)品，至于產(chǎn)品的風(fēng)格，企業(yè)的締造者由于對(duì)設(shè)計(jì)不了解，期待通過(guò)模仿其他品牌得到快速成長(zhǎng)，在這個(gè)階段開后，并沒(méi)有放棄KENZO最初所定位的一些元素，使其品牌精神一直得以延續(xù)，并通過(guò)更換設(shè)計(jì)師為其品牌注入了更多、更新的流行元素。由此我們提出：無(wú)論多么優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師很難以個(gè)人的能力去帶動(dòng)一個(gè)優(yōu)秀的品牌，一個(gè)著名的品牌需要無(wú)數(shù)的設(shè)計(jì)師去推動(dòng)她的發(fā)展，不斷注入新的內(nèi)涵、新的元素以適應(yīng)新的時(shí)代和新的消費(fèi)群體，并得到有效的延伸，只有這樣，品牌在市場(chǎng)中才具有真正的存在價(jià)值。

設(shè)計(jì)外包有利于集中優(yōu)勢(shì)
國(guó)內(nèi)的許多服裝企業(yè)在面臨設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)外包的問(wèn)題時(shí)均感到困惑，擔(dān)心設(shè)計(jì)的外包會(huì)影響到自己產(chǎn)品的形象。這樣的觀點(diǎn)是片面的，一些國(guó)際知名品牌在設(shè)計(jì)方面的一些成功經(jīng)驗(yàn)，希望對(duì)中國(guó)的企業(yè)有所借鑒：

   美國(guó)的GAP、DKNY和意大利的貝納通，這些品牌都擁有自己的設(shè)計(jì)師，但并不意味著其所有的產(chǎn)品都是由自己的設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的，通常其產(chǎn)品每年的主題和風(fēng)格由自己的核心設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)來(lái)把握，同時(shí)在全球范圍內(nèi)選擇一些可以合作的設(shè)計(jì)工作室，共同完成本季產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證其產(chǎn)品風(fēng)格和流行元素的多元化，才能使其產(chǎn)品在市場(chǎng)中有極強(qiáng)的適應(yīng)性。GAP 在進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的時(shí)候，其產(chǎn)品就委托給一些知名的設(shè)計(jì)工作室進(jìn)行設(shè)計(jì)，其中一組曾委托聯(lián)合時(shí)代合作伙伴——意大中，一些企業(yè)選擇了從其他企業(yè)挖掘設(shè)計(jì)人才的方法，使自己的產(chǎn)品在短時(shí)間里達(dá)到贏利的目的。

   以上兩方面的問(wèn)題對(duì)于中國(guó)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)是兩個(gè)非常大的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越白熱化，消費(fèi)方式的日趨多元化，消費(fèi)者在消費(fèi)時(shí)需要選擇一些個(gè)性化的產(chǎn)品來(lái)滿足自己的購(gòu)物需求。那么如何確立自己產(chǎn)品的風(fēng)格，如何突出自己產(chǎn)品的個(gè)性，成為值得企業(yè)深思的問(wèn)題，歸根到底就是一個(gè)設(shè)計(jì)的問(wèn)題。

   企業(yè)在選擇到自己理想的設(shè)計(jì)師時(shí)，會(huì)有這樣一個(gè)現(xiàn)象：選擇的設(shè)計(jì)師往往會(huì)無(wú)意識(shí)地將在原企業(yè)設(shè)計(jì)的工作經(jīng)驗(yàn)直接拷貝過(guò)來(lái)，使企業(yè)的個(gè)性化在選擇設(shè)計(jì)師的過(guò)程中又一次失去了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。還有一些企業(yè)雖然有自己的風(fēng)格，成長(zhǎng)到一定的時(shí)候，面臨著如何進(jìn)一步提升的問(wèn)題，固然這些企業(yè)擁有與自己一起創(chuàng)造品牌的合作緊密的設(shè)計(jì)師，但是企業(yè)應(yīng)該知道：再優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，其潛能和設(shè)計(jì)能力都需要有一個(gè)不斷自我完善和提升的過(guò)程。

   LV下的YSL公司，在伊夫·圣羅朗擔(dān)當(dāng)設(shè)計(jì)師期間，雖然創(chuàng)造了很多奇跡，但也面臨著品牌老化的問(wèn)題，需要利用創(chuàng)新來(lái)挽回市場(chǎng)表現(xiàn)的不足，正是因?yàn)橐庾R(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，這個(gè)時(shí)期的伊夫·圣羅朗在公司發(fā)展前途和設(shè)計(jì)資源方面也深感迷茫，在此情況下，YSL臨陣換將也就成了不爭(zhēng)的事實(shí)。當(dāng)然還有KENZO品牌，自高田賢三離利雷拜爾設(shè)計(jì)集團(tuán)，該集團(tuán)每年為其產(chǎn)品承擔(dān)部分設(shè)計(jì)，由于這部分產(chǎn)品要在意大利銷售，因此就需要在保持GAP原有風(fēng)格的基礎(chǔ)上，加入當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者認(rèn)同的一些流行元素和消費(fèi)者對(duì)款式的認(rèn)同感，這些都為該品牌進(jìn)入意大利市場(chǎng)創(chuàng)造了條件。同樣，ZARA每年也會(huì)在西班牙、英國(guó)、意大利等地委托不同國(guó)家的設(shè)計(jì)師共同來(lái)完成其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。與此同時(shí)，一些著名的服裝公司每年還會(huì)在自己制定主題的情況下，把一部分系列設(shè)計(jì)委托給一些有實(shí)力做ODM的企業(yè)，這些企業(yè)可以幫助其針對(duì)某一系列、某一概念進(jìn)行延伸化的設(shè)計(jì)，以期把產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)成本降到最低，從而達(dá)到在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、加工方面快速地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。這些企業(yè)在設(shè)計(jì)方面的理念是值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的。

    有人提出：中國(guó)的市場(chǎng)有中國(guó)市場(chǎng)的特色，對(duì)于這一點(diǎn)，我們并不否認(rèn)，但應(yīng)該看到中國(guó)目前的市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)國(guó)際化的市場(chǎng)，我們不能總以我是中國(guó)企業(yè)為借口，在這個(gè)國(guó)際大舞臺(tái)上，如果企業(yè)不轉(zhuǎn)變自己的思維方式，一定會(huì)受到國(guó)際著名品牌對(duì)本土品牌帶來(lái)的沖擊，因此怎樣讓自己的產(chǎn)品體現(xiàn)國(guó)際化，成為我們國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)需要深思的問(wèn)題。

    企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力是有限的，國(guó)內(nèi)企業(yè)目前面臨的最大問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)能力、人才匱乏、資金瓶頸，正是在這樣的情況下，企業(yè)更應(yīng)做自己擅長(zhǎng)的事情，只有把精力和資源集中起來(lái)用在一個(gè)點(diǎn)上，才能爆發(fā)出奇跡。中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于擁有自己的渠道和自己的運(yùn)作能力，我們應(yīng)該發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)擴(kuò)充渠道，再把渠道轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力，以獲得最大的利潤(rùn)空間。

    把設(shè)計(jì)外包出去不失為一個(gè)保證自身品牌成長(zhǎng)的有效手段，設(shè)計(jì)外包并不等于沒(méi)有自己的設(shè)計(jì)風(fēng)格，而是為了更好地利用國(guó)際化的資源，與國(guó)際化的品牌在國(guó)際化的舞臺(tái)上進(jìn)行國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)，在全球經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的狀態(tài)下，我們有什么理由不放眼更寬闊的視野，與國(guó)際品牌一爭(zhēng)高下呢？

鏈接：
業(yè)務(wù)流程外包（Business Process Outsourcing）
動(dòng)物界有一個(gè)有趣的現(xiàn)象：犀牛身上往往寄居著很多小鳥，這些小鳥靠吃犀牛身上的寄生蟲生存，而這些寄生蟲則靠犀牛分泌的有機(jī)鹽維持生命。可以說(shuō)，一只犀牛形成了一個(gè)小型的生物鏈。

在企業(yè)界，類似的情形也大量存在。一個(gè)大的品牌公司就像一頭巨大的犀牛，以它為生物鏈頂端“滋養(yǎng)”著諸多小公司，而這些小公司也正是因?yàn)楂@得了大企業(yè)一部分外包業(yè)務(wù)，才得以生存和發(fā)展。事實(shí)上，“將非核心業(yè)務(wù)外包”，一直以來(lái)都是國(guó)內(nèi)外眾多知名品牌企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，這同時(shí)也為大量的專業(yè)企業(yè)提供了機(jī)會(huì)。

這種業(yè)務(wù)模式還有一個(gè)更為專業(yè)的稱謂是：BPO（即Business Process Outsourcing，業(yè)務(wù)流程外包），內(nèi)容涉及研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、人力資源、資產(chǎn)管理、顧客關(guān)系等。設(shè)計(jì)外包是一種世界范圍內(nèi)大勢(shì)所趨，是專業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)致的要求，公司只要抓住核心競(jìng)爭(zhēng)力部分，其他外圍部分由整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)完成，有利于產(chǎn)品的及時(shí)推出。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年全球BPO行業(yè)產(chǎn)值超過(guò)3000億美元，預(yù)計(jì)到2008年全球BPO產(chǎn)值可能達(dá)到6825億美元。面對(duì)BPO的廣闊市場(chǎng)“錢景”，已有越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)投身這個(gè)行業(yè)。根據(jù)賽迪顧問(wèn)的數(shù)據(jù)顯示，未來(lái)５年，中國(guó)BPO產(chǎn)業(yè)將保持年均39％左右的速度增長(zhǎng)，這個(gè)行業(yè)可謂正處于快速上升的黃金檔期。

外包也需要隨機(jī)應(yīng)變，并非一“包”就靈
德勤咨詢公司日前發(fā)布的一項(xiàng)研究項(xiàng)目顯示，70％的受訪者對(duì)項(xiàng)目外包有明顯的負(fù)面感受，且現(xiàn)在對(duì)外包保持更為謹(jǐn)慎的態(tài)度；44％的受訪者表示業(yè)務(wù)外包后他們并沒(méi)有看到成本得以下降；同時(shí)有1/4的受訪者稱當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)可以在組織內(nèi)部以更低的成本更為成功地完成任務(wù)后，他們就把這些職能收了回來(lái)。

此外，57％的受訪者認(rèn)為他們承擔(dān)了外包合同中包含的服務(wù)成本。接近半數(shù)的受訪者表示“隱性成本”是他們管理外包項(xiàng)目時(shí)面臨的最為普遍的問(wèn)題。

德勤的一位高級(jí)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人Ken Landis說(shuō)：“以往大家都忽略了產(chǎn)品生產(chǎn)的外包和服務(wù)職能的外包之間存在的根本性差異，但是現(xiàn)在這些差異都凸現(xiàn)了出來(lái)。外包商和公司之間的目標(biāo)可能是相互沖突的，這使得公司渴望創(chuàng)新、節(jié)約成本和提高質(zhì)量的目標(biāo)會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)�！�

此外，外包這種做法預(yù)期中的結(jié)構(gòu)性優(yōu)點(diǎn)并非總能轉(zhuǎn)化為更便宜、更優(yōu)質(zhì)和更快捷的服務(wù)。于是，大型公司現(xiàn)在對(duì)新的外包交易采取了更為審慎的態(tài)度，它們會(huì)仔細(xì)的審查，就現(xiàn)有的協(xié)議進(jìn)行重新談判，以及更為頻繁地將外包項(xiàng)目收回公司內(nèi)部�！盠andis說(shuō)： “最近一段時(shí)間以來(lái)，外包對(duì)一些大型公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)沒(méi)那么有吸引力了，因?yàn)樗�并沒(méi)有如事先承諾的那樣創(chuàng)造出價(jià)值，同時(shí)它所標(biāo)榜的成本節(jié)約優(yōu)點(diǎn)也由于經(jīng)濟(jì)從蕭條中復(fù)蘇而變得不重要，同時(shí)企業(yè)也尋找其他的解決方案來(lái)支持它們的成長(zhǎng)。然而，外包仍然能為那些出于正確的原因采取外包策略的公司創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)然它們還必須采取正確的模式，比如中心化－標(biāo)準(zhǔn)化－外包，轉(zhuǎn)型－運(yùn)營(yíng)－轉(zhuǎn)移，商品外包，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，將固定成本轉(zhuǎn)為可變，另外還需要具備從開始到執(zhí)行過(guò)程中的超凡的內(nèi)部管理人才。”

鏈接：

業(yè)務(wù)流程外包（Business Process Outsourcing）

動(dòng)物界有一個(gè)有趣的現(xiàn)象：犀牛身上往往寄居著很多小鳥，這些小鳥靠吃犀牛身上的寄生蟲生存，而這些寄生蟲則靠犀牛分泌的有機(jī)鹽維持生命。可以說(shuō)，一只犀牛形成了一個(gè)小型的生物鏈。

在企業(yè)界，類似的情形也大量存在。一個(gè)大的品牌公司就像一頭巨大的犀牛，以它為生物鏈頂端“滋養(yǎng)”著諸多小公司，而這些小公司也正是因?yàn)楂@得了大企業(yè)一部分外包業(yè)務(wù)，才得以生存和發(fā)展。事實(shí)上，“將非核心業(yè)務(wù)外包”，一直以來(lái)都是國(guó)內(nèi)外眾多知名品牌企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，這同時(shí)也為大量的專業(yè)企業(yè)提供了機(jī)會(huì)。

這種業(yè)務(wù)模式還有一個(gè)更為專業(yè)的稱謂是：BPO（即Business Process Outsourcing，業(yè)務(wù)流程外包），內(nèi)容涉及研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、人力資源、資產(chǎn)管理、顧客關(guān)系等。設(shè)計(jì)外包是一種世界范圍內(nèi)大勢(shì)所趨，是專業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)致的要求，公司只要抓住核心競(jìng)爭(zhēng)力部分，其他外圍部分由整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)完成，有利于產(chǎn)品的及時(shí)推出。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年全球BPO行業(yè)產(chǎn)值超過(guò)3000億美元，預(yù)計(jì)到2008年全球BPO產(chǎn)值可能達(dá)到6825億美元。面對(duì)BPO的廣闊市場(chǎng)“錢景”，已有越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)投身這個(gè)行業(yè)。根據(jù)賽迪顧問(wèn)的數(shù)據(jù)顯示，未來(lái)５年，中國(guó)BPO產(chǎn)業(yè)將保持年均39％左右的速度增長(zhǎng)，這個(gè)行業(yè)可謂正處于快速上升的黃金檔期。

外包也需要隨機(jī)應(yīng)變，并非一“包”就靈

德勤咨詢公司日前發(fā)布的一項(xiàng)研究項(xiàng)目顯示，70％的受訪者對(duì)項(xiàng)目外包有明顯的負(fù)面感受，且現(xiàn)在對(duì)外包保持更為謹(jǐn)慎的態(tài)度；44％的受訪者表示業(yè)務(wù)外包后他們并沒(méi)有看到成本得以下降；同時(shí)有1/4的受訪者稱當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)可以在組織內(nèi)部以更低的成本更為成功地完成任務(wù)后，他們就把這些職能收了回來(lái)。

此外，57％的受訪者認(rèn)為他們承擔(dān)了外包合同中包含的服務(wù)成本。接近半數(shù)的受訪者表示“隱性成本”是他們管理外包項(xiàng)目時(shí)面臨的最為普遍的問(wèn)題。

德勤的一位高級(jí)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人Ken Landis說(shuō)：“以往大家都忽略了產(chǎn)品生產(chǎn)的外包和服務(wù)職能的外包之間存在的根本性差異，但是現(xiàn)在這些差異都凸現(xiàn)了出來(lái)。外包商和公司之間的目標(biāo)可能是相互沖突的，這使得公司渴望創(chuàng)新、節(jié)約成本和提高質(zhì)量的目標(biāo)會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)�！�

此外，外包這種做法預(yù)期中的結(jié)構(gòu)性優(yōu)點(diǎn)并非總能轉(zhuǎn)化為更便宜、更優(yōu)質(zhì)和更快捷的服務(wù)。于是，大型公司現(xiàn)在對(duì)新的外包交易采取了更為審慎的態(tài)度，它們會(huì)仔細(xì)的審查，就現(xiàn)有的協(xié)議進(jìn)行重新談判，以及更為頻繁地將外包項(xiàng)目收回公司內(nèi)部�！盠andis說(shuō)： “最近一段時(shí)間以來(lái)，外包對(duì)一些大型公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)沒(méi)那么有吸引力了，因?yàn)樗�并沒(méi)有如事先承諾的那樣創(chuàng)造出價(jià)值，同時(shí)它所標(biāo)榜的成本節(jié)約優(yōu)點(diǎn)也由于經(jīng)濟(jì)從蕭條中復(fù)蘇而變得不重要，同時(shí)企業(yè)也尋找其他的解決方案來(lái)支持它們的成長(zhǎng)。然而，外包仍然能為那些出于正確的原因采取外包策略的公司創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)然它們還必須采取正確的模式，比如中心化－標(biāo)準(zhǔn)化－外包，轉(zhuǎn)型－運(yùn)營(yíng)－轉(zhuǎn)移，商品外包，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，將固定成本轉(zhuǎn)為可變，另外還需要具備從開始到執(zhí)行過(guò)程中的超凡的內(nèi)部管理人才�！�