在全球時(shí)尚產(chǎn)業(yè)集體降溫的背景下，中國本土品牌正悄然重塑增長邏輯。

時(shí)間回溯至2023年，消費(fèi)信心尚未回暖，時(shí)尚行業(yè)一片低迷。Burberry、Gucci、Ferragamo等老牌巨頭紛紛交出營收與凈利雙雙下滑的成績單。

但在廣州番禺，一家國產(chǎn)服裝品牌的20周年慶典上，董事長謝秉政卻拋出一個(gè)野心勃勃的目標(biāo)——“十年十倍增長”。

按照他的規(guī)劃，到2043年比音勒芬的營收將逼近400億元，差不多等于增長一個(gè)Prada集團(tuán)。彼時(shí)，比音勒芬全年?duì)I收才剛達(dá)到35億元，2021至2023年的凈利潤總和也不過20多億元。

這份野心的底氣，或許來自其長期穩(wěn)健的增長軌跡——自2011年起，比音勒芬已實(shí)現(xiàn)連續(xù)13年?duì)I收凈利雙增長。當(dāng)奢侈品牌高開低走、其他本土品牌還深陷庫存周期時(shí)，比音勒芬卻站上了奧運(yùn)賽場(chǎng)，朝著“年輕化、國際化、高端化”的方向邁出了關(guān)鍵一步。

在海外大牌幾乎壟斷的時(shí)尚服飾市場(chǎng)中，比音勒芬如何筑起屬于自己的護(hù)城河？其“十年十倍”的底氣，又藏在哪些容易被忽視的細(xì)節(jié)里？

專注的勝利

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的服飾行業(yè)，從來不缺少后來者居上、品牌逆襲的故事。

一如上世紀(jì)九十年代耐克對(duì)阿迪達(dá)斯的超越，再比如近年來lululemon乘風(fēng)瑜伽運(yùn)動(dòng)，on跑聚焦跑步領(lǐng)域，接連發(fā)起對(duì)傳統(tǒng)巨頭的奇襲、異軍突起。

比音勒芬的成功也是一場(chǎng)“專注的勝利”。自2003年成立之初，比音勒芬便堅(jiān)定地錨定了高爾夫這一細(xì)分賽道。

接下來的故事印證了這一“押注”的成功。

一方面，比音勒芬通過贊助職業(yè)賽事與高爾夫運(yùn)動(dòng)深度綁定。自2013年起，比音勒芬連續(xù)12年雷打不動(dòng)地贊助中國國家高爾夫球隊(duì)，陪伴國家隊(duì)征戰(zhàn)了里約、東京、巴黎三屆奧運(yùn)會(huì)。

這種綁定并未止步于簡(jiǎn)單的賽事亮相和Logo露出。就在今年4月，比音勒芬再度加碼，聯(lián)手中國高爾夫球協(xié)會(huì)啟動(dòng)了國家隊(duì)“優(yōu)才計(jì)劃”，從資金到裝備全方位支持青年球員成長，這不僅是為國爭(zhēng)光添磚加瓦，更是將品牌影響力滲透到中國高爾夫運(yùn)動(dòng)的毛細(xì)血管，試圖與這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)實(shí)現(xiàn)更深層次的共生，為品牌的長期發(fā)展培育更肥沃的土壤。

另一方面，比音勒芬的專注體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品科技一如既往地投入。

早在2013年，比音勒芬就與北京服裝學(xué)院共建了“北京服裝學(xué)院-比音勒芬高爾夫服飾人體工程研究中心”，致力于推動(dòng)高爾夫人體運(yùn)動(dòng)生理的基礎(chǔ)理論研究和相關(guān)數(shù)據(jù)庫建設(shè)。這使得比音勒芬在設(shè)計(jì)和開發(fā)高爾夫服裝時(shí)能夠更加科學(xué)地考慮人體運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)，從而提升產(chǎn)品的舒適度和功能性。

面對(duì)AI技術(shù)席卷各行各業(yè)的浪潮，這家看似傳統(tǒng)的服裝企業(yè)展現(xiàn)了驚人的敏銳度，迅速將目光投向了全鏈路的數(shù)字化和智能化改造。近日，比音勒芬宣布與零售科技公司麗晶、頂尖學(xué)府清華大學(xué)達(dá)成三方深度協(xié)作，目標(biāo)直指AI技術(shù)在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、消費(fèi)者洞察乃至終端零售的全面落地。

集團(tuán)董事長謝秉政認(rèn)為，AI戰(zhàn)略，將會(huì)100%覆蓋比音勒芬集團(tuán)的業(yè)務(wù)。未來AI會(huì)像電力一樣，成為比音勒芬的基礎(chǔ)設(shè)施。

此外，比音勒芬通過與全球頂級(jí)的面料供應(yīng)商合作，甚至合作開發(fā)獨(dú)家面料，進(jìn)一步提升了其產(chǎn)品的技術(shù)含量和差異化程度。

例如，比音勒芬合作的美國供應(yīng)商Outlast Technologies專注于功能性面料的研發(fā)，其創(chuàng)新的溫度調(diào)節(jié)技術(shù)最初是為美國宇航局的登月宇航服而設(shè)計(jì)的 ；再比如比音勒芬面料的另一供應(yīng)商是意大利高端紡織面料制造商Carvico。其同時(shí)也是Hugo Boss、Zegna等奢侈品牌的供應(yīng)商。

通過將尖端科技下放至大眾消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品塑造起比音勒芬在高爾夫運(yùn)動(dòng)專業(yè)的品牌形象。

這種近乎偏執(zhí)的持續(xù)投入，最終將“比音勒芬”與“高爾夫服飾”牢牢綁定，成為中國消費(fèi)者心中的“第一聯(lián)想品牌”。

據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)和中華全國商業(yè)信息中心數(shù)據(jù)，2017年至2023年，比音勒芬穩(wěn)坐國內(nèi)高爾夫服裝銷量頭把交椅。

但比音勒芬的野心顯然不止于果嶺。比音勒芬精準(zhǔn)錨定了高爾夫運(yùn)動(dòng)背后的高凈值人群，進(jìn)而將產(chǎn)品線從專業(yè)運(yùn)動(dòng)延伸至他們的生活休閑、時(shí)尚社交等多個(gè)場(chǎng)景。在滿足高凈值人群在更多場(chǎng)合的著裝需求的同時(shí)，比音勒芬也實(shí)現(xiàn)了從運(yùn)動(dòng)品牌到生活方式品牌的關(guān)鍵跨越。

左手高端，右手年輕化

時(shí)尚的風(fēng)向無人能精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，品牌如何永葆青春幾乎是所有玩家的終極拷問。

面對(duì)這個(gè)難題，比音勒芬給出的解法頗為清晰：一邊緊緊攥住象征身份與品位的高端市場(chǎng)，另一邊則毫不猶豫地拉攏躁動(dòng)且充滿活力的年輕人。

“高端”從來不是一句營銷口號(hào)，背后需要真金白銀的投入打造難以復(fù)制的壁壘，比音勒芬在這方面展現(xiàn)了驚人的耐心和決心。

2023年，比音勒芬將兩個(gè)自帶“老錢風(fēng)”光環(huán)的國際品牌攬入懷中：一個(gè)是有著143年歷史、流淌著意大利奢侈品血液、甚至曾走出過喬治·阿瑪尼的CERRUTI 1881；另一個(gè)則是請(qǐng)來前Gucci男裝設(shè)計(jì)總監(jiān)Daniel Kearns親自操刀、重塑經(jīng)典英倫學(xué)院風(fēng)格的KENT&CURWEN。

與此同時(shí)，比音勒芬打造出與高端品牌形象相匹配的渠道網(wǎng)絡(luò)。全國約1300家門店密集覆蓋了購物中心、高端百貨、五星酒店，根據(jù)浙商證券的調(diào)研數(shù)據(jù)，比音勒芬在高端商場(chǎng)的門店占比高達(dá)60%。

更重要的是，比音勒芬牢牢占據(jù)了交通樞紐（機(jī)場(chǎng)、高鐵站）和高爾夫球場(chǎng)這兩大高凈值人群的流量入口，與LV、愛馬仕做鄰居。

這還沒完，為了進(jìn)一步“精準(zhǔn)狙擊”高知精英群體，比音勒芬今年一季度推出全新哈佛大學(xué)聯(lián)名系列，用聯(lián)名款和開在頂級(jí)商圈的快閃店，在高凈值人群的心智中再次加碼。

而在光譜的另一端，比音勒芬正撕掉“中年感”標(biāo)簽，轉(zhuǎn)身擁抱Z世代，試圖成為年輕人口中的“精神布洛芬”。

為此，比音勒芬找來了曾給Gucci、Apple等大牌供稿的英國涂鴉鬼才Hattie Stewart，用色彩斑斕、極具視覺沖擊力的聯(lián)名快閃店在全國巡回，制造社交媒體熱點(diǎn)。

更值得玩味的是比音勒芬在流量明星上的“押注”：2024年簽下丁禹兮，一場(chǎng)合肥的萬人見面會(huì)直接被業(yè)內(nèi)復(fù)盤為年度現(xiàn)象級(jí)公關(guān)案例。截至2025年第一季度，比音勒芬天貓店鋪的年輕粉絲占比已突破30%，而在年輕潮流聚集地小紅書上，這個(gè)比例更是達(dá)到了驚人的75%。

亮眼的年輕用戶數(shù)據(jù)似乎給了比音勒芬更多信心。僅僅一個(gè)月后，今年3月比音勒芬再度出招，官宣另一位在年輕人中頗具人氣的演員胡一天為品牌大使。值得注意的是，官宣形象中胡一天身穿的正是與哈佛大學(xué)的聯(lián)名系列，比音勒芬試圖將胡一天的個(gè)人氣質(zhì)與品牌的“智性”標(biāo)簽進(jìn)一步綁定，繼續(xù)在年輕化的道路上猛踩油門。

但這還不足以支撐“十年十倍”的增長敘事，開拓國際市場(chǎng)早已是比音勒芬增長藍(lán)圖中的必選項(xiàng)。

全球化突圍

在中國時(shí)尚品牌集體摸索出海路徑，試圖在全球版圖上插上更多紅旗的當(dāng)下，比音勒芬的全球化打法，提供了一個(gè)頗具借鑒意義的案例。

比音勒芬的這套打法，可以拆解為戰(zhàn)略層面的“道”與執(zhí)行層面的“術(shù)”。

從頂層設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略層面來看， 比音勒芬沒有選擇單一品牌硬闖全球市場(chǎng)，而是構(gòu)建一個(gè)定位清晰、覆蓋多元場(chǎng)景的多品牌矩陣—主品牌比音勒芬和比音勒芬高爾夫，繼續(xù)深耕輕奢休閑與運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)；威尼斯（VENISE）品牌則瞄準(zhǔn)日益增長的戶外旅游需求；而通過并購得來的兩大“王牌”——CERRUTI 1881和KENT&CURWEN，則分別卡位重奢和潮奢領(lǐng)域，形成了高中低搭配、覆蓋不同客群的品牌矩陣。

尤其是對(duì)CERRUTI 1881和KENT & CURWEN這兩個(gè)擁有百年歷史的國際品牌的收購，堪稱比音勒芬全球化進(jìn)程中的里程碑事件。

這背后，與安踏丁世忠當(dāng)年拿下始祖鳥母公司亞瑪芬體育時(shí)相似的清醒判斷：與其耗費(fèi)漫長時(shí)間和巨大資源，去從零打造一個(gè)能與國際巨頭比肩的品牌，不如“站在巨人肩膀上”，通過收購快速獲得品牌資產(chǎn)、設(shè)計(jì)能力和國際渠道，再利用中國市場(chǎng)的潛力和自身運(yùn)營效率，讓這些老牌勁旅“脫胎換骨”，從而高效地跨越不同文化背景下的認(rèn)知鴻溝。

如今，亞瑪芬體育一年就能為安踏賺5.77億美元，始祖鳥和薩洛蒙都是戶外賽道最炙手可熱的品牌。

從執(zhí)行層面來看，建立起品牌矩陣后，比音勒芬迅速展現(xiàn)了與其國際化野心相匹配的全球視野和組織能力。

比音勒芬構(gòu)建的“設(shè)計(jì)全球化”能力：不固守本土，而是直接將創(chuàng)意大腦搬到了時(shí)尚之都——在巴黎設(shè)立創(chuàng)意中心，由擁有Gucci、Zegna等頂奢品牌經(jīng)驗(yàn)的國際大咖操盤。

同時(shí)，比音勒芬已布局新加坡分公司和香港、澳門營銷中心等，構(gòu)建了一個(gè)多點(diǎn)聯(lián)動(dòng)的全球化組織架構(gòu)。這個(gè)體系不僅是為了獲取前沿資訊、整合頂級(jí)設(shè)計(jì)資源，更是其管理運(yùn)營一個(gè)超過3000人全球團(tuán)隊(duì)的底氣所在，為多品牌在全球范圍內(nèi)的協(xié)同作戰(zhàn)提供了組織保障。

寫在最后

在全球市場(chǎng)充滿不確定性的當(dāng)下，許多曾經(jīng)風(fēng)光的國際品牌步履蹣跚、收縮戰(zhàn)線時(shí)，比音勒芬卻憑借在細(xì)分賽道的長期深耕和逆勢(shì)并購，畫出了一條令業(yè)界側(cè)目的陡峭增長曲線。

由此，比音勒芬提供了一個(gè)非典型的中國品牌向上樣本：在一個(gè)看似飽和且由國際巨頭主導(dǎo)的市場(chǎng)里，如何通過極致的專注、對(duì)目標(biāo)人群的深度理解、戰(zhàn)略性的并購擴(kuò)張以及面向未來的年輕化布局，一步步構(gòu)建起自己的護(hù)城河，并敢于將目光投向更遠(yuǎn)大的目標(biāo)。