“皮格瑪利翁”效應(yīng)  
 
 文/唐黎標(biāo)  
 
　　某公司招聘人力資源總監(jiān)，當(dāng)應(yīng)聘者被問及將如何實(shí)施人力管理，一位最終應(yīng)聘成功者這樣回答：“我將著重管理公司20%的主要員工，把其余的員工外包管理，這樣將會(huì)用最小的成本獲得最大的成功�！睆倪@位應(yīng)聘者的回答中不難看出，有效的人才管理有可能使組織中人力資本的使用效率提升到事半功倍的佳境。
三種員工組織或者說公司一共會(huì)有三種員工：第一類是忠誠的、敬業(yè)的員工。他們對組織負(fù)責(zé)且投入，而且生產(chǎn)效率非常高。這即是組織的關(guān)鍵人力資本，他們往往是決定整個(gè)組織效率，產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。第二類是所謂的“從業(yè)人員”員工，他們對工作不是充滿熱情，也不是消極怠工，卻缺少情感和激情的投入，只是對得起那碗飯，組織中絕大多數(shù)人屬于這種類型，傳統(tǒng)的管理做法在設(shè)定企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)、政策和管理的條件時(shí)，往往以這部份人為標(biāo)   準(zhǔn)。第三類是怠工的員工。他們心理上與組織脫節(jié)，人在心不在，出工不出力，做出的貢獻(xiàn)實(shí)際上有破壞和瓦解性，是一種負(fù)值的貢獻(xiàn)率。在優(yōu)勝劣汰的制度下，怠工的員工往往會(huì)被淘汰；或者，在新型的人本西格瑪?shù)闹贫认�，怠工的員工和一般員工之間的差異將被縮小。 一個(gè)組織應(yīng)該關(guān)注敬業(yè)員工和怠工員工的比例，同時(shí)挖掘從業(yè)人員員工的潛力。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)中著名的“帕累托效率法則”，即80/20效率法則，一個(gè)組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，少數(shù)（比如20%）關(guān)鍵性的人才往往起了80%的作用。而敬業(yè)員工往往就是這種“關(guān)鍵少數(shù)”成員，這也正是本文開始那位應(yīng)聘成功者主要著重管理公司主要員工的理論依據(jù)。如上所說，第二類的從業(yè)人員員工由于占大多數(shù)，往往會(huì)成為公司或者組織的真正的標(biāo)準(zhǔn)。他們其中有些人之所以陷入了平庸，可能是因?yàn)椴鸥珊凸ぷ髌ヅ涠疾粔�，或是說其匹配，但碰到了一個(gè)很糟糕的管理者。因此，管理者應(yīng)該更   愿意把中間的人當(dāng)成是從有潛力變成敬業(yè)員工的預(yù)備隊(duì)。管理方式的改變完全可以提高人力資本的使用價(jià)值和價(jià)值。在一種“游戲規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才�！坝螒蛞�(guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。通過構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。因此，“關(guān)鍵少數(shù)”成員并不是一成不變的，特別是在跳槽率日益增加的情況下，如何留住“關(guān)鍵少數(shù)”成員，如何培養(yǎng)“關(guān)鍵少數(shù)”成員顯得尤為重要。
　　提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力 激勵(lì)源于需要，按照亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次理論，關(guān)鍵員工的需要已不僅僅限于經(jīng)濟(jì)水平，而是更看中自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要，因此，只有提供滿足這些需要的條件和機(jī)會(huì)，才可能產(chǎn)生有效激勵(lì)。這些條件或機(jī)會(huì)主要包括：獲得榮譽(yù)、提升地位、受到尊重；分享決策權(quán)、管理權(quán)；進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平；確定的、令人滿意的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。有潛力、能力強(qiáng)、意愿高的關(guān)鍵員工能夠減少很多企業(yè)的人力資源成本，他們往往樂于接受工作的挑戰(zhàn)，喜歡適應(yīng)不同的工作崗位的工作。給他們提供更多的培訓(xùn)使他們能夠掌握更多的技能，在實(shí)際工作中能夠改善組織的效率，把他們培訓(xùn)好了，他們可以一個(gè)人勝任兩個(gè)人甚至三個(gè)人的工作，在團(tuán)隊(duì)中起到領(lǐng)頭雁的作用，這樣對于公司的人力資源的成本將降低很多。幾年前，通用汽車公司要對管理架構(gòu)進(jìn)行大的調(diào)整。為此，他們進(jìn)行了大量的準(zhǔn)備工作，投入了大量的資源。然而，就在公司即將進(jìn)行改革的前夕，整個(gè)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人卻被通用的老對手福特公司挖走了。這造成了整個(gè)改革的間斷，而福特借助從通用挖來的人才，很快采用了通用的改革計(jì)劃，通用等于幫了自己競爭對手一個(gè)大忙。高收益和高風(fēng)險(xiǎn)相伴而生，企業(yè)中關(guān)鍵性人力資本不僅是高產(chǎn)出的資本更是高風(fēng)險(xiǎn)的資本。但是如果能對風(fēng)險(xiǎn)加以有效的控制和管理的話，由風(fēng)險(xiǎn)所帶來的損失是可以大大降低的。這就需要建立有效的收益權(quán)實(shí)現(xiàn)機(jī)制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資（與接受組織安排的出國進(jìn)修、在職專項(xiàng)技能培訓(xùn)的成員事先簽訂合約），履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護(hù)收益權(quán)的最佳選擇。
　　“皮格瑪利翁”效應(yīng)激勵(lì)希臘神話里的雕刻家皮格瑪利翁鐘情于自己雕刻的女神，在他虔誠的守護(hù)下，這個(gè)雕像竟真的變成了活人，并做了他的妻子。心理學(xué)家借用這個(gè)神話故事，把對別人   寄予深切的期望，使之成為對方的內(nèi)在動(dòng)力，從而收到變期望為現(xiàn)實(shí)的神話效果，稱作“皮格瑪利翁”效應(yīng)。人力資本有自學(xué)習(xí)功能的使用價(jià)值增值性。但是，人力資本的自學(xué)習(xí)活動(dòng)，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價(jià)值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴(kuò)大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競爭力。專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實(shí)際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓(xùn)”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓(xùn)過程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格瑪利翁效應(yīng)”，即要相信、鼓勵(lì)、支持、肯定受訓(xùn)員工。常對他們說：你行！你能做到！你一定會(huì)成功！來激發(fā)員工的斗志，從而創(chuàng)造出驚人的效益。在企業(yè)中，如果管理人員對下屬的期望高，其下屬的表現(xiàn)就可能是優(yōu)秀的；反之，其表現(xiàn)將是不佳的。皮格瑪利翁效應(yīng)能促使受激勵(lì)者化壓力為動(dòng)力，快速適應(yīng)崗位需要。日本東芝曾堅(jiān)持“尊重人就得委以重任”的用人原則。十分之才，交十二分重?fù)?dān)。這種信任式的管理法，使東芝獲得了快速發(fā)展。當(dāng)下屬出現(xiàn)失誤時(shí)，更需要皮格瑪利翁效應(yīng)的激勵(lì)。美國石油大王洛克菲勒的助手貝特福特有一次因經(jīng)營失誤使公司在南美的投資損失了40%，貝特福特正準(zhǔn)備挨罵，洛克菲勒卻拍著他的肩說：“全靠你處置有方，替我們保全了這么多的投資，能干得這么出色，已出乎我們意料了。”這位因失敗而受到贊揚(yáng)的助手后來為公司屢創(chuàng)佳績，成為公司的臺(tái)柱。 在鍛煉與培訓(xùn)過程中，更應(yīng)該注意成本收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)實(shí)現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強(qiáng)者更強(qiáng)；如果組織對于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實(shí)現(xiàn)沒有十分把握，   那么，就應(yīng)該在強(qiáng)化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時(shí)，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”——把鍛煉與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)集中于某一位或某幾位員工。因?yàn)槿肆�資本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標(biāo)，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。
　　動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”對組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，即實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。保持組織員工的流動(dòng)性十分必要。心理學(xué)家勒溫提出了“場論”，認(rèn)為個(gè)人的工作績效B，是個(gè)人的能力和條件P，以及個(gè)人所處環(huán)境E（個(gè)人的“場”）的函數(shù)：B＝ f（P，E）。個(gè)人與環(huán)境之間一般總有一個(gè)從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過程。由于個(gè)人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會(huì)因?yàn)樯贁?shù)個(gè)人而發(fā)生改變，因此，當(dāng)適應(yīng)程度下降至不適應(yīng)程度時(shí)，新的環(huán)境無論對于個(gè)人還是組織都是最佳選擇。另外一位是卡茲，他在大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說”。他發(fā)現(xiàn)，1年半至5 年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識(shí)”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動(dòng)。數(shù)年流動(dòng)一次，一生流動(dòng)7～8次是合理選擇。“流水不腐，戶樞不蠹”。以績效考核為依據(jù)，對“關(guān)鍵少數(shù)” 成員群體和核心成員團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰制或者按比例（比如5～10%）淘汰制，同時(shí)。不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織核心競爭力的必要條件。對人力資本的管理在現(xiàn)代管理中占有越來越重要的地位，如果能有效地管理組織的關(guān)鍵人力資本，建立良好的人員引入機(jī)制，將增強(qiáng)并保持組織的競爭力。