由聯(lián)想并購，IBM事業(yè)部想到的

文/李開占
 
 
　　為國內(nèi)外所矚目的聯(lián)想斥巨資收購IBM個人電腦事業(yè)部一事還未淡出人們的視線，海爾并購美國家電巨頭美泰公司和中海油競購美國優(yōu)尼科石油公司事件又成為輿論關(guān)注的熱點(diǎn)。這些并購行為（尤其是聯(lián)想并購案）發(fā)生在幾個也被稱“夕陽行業(yè)”的產(chǎn)業(yè)中，不管并購的最后結(jié)果如何，這樣的決策和行動已經(jīng)表明了這些企業(yè)所具有的寬廣的產(chǎn)業(yè)視野和戰(zhàn)略眼光，而這種膽略和果敢也值得目前擁有足夠的自信和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的紡織制造企業(yè)借鑒。

　　人們常把紡織行業(yè)稱作夕陽產(chǎn)業(yè)，如今也把PC行業(yè)、家電行業(yè)稱作夕陽產(chǎn)業(yè)，其實(shí)，把一個產(chǎn)業(yè)稱作朝陽產(chǎn)業(yè)或夕陽產(chǎn)業(yè)，并沒有太多實(shí)際價值和意義。雖然不同的產(chǎn)業(yè)，有不同的平均收益和獲利水平，但并不是說在新興產(chǎn)業(yè)和高平均收益水平產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)就一定能獲得高收益、在成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)就不能獲得好的收益。事實(shí)上，在不同產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)的收益能力是不同的，取決于企業(yè)是否具有核心競爭能力和比較優(yōu)勢。只有以產(chǎn)業(yè)眼光來觀察和理解自己所在產(chǎn)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，透析不同產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和環(huán)境，才能從戰(zhàn)略的高度上培育自己的核心優(yōu)勢，建立自己的競爭壁壘，獲取超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，從這個意義上講，過于在乎朝陽或夕陽產(chǎn)業(yè)其實(shí)意義不大。所以，當(dāng)一個企業(yè)在既有的產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭能力和地位時，即使它是所謂的夕陽產(chǎn)業(yè)，也沒有必要輕易地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換。聯(lián)想經(jīng)過近幾年來的戰(zhàn)略上的反復(fù)調(diào)整，認(rèn)識到自己的核心優(yōu)勢就是PC，因此，義無反顧地放棄多元化，專注于PC，并
　　通過并購IBM個人電腦事業(yè)部來鞏固和提高核心優(yōu)勢，在鞏固國內(nèi)市場地位的同時，通過并購來擴(kuò)大國際影響、拓展全球市場、彌補(bǔ)自己國際運(yùn)作的短板，這其實(shí)就是一種產(chǎn)業(yè)視野下的戰(zhàn)略決策，是值得肯定的。隨著中國紡織制造業(yè)國際地位的提高，未來在紡織行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略性并購重組將較為普遍，聯(lián)想以及這些公司的并購行動值得紡織企業(yè)借鑒。

　　此外，從IBM的角度來看，它出售個人電腦事業(yè)部的行為恰恰表現(xiàn)出這個不年輕的藍(lán)色巨人永遠(yuǎn)求變的精神，同樣值得紡織企業(yè)學(xué)習(xí)。作為計算機(jī)鼻祖的IBM公司，幾十年來歷經(jīng)沉浮，每次在面臨巨大危機(jī)的情況下都能挽狂瀾于既倒，不能不說它不斷創(chuàng)新求變的精神是一個主要原因。現(xiàn)在，當(dāng)它認(rèn)為自己正逐漸失去在PC領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢、要從戰(zhàn)略高度將自己的重心從起家的PC移開時，它毅然決然地做出了決斷，這是需要膽識和氣魄的，需要對自己和整個產(chǎn)業(yè)有一個清醒的認(rèn)識�！皯�(zhàn)略就是變革”，不會主動行動、創(chuàng)新求變的企業(yè)，是很難在快速的競爭中取勝的。因此，當(dāng)一個企業(yè)在行業(yè)內(nèi)不再具有競爭優(yōu)勢、甚至達(dá)不到行業(yè)平均收益和獲利水平時，就必須要尋求改變或轉(zhuǎn)型。相反，我們的一些紡織制造企業(yè)，習(xí)慣于墨守陳規(guī)，不管自己在業(yè)務(wù)領(lǐng)域還有沒有優(yōu)勢、不管自己是否到了需要轉(zhuǎn)型、變革或提高的時候，都不舍得或不敢放棄、不去主動地創(chuàng)新求變，到頭來被市場無情地拋棄。

　　聯(lián)想與IBM的并購歷時不到一年，體現(xiàn)了信息化時代的高速度，紡織企業(yè)應(yīng)該樹立速度意識。行動迅速的企業(yè)更容易在激烈的競爭中獲得先發(fā)制人的優(yōu)勢，為了塑造和保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須要做到及時對核心業(yè)務(wù)和運(yùn)營模式進(jìn)行調(diào)整和重組，在調(diào)整和重組的戰(zhàn)略方向確定之后，果斷和速度就是成功的關(guān)鍵。一些企業(yè)雖然可能做出了同樣的戰(zhàn)略決策，但結(jié)果卻大相徑庭，其中的一個重要原因，就是沒有快速地采取果斷而大膽的行動。如果說聯(lián)想由于是民營企業(yè)，股權(quán)和人事問題相對比較清晰和簡單，可以做到行動的高效率，那么去年東風(fēng)汽車與日產(chǎn)汽車成功完成合資重組同樣也體現(xiàn)了行動的果斷和效率，雖然歷時近兩年，但對于歷史久遠(yuǎn)、人員眾多的大型國企東風(fēng)汽車而言，能夠在較短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)中國汽車行業(yè)內(nèi)投資規(guī)模最大、人數(shù)最多的合資也是相當(dāng)不容易的。反之，我們的一些紡織企業(yè)，在面臨重重困難和機(jī)遇時，有不少是在猶豫不定、懸而不決中喪失機(jī)會的。

　　這次并購中的人事變動也值得我們紡織企業(yè)思索。聯(lián)想雖然并購了IBM的個人電腦事業(yè)部，但由僅占18.9%股份的IBM的主管個人系統(tǒng)的集團(tuán)資深副總裁Stephen M. Ward, Jr.出任CEO，體現(xiàn)了聯(lián)想的遠(yuǎn)見卓識和大度胸懷。雖然聯(lián)想在董事會中擁有絕對的話語權(quán)，具有幾乎絕對的經(jīng)營控制權(quán)，但是出于聯(lián)想國際化的戰(zhàn)略考慮，柳傳志和楊元慶退到了臺后，由更適合的人來擔(dān)任CEO，要知道，在現(xiàn)代企業(yè)，CEO的權(quán)力和地位可以說是至高無上的，沒有為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮、為股東創(chuàng)造最大價值的考慮、沒有寬廣的胸懷，要做到這一點(diǎn)是很難的。雖然對于任何一個企業(yè)經(jīng)營者或經(jīng)理人來說，放棄經(jīng)營權(quán)都是一件不情愿、甚至是痛苦的事情，但是，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和股東利益才應(yīng)該是唯一的出發(fā)點(diǎn)，如果是為了企業(yè)和股東考慮，任何的犧牲都是值得的。相反，我們有一些企業(yè)，在合資或并購的過程中，因?yàn)榻?jīng)營權(quán)的分歧、甚至是一般的人事安排，而錯過了可能是難得一遇的發(fā)展機(jī)會。