國內媒體仿佛在一夜之間集體發(fā)現(xiàn)了SheIn（希音）。
盡管這家橫掃歐美的快時尚巨頭一如既往保持著沉默，但外界對其商業(yè)模式的拆解卻已連篇累牘。
“小單快返”，普遍被“速成專家”們認為是SheIn成功的秘訣：海量SKU、超低價、快速上新，單款生產量（首單）低至100件，最大限度精簡商品詳情頁信息，壓縮用戶決策成本，根據(jù)使用者在平臺的瀏覽行為，算法驅動優(yōu)化商品推送，如同短視頻平臺般不斷強化用戶粘性，這一過程中出現(xiàn)的熱門單品，快速向成衣廠反饋追加訂貨（返單），形成銷售生產之間緊密耦合的循環(huán)。
這是一種正確的總結，但僅限于表象。點子（Idea）本身是容易被傳播和模仿的，并不自動生成競爭優(yōu)勢。更有意義的追問在于，為什么SheIn這家婚紗出海時代的“小角色”，能夠將“小單快返”這一商業(yè)模式在現(xiàn)實中走通？
面對極其分散的小成衣廠生態(tài)，在早期該公司體量小，沒有工廠老板愿意配合的情況下，其創(chuàng)始團隊為了推廣“小單快返”的商業(yè)模式，甚至自己出資購買制衣、印花設備，免費送給愿意與其嘗試合作的制衣廠，并自行完成從面料采購、裁片、印花的一系列前序工藝，僅需成衣加工廠完成縫制即可交貨結款。這些競爭者不屑于或無法做到的“臟活累活”，正是SheIn得以脫穎而出的更關鍵原因。
隨著SheIn體量的壯大，在“血洗”海外快時尚市場的同時，其對國內傳統(tǒng)成衣產業(yè)鏈的改造也正日漸深入，簡派、辛巴達等與其有合作關系的軟件廠商，已形成服裝行業(yè)“柔性供應鏈”的成套服務方案。
在不少媒體報道中，SheIn 及其“柔性供應鏈”，仿佛是紡織服裝這一與高科技無緣的低端產業(yè)里，意外生長出的“奇葩”。
這是一種巨大的誤讀。
中國紡織業(yè)，從來不是什么數(shù)字化“洼地”，恰恰相反，紡織服裝，長期以來是中國產業(yè)界的創(chuàng)新“高地”。
“中國這一工業(yè)門類是相對先進的”
上世紀90年代國企改革脫困中，將紡織業(yè)壓錠減員作為主要突破口，或許是過于成功的宣傳，此后在公眾認知里，紡織服裝業(yè)，特別是下游成衣制作，就被打上了“落后”、“低端”的深刻烙印，簡陋車間里沒日沒夜踩縫紉機的女工，是許多人對紡織業(yè)根深蒂固的刻板印象。
作為媒體視野中被遺忘的角落，中國紡織服裝產業(yè)，往往只能在“襯衣?lián)Q波音”、“騰籠換鳥”等討論中，以高端產業(yè)的對立面和“血汗工廠”的典型代表出現(xiàn)。
正因如此，在產業(yè)數(shù)字化轉型的浪潮中，紡織服裝是一個較少得到關注的領域，遠不能與其產值在制造業(yè)中的比重相匹配。
�。ǜ鶕�(jù)信達證券研究，截至2020年，包括紡織業(yè)、服飾業(yè)、鞋履皮革業(yè)在內的廣義紡織服裝產業(yè)增加值，約占中國制造業(yè)總量的6%，接近汽車制造業(yè)）
這種冷遇，同樣也折射出公共輿論場上對產業(yè)數(shù)字化的一種流行誤解，數(shù)字化轉型，往往被簡單理解為制造過程自動化、無人化、白領化，勞動密集型產業(yè)，似乎因此與數(shù)字化轉型間存在著天然的“鴻溝”，然而究其本質，產業(yè)數(shù)字化，乃至更早前的信息化浪潮中，具體軟硬件產品的作用，只是將企業(yè)流程和數(shù)據(jù)反映到一個集成信息架構加以固化，歸根結底，組織生產經(jīng)營的管理能力高低而非固定資產多寡，才是衡量一個產業(yè)數(shù)字化轉型前景的有效指標。
而在管理能力這一維度上，長期以來，紡織服裝業(yè)恰恰是中國制造業(yè)的標兵模范。
1981年6月，作為對紡織品貿易逆差的反應，美國國際貿易委員會（USITC）啟動了332調查進行情況摸底，于次年形成調查報告，在報告所覆蓋的12個新興經(jīng)濟體中，對美出口增速位居第一的中國大陸受到重點關注，報告中承認，中國紡織工業(yè)，特別是其中的棉紡業(yè)發(fā)展水平是“相對先進的”（‘China has the largest output of 100 percent cotton yarn in the world， and this segment of its industry is relatively advanced．’）。
除了紡織服裝之外，紡織機械，也是改革開放前期中國少有可大批量對外出口的機電產品，紡織服裝業(yè)在世界市場的開疆拓土，為中國工業(yè)化進程的后續(xù)展開，帶來了寶貴的外匯資源。
中國紡織服裝業(yè)的管理水準其來有自，抗戰(zhàn)勝利后，國民黨當局在接收上海日偽紡織工廠的基礎上，組建了中紡公司（中國紡織建設公司），由紡織工藝專家張方佐主持工務處工作，在博采眾長的基礎上，張方佐制定了一套完備的棉紡生產組織管理體系，包括以工程師室為核心的業(yè)務指揮流程、生產管理規(guī)范，以及人財物三線分立的后勤管理方法，隨著新中國的誕生，這套明顯有別于其后蘇聯(lián)模式輸入，名副其實的管理領域“中國方案”得以真正發(fā)揮價值，推廣為全國紡織企業(yè)管理的基本框架，紡織業(yè)在其后的計劃經(jīng)濟時代，長期以生產任務完成的高質量而著稱，張方佐也于1956年上調北京，出任紡織工業(yè)部直屬的紡織科學研究院首任院長。
上世紀90年代的壓錠減員，標志著國有企業(yè)在紡織服裝產業(yè)的戰(zhàn)略性收縮，但與此同時，數(shù)十年的管理實踐，已經(jīng)使先進管理理念與體系，內化為這一行業(yè)的經(jīng)驗訣竅（know-how）乃至文化價值，像空氣般無形無感，卻依然持續(xù)為中國紡織服裝行業(yè)賦能。
外界一方面津津樂道于中國服裝企業(yè)全球尋找勞動力成本低地的“熱鬧“，另一方面卻少有人探究真正的”門道“：為什么中國紡織服裝企業(yè)出海，往往較東道國企業(yè)能更有效利用”人口紅利“？為什么中國企業(yè)能夠管理組織起動輒成千上萬勞動力的跨國生產？
中國紡織工業(yè)管理模式，有形的傳承脈絡同樣沒有斷絕。
1990年3月，寧波北侖區(qū)政府引入上海針織二十廠和一位葉姓富豪投資，合資成立申洲織造有限公司，由針織二十廠主管生產的副廠長馬寶興出任董事長，馬寶興從上海帶來了三十多位針織行業(yè)“老法師”，通過高強度培訓，消化吸收了上海國有針織廠的全套管理體系，直接延續(xù)了傳統(tǒng)國有廠坯布制衣縱向一體化的生產組織模式。
申洲的管理之嚴與生產之快，很快使其在寧波紡織業(yè)脫穎而出，并一路成長為制衣業(yè)面料研發(fā)與成衣代工的世界級巨頭，時至今日，馬寶興之子馬建榮掌舵下的申洲，包車接送員工返鄉(xiāng)、全員免費午餐等做法，仍依稀有上海紡織工業(yè)老基地的風格。
拿下國家科技進步獎的管理軟件
在數(shù)字化轉型的熱潮之前，中國企業(yè)界曾經(jīng)歷過同樣火熱的信息化時代，有心人查閱二十年前的企業(yè)信息化相關報道文本，不難發(fā)現(xiàn)諸多當下熱炒的概念和愿景，并不是新鮮事物。
ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)），被視為企業(yè)信息化的核心抓手，企業(yè)信息化的實現(xiàn)，往往被簡化為“上一套ERP”，海外兩大ERP系統(tǒng)供應商：SAP和甲骨文，也在這一熱潮中賺得盆滿缽滿。
然而信息化時代中國企業(yè)的ERP熱，失敗率卻高得驚人，一套耗資動輒千萬上億，需要配備高端服務器乃至IBM“小機”，實施周期經(jīng)年累月的ERP系統(tǒng)，往往在企業(yè)實際運行中只能作為財務記賬軟件發(fā)揮作用。
中國企業(yè)信息化理想與現(xiàn)實的反差，筆者在上文已提到了原因，信息化乃至數(shù)字化，只不過是將先進管理理念和實踐加以固化，形成顆粒化要素的工具，SAP和甲骨文實施ERP的經(jīng)典范例，如汽車制造、銀行保險，無不是其母國（美、德）本就發(fā)展水平領先的優(yōu)勢行業(yè)，行業(yè)內優(yōu)秀公司的管理方法，沉淀為所謂的“最佳實踐”，被軟件商轉化為標準產品對外提供，然而這種以“通用性”為標榜的方案，事實上并不能輕松適配千差萬別的產業(yè)鏈組織形態(tài)。
一窩蜂“上ERP”的中國企業(yè)，就用真金白銀的“學費”，得到了這樣的慘痛教訓。
除了汽車制造、金融等少數(shù)行業(yè)，多數(shù)領域ERP軟件商并不具備高于行業(yè)客戶的理解能力，而行業(yè)客戶也往往無法清晰將其管理思想、理念和邏輯進行抽離與表述，往往在從眾心態(tài)下，指望ERP項目能為企業(yè)管理點石成金，這種盲人騎瞎馬的ERP實施，成功反而是一種異常。
紡織服裝，在上世紀七八十年代的美德等國，已是退居邊緣的夕陽產業(yè)，因而SAP等ERP巨頭，也并沒有相關領域的企業(yè)信息化成熟解決方案，這一細分ERP市場長期呈現(xiàn)高度分散化的特點，意大利數(shù)碼紡（Datatex）等專業(yè)供應商，面對中國行業(yè)客戶也水土不服。
然而正是紡織服裝行業(yè)，卻出現(xiàn)了中國企業(yè)信息化的優(yōu)秀實踐案例，甚至反哺了中國企業(yè)軟件行業(yè)的發(fā)展。
與申洲國際媲美的中國服裝代工巨頭—香港溢達，早在90年代就開始了ERP系統(tǒng)建設，最初由其位于馬來西亞的IT團隊實施，在發(fā)現(xiàn)與大陸生產基地的協(xié)調問題后，開始自建國內研發(fā)力量，溢達的ERP技術沉淀，也隨著人員流動，通過中紡達、環(huán)思、獻捷等軟件企業(yè)，向紡織服裝業(yè)實現(xiàn)了擴散。
溢達同期與清華大學劉民教授帶領的科研團隊密切協(xié)作，開發(fā)了GET-IIIS這一完全本土化的紡織服裝業(yè)ERP方案，2006年以“大規(guī)模復雜生產過程智能調度與優(yōu)化技術研究及應用”為名，獲國家科技進步二等獎，值得一提的是，GET-IIIS在ERP名義下，延續(xù)的是90年代轟轟烈烈的中國CIMS建設傳奇，我們將后續(xù)撰文詳述。
至于申洲國際，則同樣在信息化系統(tǒng)建設中貫徹著明確的自主風格，基于清晰的業(yè)務需求，分步分批建設業(yè)務系統(tǒng)，最終通過國內ERP大廠—用友的商業(yè)分析軟件，實現(xiàn)了功能綜合，其后，申洲又與華為云合作開展了精益生產管理系統(tǒng)的開發(fā)，不斷提高其企業(yè)信息系統(tǒng)整合程度。
申洲與溢達的成功實踐，固然有公司個性化因素的影響，但同樣不容忽視的，則是其中呈現(xiàn)的共性，即中國紡織服裝業(yè)管理能力的相對先進，為具體企業(yè)創(chuàng)新活動，提供了更高的“下限”和“上限”。
從申洲、溢達橫掃全球服裝代工業(yè)，到今天SheIn橫掃全球快時尚品牌，中國紡織服裝工業(yè)，正在顯現(xiàn)出向價值鏈頂端的快速移動態(tài)勢。并越來越可被全球終端消費者所感知，在SheIn身后，大量中國新DTC品牌正在蜂擁復制“小單快返”這一已被打通的商業(yè)模式，中國品牌出海的大浪還在將來。
同時，正如上文所提及的，中國紡織服裝業(yè)的管理能力，沉淀為顆�；叵蜍浖䦶S商轉移擴散，乃至阿里此前推出的“犀牛智造”系列智能工廠，也首先選擇了成衣制造作為落地突破口，同樣反映出中國紡織服裝工業(yè)積累的領域知識系統(tǒng)化程度。
正如汽車制造業(yè)單一行業(yè)的先進管理實踐，演變?yōu)槠浜笙砣虻钠髽I(yè)軟件浪潮，在內外部力量的匯聚下，不久的將來，紡織服裝，同樣可能成為有史以來第一個，中國能夠向全球輸出的主流產業(yè)數(shù)字化轉型模板。
