“十年前買FILA是品味，現(xiàn)在買是冤種”——社交媒體上的吐槽，揭開了FILA光鮮利潤背后日漸擴大的用戶裂隙。2025年初，執(zhí)掌FILA十六載的姚偉雄卸任，江艷接棒。這紙人事變動的真正重量，在于它能否喚醒一個被利潤指標(biāo)裹挾已久的品牌，重拾對用戶需求的敏銳感知。

FILA曾精準(zhǔn)踩中中產(chǎn)階層對運動時尚的渴求。全直營門店深入核心商圈，統(tǒng)一的服務(wù)體驗與視覺形象，使其成為“運動奢侈品”的代名詞。直營模式減少中間環(huán)節(jié)，不僅將高達70%的毛利率牢牢攥在集團手中，更讓品牌擁有了直接對話高凈值用戶、敏捷響應(yīng)需求的寶貴通道。 十年間，F(xiàn)ILA從年虧千萬躍升為年賺60億的利潤巨獸，將安踏集團毛利率拉升至令耐克、阿迪達斯也難以企及的60%區(qū)間，堪稱教科書級的品牌重生。

然而，當(dāng)規(guī)模與利潤成為唯一指揮棒，用戶的聲音逐漸在報表中湮沒。曾經(jīng)以設(shè)計感征服市場的FILA，爆款難覓。社交媒體上，“款式萬年不變”、“價格年年攀升”的抱怨不絕于耳。在定價策略上，F(xiàn)ILA更是顯露出“竭澤而漁”的功利傾向。當(dāng)品牌光環(huán)難以支撐持續(xù)漲價時，用戶忠誠度便如流沙般悄然瓦解。

市場的反饋冰冷而直接：2022年FILA營收首現(xiàn)下滑（-1.4%），利潤暴跌19.4%。2024年增速勉強維持在6%，遠(yuǎn)落后于集團其他品牌50%的高增長。其營收貢獻從巔峰時的近50%萎縮至不足40%。安踏集團市值從5000億高點腰斬至不足3000億，正是市場對FILA增長引擎失速的嚴(yán)厲投票。

江艷的上任，是FILA向“用戶本位”艱難轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵信號。 她的履歷顯露希望——曾帶領(lǐng)安踏兒童(ANTA KIDS)和FILA FUSION以差異化定位與年輕群體深度連接。其廣告公司背景帶來的敏銳用戶洞察力，恰是當(dāng)下FILA最稀缺的基因。

變革的初步嘗試聚焦于“專業(yè)”與“時尚”的再平衡。2025年，F(xiàn)ILA重拾體育基因，以網(wǎng)球系列為突破口，打出“網(wǎng)球老錢風(fēng)”美學(xué)概念，試圖在專業(yè)運動場景中重植品牌深度。簽約實力球員、高頻亮相頂級賽事，讓專業(yè)背書重新成為品牌價值的基石。江艷需要證明，F(xiàn)ILA不僅能辦秀，更能真正服務(wù)于運動場上的精準(zhǔn)需求。

但真正的考驗遠(yuǎn)未結(jié)束：

1. 價格信任如何修復(fù)？ 用戶對溢價的忍耐已近極限。在專業(yè)性與設(shè)計感提升的同時，價格體系能否體現(xiàn)誠意，而非繼續(xù)“收割”？

2. 創(chuàng)新如何持續(xù)造血？ 一個“老爹鞋”無法支撐十年。能否建立系統(tǒng)化、前瞻性的產(chǎn)品創(chuàng)新機制，讓“眼前一亮”成為常態(tài)？

3. 直營渠道如何煥新？2000家門店如何從“利潤堡壘”進化為“體驗中心”？數(shù)字化觸點與社群運營能否激活存量用戶？

安踏集團需要更大的戰(zhàn)略耐心。其多品牌帝國（迪桑特、可隆、亞瑪芬旗下品牌乃至傳聞中的狼爪）的協(xié)同效應(yīng)，本應(yīng)緩解對FILA單一利潤源的焦慮。對“狼爪”等新獵物的追逐，若仍延續(xù)對FILA式的短期利潤渴求，只會重蹈覆轍。 柯林斯在《基業(yè)長青》中強調(diào)的“利潤之上的追求”——為用戶創(chuàng)造不可替代的價值，才是破解困局的終極密碼。

FILA的困境是商業(yè)世界的經(jīng)典寓言：當(dāng)企業(yè)沉醉于榨取“品牌溢價”的快感時，常常遺忘了溢價的本源——持續(xù)為用戶提供超越期待的價值。江艷的使命不僅是拯救一個品牌的增速，更是為安踏集團驗證一個命題：在利潤喧囂之上，用戶價值才是商業(yè)最堅韌的基石。 網(wǎng)球場的優(yōu)雅揮拍只是第一步，真正的比賽在于FILA能否在用戶心中，贏回那失落已久的“非你不可”。