門店如何放貨
門店的鋪貨主要分成兩個角度，放什么和放多少，放什么前面分享單店多店訂貨里已經(jīng)提過，今天主要分享放多少的問題。
服裝店每天人進人出看起來人流如織、錢如流水，可當(dāng)我們進一步分析到單SKU級別(單款單色單碼)時，零售的規(guī)律恰恰相反卻是標(biāo)準(zhǔn)的間斷性需求，某店鋪月均20萬的業(yè)績，夏裝平均單價400元，根據(jù)測試它的爆款銷售大概是3.32件/碼*月，而其他款式平均只有0.21件/碼*月。
基于此種情況，我們引入了目標(biāo)庫存的概念，其字面意思就是按照設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該放多少庫存合適，好比酒桌上一群人喝酒，當(dāng)不知道酒量的情況下最佳辦法是每個人先來一點，大家先喝喝看夠不夠，而不是上來就把一箱酒分光。我們的大多數(shù)店鋪的90%的條形碼在季節(jié)初期都設(shè)定為1件，先讓店鋪賣賣看實銷哪個好賣哪個就補的快。
門店庫存怎么調(diào)整
;猜對了一個款還得猜對所有款;猜對了一家店還得猜對所有家店;猜得對今天還得猜對未來每天。
好比我們1000家店鋪*200個款色*3個尺碼=60萬次預(yù)測，每天至少都要預(yù)測這么多次，而這已經(jīng)超出了人力所及的范圍，更別提同時考慮到上游的供給異常，店鋪之間的整合，天氣的變化，競品的各種措施，所以絕大多數(shù)企業(yè)在此做了一個妥協(xié)，即用有限的商品人員猜一個周的趨勢，然后再由店長各顯神通的拍腦袋修正，對了錯了無從檢視，預(yù)測水平?jīng)]有可視化的方法穩(wěn)步提升。
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既然大型筵席上無法預(yù)測每個人的酒量多少，那就將酒水的統(tǒng)一管理權(quán)交給勤快的服務(wù)員，她既負(fù)責(zé)不斷的倒酒(補貨)也負(fù)責(zé)更換更大的酒杯(目標(biāo)庫存調(diào)整)，有的人幾杯酒盅下去發(fā)現(xiàn)他速度最快，那就換中杯，再不行換碗，還是喝的快直接把瓶子放手邊;
同理有的人慢慢自斟，有的人白酒，啤酒，紅酒，黃酒換著來，服務(wù)員要做的事情就是根據(jù)喝的快慢不斷調(diào)整酒杯，同時不斷倒酒即可，哪怕她一開始并不知道每個人的酒量。
那么在目標(biāo)庫存管理上，我們將其劃分成黑色/紅色/黃色/綠色/藍(lán)色的邊界，來表征庫存夠不夠賣的程度，具體如下圖演示：
當(dāng)庫存多少的標(biāo)準(zhǔn)界定以后，剩下的就是根據(jù)銷售不斷調(diào)整了，具體的程序上的調(diào)高調(diào)低算法比較瑣碎，且依據(jù)不同品牌的零售規(guī)律不同參數(shù)配置也會有不同，有對此鉆研興趣的朋友可以單列章節(jié)就算法本身進行討論，下圖是某SKU根據(jù)零售自動的調(diào)整曲線，可以看到當(dāng)銷售變好時，目標(biāo)庫存會從最初的1件逐漸的放大以不斷應(yīng)對銷售：
通過目標(biāo)庫存管理法，在業(yè)績不變的前提下，單店平均庫存可以降低約50%，做VMI的店鋪實現(xiàn)同樣的業(yè)績，僅需要傳統(tǒng)模式約50%的庫存即可，而省去的就是那些因預(yù)測不準(zhǔn)帶來的“多余”庫存，兩者的對比如下表
門店怎么補貨
其實單一門店的補貨實在沒什么好說的，規(guī)則就是以下三條：
目標(biāo)庫存>實際庫存+在途庫存，差值就是補貨量
目標(biāo)庫存實際庫存+在途庫存，本次不補貨
當(dāng)中央倉庫沒貨時，把某些店鋪多余的貨品退回倉庫后，繼續(xù)維持給剩下需要的店鋪補貨
這個好比酒席進行過半，每桌喝酒的品種，速度都不一，最后要做的事情就是把每桌喝不掉的退回集中到一起，然后再分配給能喝的桌子，集中做“干杯”這個清庫存的動作，既不會留下庫存又能按需喝好。
按照李善友教授的互聯(lián)網(wǎng)思想觀點，單個SKU的規(guī)則也許是極其簡單的，可是當(dāng)前面的說目標(biāo)庫存調(diào)整規(guī)則通過1000家店鋪60萬個位于不同時間、空間的SKU形成群體行為后，借助中央倉庫這個閉環(huán)樞紐，相鄰個體之間的簡單規(guī)則的相互作用，就能涌現(xiàn)出整體上的復(fù)雜性，反而能最佳的與每日每家店鋪的零售進行匹配。
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綜上所述，受時間所限今天的分享是VMI體系的門店目標(biāo)庫存管理部分在終端店鋪的實現(xiàn)。這是一個變化的世界，我們還在持續(xù)的進行完善，不斷的將前沿的，跨行的，更加專業(yè)的知識融入其中，歡迎有更多的朋友和我們一同進行思想的碰撞，在愈來愈重視消費者的今天持續(xù)改善，每一天朝著共同的目標(biāo)更近一步。
