企業(yè)在掙庫(kù)存，是服裝企業(yè)最痛的吻。
在服裝品牌們的庫(kù)房里，堆疊著超過(guò)2萬(wàn)億元的庫(kù)存，并且仍在以每年5%的速度遞增。就算全國(guó)服裝工廠(chǎng)停產(chǎn)，這也足以讓市場(chǎng)消化3~5年。
企業(yè)在掙扎，美邦把庫(kù)存轉(zhuǎn)移到加盟商門(mén)店，海瀾之家將庫(kù)存退回供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)。以快時(shí)尚著稱(chēng)的ZARA、H&M，通過(guò)快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，盡量壓縮庫(kù)存生長(zhǎng)的空間。
這些都不治本，先生產(chǎn)再銷(xiāo)售的模式依然在滋生新的庫(kù)存，供應(yīng)鏈上已經(jīng)擠不出更多空間了。行業(yè)的目光，開(kāi)始集中在以銷(xiāo)定產(chǎn)的C2M模式。
量品、衣邦人、平一定制、埃沃裁縫點(diǎn)燃了星火。但點(diǎn)燃光亮之后我們才發(fā)現(xiàn)，C2M要探尋的路遠(yuǎn)比想象的復(fù)雜。
效率與成本博弈
這個(gè)領(lǐng)域，難有幾個(gè)企業(yè)敢宣稱(chēng)盈虧平衡。摁下了庫(kù)存成本，供應(yīng)鏈成本又浮了起來(lái)。大多數(shù)企業(yè)把生產(chǎn)交給了代工廠(chǎng)，轉(zhuǎn)移成本給上游，將心思花在設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)上，企業(yè)輕裝上陣快速擴(kuò)張。
但它們?cè)诠⿷?yīng)鏈的地位，不像蘋(píng)果之于富士康。作為小訂單客戶(hù)，這些企業(yè)沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)。它們?cè)谄焚|(zhì)、產(chǎn)品迭代、生產(chǎn)時(shí)間等把控方面，都只能在與供應(yīng)鏈的博弈中進(jìn)行。
在這個(gè)行業(yè)里，似乎從傳統(tǒng)代工廠(chǎng)轉(zhuǎn)型而來(lái)的C2M定制公司會(huì)好過(guò)一些。廣東中山就有這么一家工廠(chǎng)，據(jù)稱(chēng)其本是柒牌、雅戈?duì)柕绕放频拇S(chǎng)，后來(lái)調(diào)整了生產(chǎn)線(xiàn)滿(mǎn)足定制服裝的生產(chǎn)。
C2M定制的供應(yīng)鏈成本問(wèn)題，在于效率不高。每件定制服裝尺寸不一，流水線(xiàn)難以完成大批量、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。
在中山這家工廠(chǎng)里，一卷粉紫色的布料正緩緩劃過(guò)自動(dòng)裁床，紅外線(xiàn)根據(jù)主控電腦的數(shù)據(jù)，畫(huà)版裁衣。裁片與用戶(hù)的數(shù)據(jù)表被一起裝進(jìn)一個(gè)塑料籃子，隨著流程轉(zhuǎn)入人工縫制階段。
這層樓有幾十個(gè)員工在縫紉機(jī)前忙碌，有的專(zhuān)門(mén)縫制衣袖，有的專(zhuān)門(mén)縫制領(lǐng)口……氣懸浮設(shè)備已幫11號(hào)工位配好下一個(gè)需要縫制的衣袖，她將剛縫好的衣袖放回籃子任其流去下一道工序，頭都不抬地取下裁片，繼續(xù)工作。
每一道工序，裁片待在員工手中的時(shí)間，不足1分鐘，整件襯衫制成，無(wú)需30分鐘。但作為用戶(hù)，他們被服裝定制公司告知的第一件事卻是，穿到襯衫要等15天。
這中間，其實(shí)是公司消化供應(yīng)鏈成本的緩沖地帶。
一般而言：在用戶(hù)等待的15天里，數(shù)據(jù)第2天被量體師傳到工廠(chǎng)，工廠(chǎng)最遲第13天生產(chǎn)、發(fā)貨，最后兩天物流配送。中間的12天，用來(lái)組織生產(chǎn)。
以量品定制為例，其為用戶(hù)提供10多種布料、領(lǐng)型、袖口的選擇，組合下來(lái)有10多萬(wàn)件不同的襯衫。但它們也遵循“二八原則”，80%的銷(xiāo)售來(lái)自于20%的款式。
就像是去飯店點(diǎn)菜，菜單是先定好的。運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，廚師會(huì)發(fā)現(xiàn)，到店80%的客人都會(huì)吃菜單上20%的菜品。這些菜品中可能有青椒肉絲和土豆肉絲，廚師會(huì)事先讓一個(gè)墩子師傅專(zhuān)切肉絲，再與不同的配菜組合，這樣就會(huì)高效。廚師在組織菜品的加工過(guò)程。
工廠(chǎng)會(huì)在這12天里，等待足夠多的點(diǎn)同樣“菜品”的人，從而組織生產(chǎn)。當(dāng)選擇A布料的訂單湊足一卷布時(shí)，自動(dòng)裁床就可以一下子裁完這卷布。而不是裁一件后，機(jī)床前來(lái)兩個(gè)壯漢再換一卷其他的布。
此外，穿這種布料的用戶(hù)里，有人會(huì)喜歡圓袖口，也有人會(huì)喜歡方袖口，它們將再次排列組合，等待同類(lèi)項(xiàng)“拼單”。
這樣的等待，將一直持續(xù)到第13天。到時(shí)，不管單量夠不夠，為了保證用戶(hù)第15天能收到衣服，它們都得被搬上流水線(xiàn)了。
組織生產(chǎn)過(guò)程中，最大的不確定性便是單量。這是整個(gè)市場(chǎng)面臨的問(wèn)題，訂單波動(dòng)，產(chǎn)能跟著市場(chǎng)走。
還記得2016年第一季度，知名內(nèi)衣品牌維多利亞的秘密同店銷(xiāo)量下滑1%。這使其全球最大代工廠(chǎng)維珍妮，上半年利潤(rùn)暴跌90%，并引發(fā)大量裁員。到下半年，維珍妮拿到安德瑪、阿迪達(dá)斯等訂單后，又開(kāi)始在東南亞大肆建廠(chǎng)擴(kuò)充產(chǎn)能。
那年7月之前，大多數(shù)富士康流水線(xiàn)員工只拿著每月1800元~2500元不等的工資，想加班都沒(méi)活干。
而iPhone7訂單涌入后，鄭州富士康推出獎(jiǎng)勵(lì)，每推薦一個(gè)人入廠(chǎng)，可獲得600元獎(jiǎng)金。河南能源化工集團(tuán)甚至召開(kāi)會(huì)議，要求下屬煤業(yè)公司派工人支援鄭州富士康。
市場(chǎng)需求過(guò)大，需要擴(kuò)充產(chǎn)能；市場(chǎng)需求過(guò)小，就只能死撐機(jī)器空轉(zhuǎn)的成本。代工廠(chǎng)之殤，所有行業(yè)無(wú)一幸免，不管是服裝、手機(jī)，還是雨傘、充電寶、自行車(chē)……
C2M定制的市場(chǎng)遠(yuǎn)未打開(kāi)，訂單量往往低于產(chǎn)能，養(yǎng)著工人和機(jī)器隨時(shí)可能沒(méi)活干，企業(yè)只能體驗(yàn)沖浪般的刺激。
在這樣的情況下，工廠(chǎng)同時(shí)承接品牌代工和C2M定制業(yè)務(wù)，或許會(huì)好得多。
一般從代工工廠(chǎng)轉(zhuǎn)型而來(lái)的服裝定制公司，都會(huì)將將C2M模式與大貨模式相結(jié)合，削峰填谷。作為品牌商的代工廠(chǎng)，大貨訂單基本會(huì)排著隊(duì)。只要C2M模式下銷(xiāo)量低于產(chǎn)能，它將把剩下的產(chǎn)能分配給大貨模式，保證整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)飽和運(yùn)轉(zhuǎn)。反之，若是訂單量超過(guò)產(chǎn)能，加班生產(chǎn)等常規(guī)手段外，低利潤(rùn)率的大貨模式完全可以協(xié)助生產(chǎn)。
渠道博弈是痛點(diǎn)
服裝定制領(lǐng)域，捕獲用戶(hù)的渠道有兩種。一是以蝦想網(wǎng)絡(luò)定制為代表的全程網(wǎng)上交易模式：用戶(hù)網(wǎng)上下單時(shí)，輸入自己的尺寸數(shù)據(jù)，直接傳到工廠(chǎng)進(jìn)行生產(chǎn)。
但從主流而言，還是第二種，就是量品、衣邦人等企業(yè)推出的量體師上門(mén)服務(wù)。每當(dāng)用戶(hù)發(fā)起預(yù)約，當(dāng)?shù)亓矿w師將及時(shí)響應(yīng)，與用戶(hù)確定時(shí)間、地點(diǎn)，并在24小時(shí)之內(nèi)服務(wù)。
人具有最大的不確定性，如何組織量體師標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，是一道難題。量體師飛單，就是服裝定制企業(yè)的集體焦慮。
在一家傳統(tǒng)旗袍定制門(mén)店里，量體師小楊很會(huì)與用戶(hù)打交道。預(yù)約上門(mén)時(shí)，她偶爾還會(huì)為用戶(hù)帶上一些小禮品，掛件、布偶，甚至橄欖油。只要是她服務(wù)過(guò)的用戶(hù)，第二次購(gòu)買(mǎi)總會(huì)直接給她打電話(huà)，讓她幫忙下單。
小楊下單，并不是同一個(gè)門(mén)店。很有可能，她會(huì)將用戶(hù)訂單給到了另一個(gè)門(mén)店，這個(gè)門(mén)店給予她高出原有提成5%以上的報(bào)酬。
用戶(hù)信任小楊，同樣信任她所推薦的商家，這成了“員工賦能平臺(tái)”的尷尬。
那么取代量體師？這不現(xiàn)實(shí)。量體師是渠道，盡管以后AI、大數(shù)據(jù)能替代量體師的數(shù)據(jù)采集工作，這一群人依舊有價(jià)值。
因?yàn)椤叭デ馈辈还馐浅杀締?wèn)題，還是服務(wù)問(wèn)題。當(dāng)量體師有溫度的服務(wù)傳遞到用戶(hù)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生用戶(hù)價(jià)值溢價(jià)。
企業(yè)間的火藥桶，轉(zhuǎn)向具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提成比例，誰(shuí)的提成比例給得高，誰(shuí)就不容易被飛單。大量企業(yè)開(kāi)啟補(bǔ)貼模式，為量體師加薪，為用戶(hù)降價(jià)。
但超出企業(yè)盈虧線(xiàn)的補(bǔ)貼，最后的結(jié)果并不美好。滴滴與快的合并、美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)抱團(tuán)，市場(chǎng)告訴我們，盡管在資本的寒冬，補(bǔ)貼也難以擠出競(jìng)爭(zhēng)者。
目前，這方面各有各薪酬設(shè)計(jì)。比如量品引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，衣邦人有似乎后末尾淘汰制推出。但如何從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，還是提成比例。
這要求企業(yè)進(jìn)一步提升效率，縮減在生產(chǎn)等待匹配同類(lèi)項(xiàng)的成本，使得和普通大貨代工模式一樣。最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)，“生產(chǎn)效率高—量體師提成比例高—銷(xiāo)售訂單規(guī)模大—生產(chǎn)效率高”，這其實(shí)是一個(gè)相輔相成的循環(huán)狀態(tài)。
只是，現(xiàn)在考驗(yàn)公司的是，先提高提成比例，還是先等訂單規(guī)模？
