2013年7月9日，美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》（中文版）刊登旅美博士后學(xué)者的一篇文章——體驗(yàn)美國(guó)零售業(yè)的“海底撈”引起業(yè)內(nèi)關(guān)注。文章從作者自己的視角闡述美國(guó)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化，但不經(jīng)意間“海底撈”這個(gè)中國(guó)專屬餐飲品牌與美國(guó)第二大零售企業(yè)“好市多”（Costco）發(fā)生關(guān)聯(lián)，十分引人注目。
好市多，不為大多數(shù)國(guó)人熟知。引起我們更多注意的是來(lái)自《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇閑文，它提出了“美國(guó)的海底撈”概念。
說到倉(cāng)儲(chǔ)式超市或倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店（Warehouse Store），以及曾經(jīng)的普爾斯瑪特（PriceSmart）、萬(wàn)客隆（Makro）和山姆會(huì)員店（Sam’s Club），大多數(shù)消費(fèi)者還記憶猶新。倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在臺(tái)灣地區(qū)又稱為“連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店”；好市多正是美國(guó)甚至全球最大的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制的連鎖零售商，而且按照營(yíng)業(yè)額計(jì)算已經(jīng)位居全美第二大、全球第七大零售商。
美國(guó)的零售業(yè)不僅規(guī)模大，而且發(fā)達(dá)的業(yè)態(tài)、成熟的商業(yè)模式和知名的品牌為業(yè)內(nèi)所津津樂道。好市多是美國(guó)會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)連鎖超市的鼻祖，其影響可想而知。
好市多創(chuàng)始于與上世紀(jì)70年代，在全球擁有6700萬(wàn)名會(huì)員，在41個(gè)國(guó)家和地區(qū)運(yùn)營(yíng)著629家賣場(chǎng)。目前全球員工17.4萬(wàn)人，年銷售額超過970億美元。好市多更在美國(guó)、加拿大和英國(guó)運(yùn)營(yíng)著網(wǎng)上商城，開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
2008年全球金融危機(jī)讓很多企業(yè)吃了苦頭，甚至一蹶不振。以零售業(yè)為例，消費(fèi)者購(gòu)買力的下降大大影響了零售商的業(yè)績(jī)。但是，好市多在金融危機(jī)之后逆勢(shì)而上，表現(xiàn)出眾。
從好市多過去五年的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)可以看出，2008年的金融危機(jī)讓好市多打了個(gè)噴嚏，2009年銷售業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑。但在隨后幾年里，公司業(yè)務(wù)強(qiáng)勁反彈，2012年達(dá)到970多億美元的歷史最高值。同時(shí)，公司的會(huì)員數(shù)量尤其是公司金星級(jí)和商務(wù)級(jí)會(huì)員數(shù)量出現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。2012年度，好市多僅會(huì)員費(fèi)的收入在銷售收入中的占比已經(jīng)超過2%。
在全球金融危機(jī)和后續(xù)“擺尾效應(yīng)”導(dǎo)致很多國(guó)家和區(qū)域的零售業(yè)低迷的今天，我們需要聚焦一下好市多，探究一下它的逆勢(shì)發(fā)展之道。
這是怎樣的一個(gè)模式
那么，究竟是什么讓好市多在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售領(lǐng)域獲此佳績(jī)？我們的初步結(jié)論是，好市多在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)層面的理性定位與運(yùn)營(yíng)層面的有限性策略，是促其實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)營(yíng)的思想和策略基礎(chǔ)。
唱衰自己
首先，我們看看好市多的競(jìng)爭(zhēng)理念。
傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷理論認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)是通過滿足和超過客戶需求而超越競(jìng)爭(zhēng)。在好市多的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，我們看到的是一個(gè)全面重視競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，把自己定位在與多種商業(yè)零售模式直接和全面的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，而且這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分為四個(gè)層面。
在企業(yè)2012年報(bào)中，好市多公開聲稱，要與分布在美國(guó)及加拿大等北美各處800多家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制企業(yè)開展競(jìng)爭(zhēng)，其中主要是沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店和BJ’s Warehouse Club。這不妨視為好市多近身肉搏的第一層競(jìng)爭(zhēng)層面。第二個(gè)層面，好市多還聲稱要與全球及區(qū)域型運(yùn)營(yíng)的各類批發(fā)及零售商開展競(jìng)爭(zhēng)，包括超級(jí)市場(chǎng)、購(gòu)物中心、百貨店、專賣店、加油站以及網(wǎng)店。這其中的沃爾瑪、Target、Kohl’s和亞馬遜是這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層面的主要代表。第三個(gè)層面，好市多認(rèn)為還要與Lowe’s、家得寶、Office Depot、Petsmart、Staples、Kroger、TraderJoe’s、Whole Foods、CVS、Walgreens和百思買等專營(yíng)零售商競(jìng)爭(zhēng)。他們的特點(diǎn)是低成本、專項(xiàng)品類運(yùn)營(yíng)。第四層面的競(jìng)爭(zhēng)，就是國(guó)際市場(chǎng)。好市多認(rèn)為在美國(guó)以外的國(guó)際市場(chǎng)也面臨上述類似的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
也許正是因?yàn)楹檬卸噙@種“唱衰”自己、置自己于死地而后生的競(jìng)爭(zhēng)理念，才使得企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程中得以形成自身特色，博采眾家之長(zhǎng)，贏得客戶滿意和不俗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。相比中國(guó)大陸的大部分上市企業(yè)，在彼此的年報(bào)中都“羞于”談及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者拿幾個(gè)國(guó)際企業(yè)做做樣子，反差極大。中外企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化理念和心態(tài)上的差異性也顯現(xiàn)出來(lái)了。
有研究表明，美國(guó)發(fā)生金融危機(jī)以后，促使美國(guó)中產(chǎn)階層消費(fèi)者重新設(shè)計(jì)家庭消費(fèi)模式。而我們不妨假設(shè)，正是在這種社會(huì)大背景下，好市多公司里負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的MBA們使用經(jīng)典管理工具——“五力分析”模型，對(duì)北美地區(qū)的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店商業(yè)零售及批發(fā)模式進(jìn)行系統(tǒng)分析，從而得出了追求高品質(zhì)的物有所值的經(jīng)營(yíng)理念。這種理念的延伸就形成了好市多在運(yùn)營(yíng)層面的“有限性原則”，提高了現(xiàn)在好市多產(chǎn)品和服務(wù)定位對(duì)于美國(guó)中產(chǎn)階層的吸引力。試想，在合理適中的價(jià)格前提下仍可享用原有的品質(zhì)和專享會(huì)員服務(wù)，何樂而不為呢？美國(guó)價(jià)值觀的核心也就是“捍衛(wèi)”自身的生活方式�；谏鲜黾僭O(shè)和沙盤推演，這也許就是好市多會(huì)員數(shù)量尤其是“金星級(jí)”會(huì)員2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后依舊快速增長(zhǎng)的原因之一。
其次，在好市多獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)理念的引導(dǎo)下，好市多形成了自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略，概括起來(lái)就是一句話：好市多承諾以市場(chǎng)上的最低價(jià)格持續(xù)向會(huì)員提供品類豐富的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，即“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，好市多尋求減少每個(gè)產(chǎn)品線上的貨品種類，產(chǎn)品組合的原則是讓商品規(guī)格、型號(hào)和顏色搭配實(shí)現(xiàn)快消的目的。同時(shí)，在庫(kù)房的動(dòng)態(tài)商品庫(kù)存量方面好市多也始終保持在一個(gè)最佳水平范圍內(nèi)。
6個(gè)有所不為
好市多經(jīng)營(yíng)模式的“有限性”特色是有別于其他企業(yè)商業(yè)模式的核心。
這家世界級(jí)會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)連鎖超市身上，有著明顯的“有限性原則”（或稱為適用性原則），基本特征就是還俱樂部本來(lái)面貌。好市多充分將俱樂部的經(jīng)營(yíng)理念在大賣場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)了落地，因?yàn)榫銟凡康慕?jīng)營(yíng)宗旨就是針對(duì)有限的群體提供特定的服務(wù)。這是其他零售商忽略的，卻構(gòu)成了好市多經(jīng)營(yíng)模式的重要因素。
首先，這個(gè)有限性原則表現(xiàn)在文化取向上。在美國(guó)本土生長(zhǎng)的企業(yè)，攜天時(shí)、地利、人和之便利，全然沒有了文化掣肘；倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店所依仗的汽車文化、社會(huì)因素和業(yè)態(tài)模式都使得倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員超市在美國(guó)可以得到良好的發(fā)展。美國(guó)人的價(jià)值觀相對(duì)簡(jiǎn)單和專一，消費(fèi)觀相對(duì)成熟。這些都有助于倉(cāng)儲(chǔ)式超市在美國(guó)文化的土壤里繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。好市多倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店正是充分利用并強(qiáng)化了美國(guó)消費(fèi)者對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制的價(jià)值認(rèn)同，從而獲得了市場(chǎng)價(jià)值回報(bào)。
第二個(gè)有限性原則是目標(biāo)客戶群的定位。根據(jù)好市多的價(jià)值取向和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，她的目標(biāo)客戶群基本鎖定在年收入8萬(wàn)～10萬(wàn)美元的所謂中產(chǎn)階層群體。這個(gè)相對(duì)聚焦的定位群體，有著獨(dú)特的價(jià)值取向。中產(chǎn)階層生活安逸，價(jià)值觀清晰，價(jià)值訴求高尚而簡(jiǎn)約，對(duì)于零售商來(lái)說非常有利于使用有限但適用的消費(fèi)理念，提供優(yōu)質(zhì)、高品位的產(chǎn)品和服務(wù)。這在好市多賣場(chǎng)里的產(chǎn)品組合中得到很好的體現(xiàn)。這樣的定位使得好市多近年的會(huì)員總數(shù)直線上升。
第三個(gè)有限性原則，即可選商品的有限性。相比其他零售巨頭動(dòng)輒幾萬(wàn)種甚至十萬(wàn)種商品種類（例如沃爾瑪），好市多只有不超過4000種商品在售賣。但是用好市多自己的話說，雖然僅有幾千種商品，卻“僅提供最好的品質(zhì)和最好的價(jià)格給會(huì)員”，真正踐行“俱樂部”的定位，實(shí)現(xiàn)了有限與增值間的戰(zhàn)略平衡。
以家電品類中吸塵器為例。本來(lái)?yè)碛兄辽賻资畟�(gè)品牌的吸塵器，在好市多的賣場(chǎng)里僅僅提供英國(guó)Dyson單一品牌。了解和喜歡Dyson品牌吸塵器的消費(fèi)者，一定是那些為該品牌功能的創(chuàng)新、工藝的精良、外觀的品位所折服的消費(fèi)者。
好市多的有限性原則也是動(dòng)態(tài)的。好市多善于在有限性與增值性之間為會(huì)員提供驚喜。好市多是全球紅酒銷售最大的零售平臺(tái)之一。從特別設(shè)計(jì)的精致酒柜到酒品，都提供了有限但極具吸引力的商品。而紅酒文化的主要消費(fèi)對(duì)象和傳播群體也正是中產(chǎn)階層。
再以洗衣機(jī)為例，歐美日等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體都有眾多優(yōu)秀的可選品牌。然而在好市多，只有美泰克Maytag和惠而浦whirlpool兩個(gè)美國(guó)本土的洗衣機(jī)品牌，全然沒有日本和歐洲著名品牌的身影。商品外觀清一色為帶有金屬質(zhì)感的銀灰色，呈現(xiàn)出一種品質(zhì)的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度。這又使得人們不由自主地聯(lián)想上述兩個(gè)美國(guó)品牌的故事。而他們的目標(biāo)客戶也正是美國(guó)的中產(chǎn)白領(lǐng)一族。
另外值得一提的是，好市多把有限的品類和品牌的選擇也授予了中國(guó)品牌——海爾（Haier）和聯(lián)想（Lenovo）。在一款居家移動(dòng)式換氣機(jī)產(chǎn)品中，好市多推薦了海爾品牌。聯(lián)想品牌的筆記本電腦也在商品范圍內(nèi)。從一個(gè)側(cè)面說明了中國(guó)品牌以物美價(jià)廉的形象在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力在提高。同時(shí)，也說明了好市多對(duì)于商品和服務(wù)有自己獨(dú)特的價(jià)值判斷。
