盤點(diǎn)2005年企業(yè)管理理論，來自大西洋彼岸的"藍(lán)海戰(zhàn)略"（BlueOceanStrategy）無疑是最為吸人眼球的新概念。許多企業(yè)對其頂禮膜拜，幾乎奉為新的"企業(yè)圣經(jīng)"；也有許多人認(rèn)為其只是新瓶裝舊酒式的概念炒作。對于紡織企業(yè)來說，"藍(lán)海戰(zhàn)略"又意味著什么呢？

　　"藍(lán)海戰(zhàn)略"是由歐洲工商管理學(xué)院教授W?錢?金和勒妮?莫博涅，基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究而提出來的。他們認(rèn)為，市場可分為"紅海"和"藍(lán)海"，"紅海"代表已知的市場空間，"藍(lán)海"代表未知的市場空間，企業(yè)如要贏得明天，是不能靠與對手競爭的，而是要開創(chuàng)"藍(lán)海"----蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。換句話說，所謂的"藍(lán)海戰(zhàn)略"就是企業(yè)從關(guān)注并超越競爭對手（擺脫"紅海"），轉(zhuǎn)為向買方提供價值飛躍，從而開啟巨大潛在需求，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界（開創(chuàng)"藍(lán)海"）。

　　企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與對手針鋒相對地競爭。它們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn)，為市場份額而戰(zhàn)，為實現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。然而在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的"紅海"，即競爭激烈的已知市場空間中，并與對手爭搶日益縮減的利潤額。

　　與價格戰(zhàn)的模式不同，"藍(lán)海"模式不再以市場占有率為核心，以傷己進(jìn)而傷人、打擊對手進(jìn)而存活自己的方式來尋求發(fā)展，而是強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)新。在"藍(lán)海策略"中，"價值"和"創(chuàng)新"同樣重要；創(chuàng)建"藍(lán)海"成敗關(guān)鍵并非尖端科技的創(chuàng)新，也不是"進(jìn)入市場的時機(jī)"，而是"創(chuàng)新"和"實用"、"售價"和"成本"兩組的密切配合。"藍(lán)海策略"的特色有五：開創(chuàng)沒有競爭的新市場；不與對手競爭，使競爭變得不相干；創(chuàng)造出新的需求，并透過成本控制，追求持續(xù)領(lǐng)先；同時追求顧客所能獲得的高價值與產(chǎn)品的低成本；調(diào)整整個公司的操作系統(tǒng)，給以完全的配合。

　　企業(yè)評論界普遍認(rèn)為，"藍(lán)海戰(zhàn)略"是企業(yè)戰(zhàn)略研究的一個新突破，將構(gòu)建起一種新型的競爭模式。

　　如何把握"藍(lán)海戰(zhàn)略"的內(nèi)涵呢？提出"藍(lán)海戰(zhàn)略"的W?錢?金認(rèn)為：創(chuàng)新是可以系統(tǒng)尋求的，創(chuàng)新是可以有一定的范式，是有一定思維方式，有一定理論框架，有一定方法論引導(dǎo)，有一定分析性框架的，把風(fēng)險最小化的，這就是價值創(chuàng)新。W.錢?金舉了這樣一個例子，發(fā)明錄像機(jī)的公司叫安派克斯，但是沒有人知道。但是人人都知道索尼，因為它靠錄像機(jī)賺錢了。發(fā)明某些東西的企業(yè)不見得是最后靠這個東西賺錢的企業(yè)，而我們只記得最后賺錢的企業(yè)。如果你僅僅在技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新，80％的可能性就是最后你下了這個蛋，被別人孵走，別人獲利了。索尼不僅僅在技術(shù)創(chuàng)新，同時也在價值上創(chuàng)新，因此他們非常幸運(yùn)地開辟了"藍(lán)海"。"藍(lán)海策略"是有關(guān)如何獲利如何賺錢的。不要執(zhí)著于誰是第一個，而是要看到誰最后賺錢獲利，這才是重要的。

　　在區(qū)分"紅海戰(zhàn)略"和"藍(lán)海戰(zhàn)略"時，W?錢?金指出"紅海戰(zhàn)略"主要是在已有已知的市場空間競爭，在這里重要的是，相對于對手，你是成本比他低，還是比他更加可以達(dá)到差異化。而"藍(lán)海戰(zhàn)略"不局限已有的產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候"藍(lán)海"是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時候"藍(lán)海"可以在"紅海"中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥?zhǔn)�，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭，實際上咖啡已經(jīng)貨品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，就在原有"紅海"中開辟了"藍(lán)海"，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。W.錢?金表示，經(jīng)過近20年統(tǒng)計研究結(jié)果顯示，在新推出業(yè)務(wù)過程當(dāng)中，企業(yè)有86％是投入"紅海"業(yè)務(wù)，14％是投入"藍(lán)海"業(yè)務(wù)，而"藍(lán)海"業(yè)務(wù)最后對于利潤影響達(dá)到61％，也就是達(dá)到總利潤61％。

　　如何制定藍(lán)海戰(zhàn)略，使它變成一個非常系統(tǒng)性的可執(zhí)行的戰(zhàn)略？"藍(lán)海戰(zhàn)略"的提出者表示，"藍(lán)海戰(zhàn)略"就像人一樣有身體各部分。領(lǐng)導(dǎo)決策就是它的頭腦，主要是如何用有限的資源在有限時間內(nèi)，動員那些沒有動力的員工來實施"藍(lán)海戰(zhàn)略"；價值創(chuàng)新是核心即軀干，主要是如何在戰(zhàn)略上同時追尋差異化和低成本；而四肢就是如何動員你所有的各級員工為公司未來執(zhí)行這樣一個遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略而努力。就像完整的人一樣不可能缺胳膊短腿，也不可能缺腦袋一樣，一切要形成整體才能形成"藍(lán)海戰(zhàn)略"的整體。

　　作為一種管理的新思路，對于大多數(shù)在"紅海"中的紡織企業(yè)來說，"藍(lán)海戰(zhàn)略"是具有借鑒作用的。

　　產(chǎn)生"藍(lán)海戰(zhàn)略"的背景是市場競爭激烈，企業(yè)利潤下降，我們紡織企業(yè)正面臨著這樣的局面。一方面，國內(nèi)市場紡織品供過于求，市場競爭日趨激烈；另一方面，一批發(fā)展中國家的紡織企業(yè)作為競爭對手正在崛起，不僅同我們競爭發(fā)達(dá)國家的市場，而且還將直接進(jìn)入中國市場造成與國內(nèi)企業(yè)的競爭。盡管在管理、質(zhì)量、效益、成本等整體水平上我國紡織企業(yè)比對方好得多，但給人做貼牌加工，而無法控制市場，卻使我國紡織品的優(yōu)勢和利益無法得到真正的體現(xiàn)。因此，在戰(zhàn)略思路上積極創(chuàng)新顯得尤為重要。

　　為了擺脫壓價競爭的循環(huán)，許多企業(yè)已經(jīng)做好了開創(chuàng)"藍(lán)海"的準(zhǔn)備。在國內(nèi)市場縱橫多年的臺灣富強(qiáng)鑫公司執(zhí)行長蔡勝宗表示，過去是以生產(chǎn)導(dǎo)向為主要發(fā)展方向，但是如果學(xué)習(xí)其他產(chǎn)業(yè)，以"滿足顧客需求"為導(dǎo)向，并運(yùn)用創(chuàng)新思維與方法來經(jīng)營，即使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也能像高科技產(chǎn)業(yè)一樣可以持續(xù)創(chuàng)造高產(chǎn)值、高附加價值、持續(xù)高度成長。所以富強(qiáng)鑫將以提供顧客"高附加價值"的解決方案，作為本年度的主要發(fā)展方向，以擺脫"紅海"中的競爭。

　　值得注意的是，以價值創(chuàng)新為核心理念的"藍(lán)海戰(zhàn)略"并非適合于所有的企業(yè)，企業(yè)須先分析其具體情況再作出選擇。"藍(lán)海戰(zhàn)略"強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)新，但創(chuàng)新本身的風(fēng)險并不比不創(chuàng)新小。很多企業(yè)在現(xiàn)有的"紅海"競爭中就已經(jīng)難以招架，也就很難分出精力來進(jìn)行價值創(chuàng)新。

　　不少專家指出，實際最為高明的競爭是"紅海"和"藍(lán)海"的組合，一方面引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，充分獲取利潤，一方面利用"藍(lán)海智慧"打擊對手，維護(hù)自身利益，使自己的地位能夠得以延續(xù)。這就是卡西歐模式，將價格戰(zhàn)與價值創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合，先是價值創(chuàng)新，然后面對跟隨者展開"紅海"競爭，同時進(jìn)行新的價值創(chuàng)新，如此循環(huán)往復(fù)，保證自身地位和豐厚的利潤。