美國(guó)一家規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)內(nèi)容與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雷同的銀行，盡管內(nèi)部人員從上到下工作都很努力，但整體經(jīng)營(yíng)情況卻是一般。一次該銀行在其汽車(chē)貸款業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)因?yàn)閮?nèi)部流程改變而產(chǎn)生的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)--即以24小時(shí)完成現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手48小時(shí)才能完成的汽車(chē)貸款手續(xù)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)銀行業(yè)，用對(duì)手一半的時(shí)間就完成一筆汽車(chē)貸款業(yè)務(wù)，真是一項(xiàng)很具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這項(xiàng)通過(guò)改變內(nèi)部流程而產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)，很容易被競(jìng)爭(zhēng)者所模仿。銀行負(fù)責(zé)人受這項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)的啟發(fā)，開(kāi)始實(shí)施以縮短時(shí)間為目標(biāo)的戰(zhàn)略整合，通過(guò)對(duì)設(shè)備、流程、人員等眾多元素的整合，使公司成為美國(guó)信貸速度最快的銀行。由一項(xiàng)流程戰(zhàn)術(shù)而產(chǎn)生的對(duì)公司戰(zhàn)略的整合，不僅使這個(gè)銀行成為美國(guó)國(guó)內(nèi)眾多銀行中獨(dú)具特色的銀行，而且也使公司進(jìn)入了美國(guó)贏利能力最佳的銀行名單中。

以上案例是一個(gè)典型的逆向營(yíng)銷(xiāo)案例，即把銀行某項(xiàng)不能長(zhǎng)期保持的業(yè)務(wù)流程速度優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為公司的經(jīng)營(yíng)特色和優(yōu)勢(shì)，將戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)。在國(guó)內(nèi)，大多數(shù)公司是先制定公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，而后在實(shí)施階段性的戰(zhàn)術(shù)，這樣做常常會(huì)因?yàn)榫唧w情況的變化而導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，而且戰(zhàn)略也會(huì)因?yàn)槟骋浑A段戰(zhàn)術(shù)上的慘敗而變得不具有指導(dǎo)價(jià)值。這樣的例子很多，如秦池因?yàn)閺V告戰(zhàn)術(shù)上的失誤而導(dǎo)致公司慘敗，三株因?yàn)樘幚硪粋�(gè)用戶(hù)上的失誤而導(dǎo)致崩潰，中山小霸王因?yàn)閮?nèi)部人員溝通上的失敗而一蹶不振，香雪海品牌因?yàn)槭褂脮r(shí)間上的不當(dāng)而導(dǎo)致公司面臨倒閉，不得不以100多萬(wàn)元的低價(jià)賣(mài)掉了這個(gè)曾經(jīng)揚(yáng)名國(guó)內(nèi)的品牌。

在這里，筆者不是說(shuō)戰(zhàn)略對(duì)公司沒(méi)有什么用處，只是想表明戰(zhàn)術(shù)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)更具有實(shí)際操作價(jià)值。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在面臨強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，戰(zhàn)略上的部署基本上是沒(méi)有什么實(shí)際價(jià)值的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)沒(méi)有主動(dòng)權(quán)，完全處于一種“因?qū)Ψ阶兌��?rdquo;的狀態(tài)，他們只能改變自己來(lái)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和強(qiáng)大的對(duì)手。達(dá)爾文的"進(jìn)化論"實(shí)際上就是動(dòng)植物們?cè)谌〉靡淮未螒?zhàn)術(shù)上的勝利后的戰(zhàn)略結(jié)果。

現(xiàn)在很多中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都喜歡高談“戰(zhàn)略”，而且策劃界也都開(kāi)口閉口“某某戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略上的規(guī)劃的確能滿(mǎn)足人們對(duì)美好未來(lái)的向往，讓人激動(dòng)，而且?guī)Ыo談?wù)撜咭环N教父般的感受。其實(shí)大家都在像一只只自以為是的恐龍一樣悠閑地散步，“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源戰(zhàn)略整合、品牌戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略……”經(jīng)常出現(xiàn)在大家的眼前。戰(zhàn)略到底是什么呢？打個(gè)比方說(shuō)，戰(zhàn)略好比是人生，結(jié)果并不重要，重要的是人生的過(guò)程和在過(guò)程中的感受。對(duì)于一個(gè)講戰(zhàn)略的公司領(lǐng)導(dǎo)而言，他的思維是從上而下的，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，然而目標(biāo)并不是一日而成的，它在建立過(guò)程中必定有很多的坎坷和失敗。企業(yè)經(jīng)營(yíng)就如同人生一樣，它的過(guò)程和目標(biāo)是種可能。在企業(yè)中，戰(zhàn)略往往是些平淡的雷同的目標(biāo)，但戰(zhàn)術(shù)則是些極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和閃光智慧的計(jì)謀。

以國(guó)內(nèi)服飾行業(yè)企業(yè)為例，美斯特邦威的“虛擬營(yíng)銷(xiāo)”戰(zhàn)略實(shí)際就是渠道戰(zhàn)術(shù)的擴(kuò)大和發(fā)展，而杉杉的“服飾多元化”戰(zhàn)略是基于優(yōu)質(zhì)面料戰(zhàn)術(shù)的。家電廠中，海爾的品牌戰(zhàn)略是優(yōu)質(zhì)星級(jí)服務(wù)戰(zhàn)術(shù)的發(fā)展，海信的“做百年企業(yè)”戰(zhàn)略則是以穩(wěn)定的質(zhì)量為前提的。

再以服飾行業(yè)為例，現(xiàn)在中小服飾企業(yè)在戰(zhàn)略上根本無(wú)法與杉杉、雅戈?duì)柕却笃髽I(yè)相競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼈優(yōu)閷?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略勝利而調(diào)動(dòng)的資源要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中小企業(yè)。中小服飾企業(yè)要想生存和發(fā)展，只能在某項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)上優(yōu)于對(duì)手，如渠道（美特斯邦威就是個(gè)靠專(zhuān)賣(mài)渠道成功的例子）、廣告創(chuàng)意、花色細(xì)分、消費(fèi)者年齡細(xì)分、服飾職能、服飾方便程度等方面。如果中小服飾企業(yè)制定些“品牌經(jīng)營(yíng)”“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額”等戰(zhàn)略目標(biāo)，顯然是不切實(shí)際的。中小服飾企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)在一定程度上說(shuō)是杉杉、雅戈?duì)枴��?bào)喜鳥(niǎo)等行業(yè)領(lǐng)先者給予的，而不是它們能通過(guò)努力得到的。

逆向營(yíng)銷(xiāo)是適合中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的一種思維方式，它為我們提供了得以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，使中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功幾率大大增加。