京東花了95億買了1號店。而作為的深度用戶，應該會了解到沃爾瑪這回是甩了一個虧損的包袱。但，還有一層或許只有極少數(shù)人才會思考——沃爾瑪為什么不能忍1號店再虧了?京東拿下1號店后，與天貓的距離拉近了多少?強強聯(lián)合會不會傷及無辜。
對此，找到一位對沃爾瑪、京東和天貓都極其了解的骨灰級零售操盤手，特購社創(chuàng)始人黃若曾任當當網(wǎng)COO、天貓創(chuàng)始總經(jīng)理，以他在零售界浸泡30多年的眼界為用戶解讀這場大案。
黃若：中國連鎖及電子商務骨灰級領軍人物，江湖人稱“黃藥師”。原網(wǎng)首席運營官，天貓創(chuàng)始總經(jīng)理。有近30年的商業(yè)、業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，曾長期任職多家全球500強企業(yè)高管，歷任易初蓮花、萬客隆、天津家世界等知名企業(yè)總經(jīng)理，執(zhí)行副總裁等職。作為一位實操型的商業(yè)管理者，具有豐富的大型企業(yè)管理經(jīng)驗，同時對東西方不同的企業(yè)體系及消費者行為有著深刻了解。如今追尋內(nèi)心正在創(chuàng)業(yè)中，著有《我看電商》和《我看電商2》，兩本書均在京東和當當上線出售。
沃爾瑪為什么非要賣1號店?
1號店的老板不是投資公司，而是一家零售公司。我在《我看電商》書中寫過，零售公司不管再怎么有錢，都是辛辛苦苦一毛兩毛賺差價賺來的，所以對于沃爾瑪來講，1號店一年虧損10億，相當于是抵消了全球銷售1千個億的銷售，因為線下超市的純利潤只有1%。如果是投資公司，或許能忍受先巨虧，但對于一家零售公司來說真的如割肉。
沃爾瑪當初要買1號店，最主要的原因是他們原本在中國線下做得不夠好，但是又非常需要中國這個巨大的市場，在電商火熱的關(guān)鍵點上他們看到中國的消費者都往線上走，因此想借1號店耕耘中國線上市場，做了幾年下來又不能忍受1號店長期虧損。
在這種尷尬的心態(tài)下，京東愿意出手接盤，一方面能幫助沃爾瑪快速擺脫每年10個億左右的虧損，同時還能換一個價值更高的股票在手里，這對他來講是劃算的。這就好比沃爾瑪在鄂爾多斯有一個爛尾樓，每年巨虧，未來也有可能會增值，但風險系數(shù)太大。而此時房地產(chǎn)公司愿意拿北京五環(huán)的一個樓盤和沃爾瑪調(diào)換，以沃爾瑪?shù)男膽B(tài)當然會愿意。
京東為啥愿買一個虧損的1號店?
京東最想的不是攀上沃爾瑪，而是與天貓和淘寶對抗。而與天貓和淘寶相比，京東最耿耿于懷的是什么——與天貓和淘寶相比差太遠了，購買頻次根本不在一個量級上。
京東從賣數(shù)碼產(chǎn)品起家，雖說后來逐漸延伸到百貨，但用戶對京東的粘性不夠，一個用戶一年下來平均買的次數(shù)不會超過10次，而淘寶天貓這一個數(shù)字卻是50次。如果京東只是把自己當作一個二流電商平臺，一年一個用戶平均買6次8次就夠了，但如果跟天貓、淘寶對標的話，那這個差距就太大太大了。
電商最大的價值就是用戶，購買次數(shù)不僅影響銷售額還影響傳播頻次，用戶買10次就有10詞傳播的機會，買100次就有100次的傳播的機會，這個是京東最大的軟肋，一直想彌補而又乏力。
對于京東來講，此次買了1號店切入超市快消品，可以大大提升用戶的活躍度。第二個還加強了自己在華東地區(qū)的實力，畢竟那是天貓實力最強的地區(qū)。
最重要的一點是，在淘寶和天貓的軟肋上又捅了一刀。京東為啥能活到今天，就是因為前端比不過淘寶和天貓，就拼命在后端加強自己的實力。此次買了1號店與沃爾瑪合作，沃爾瑪?shù)墓⿷湆咏o京東，再整合1號店的倉儲物流，對抗天貓和淘寶又多了一層砝碼。
因此，京東收購1號店是雙贏的，甚至比阿里和蘇寧的合作更有意義，因為蘇寧作為一家零售公司，雖然彌補了天貓?zhí)詫氃跀?shù)碼、家電領域的弱勢，但是蘇寧自己采購的商品很少，大部分商品還是走代銷的模式。而沃爾瑪90%的商品都是自己采購的，供應鏈優(yōu)勢嫁接給京東是太完美了。
既然是雙贏，那么原來的虧損跑哪兒去了?
線上超市類快消品為啥難做?兩個原因，一是采購沒有沃爾瑪、大潤發(fā)有優(yōu)勢，在中國絕大多數(shù)零售公司沒有形成集中采購，但線下超市積累了幾十年具備規(guī)模優(yōu)勢;二是配送成本太高了，毛利又很低，線上運營模式無法吃掉成本。
而1號店，雖然有沃爾瑪?shù)墓⿷溨С�，做了這么多年也有了采購優(yōu)勢。但是營銷成本和配送成本居高不下，因此止不住虧損。
而1號店賣給京東之后，京東會用自己的物流實力把1號店配送成本大大降低，第二個京東的用戶已經(jīng)有1億兩三千萬了，共享用戶也降低了獲客成本。
為什么說95億這個價錢很公道?
1號店2015年的銷售大概有一百多億元，今年的銷售額應該能做到接近200億，按照零售公司的估值慣例來說，一半就是當年銷售額的50%。之前傳的三四百億，那是太扯了。
1號店與京東在運營上會完全打通嗎?
現(xiàn)在還不好說，現(xiàn)在來看，京東應該會覺得1號店還是一個本身有價值的品牌，會讓其繼續(xù)往大做。但是，我不這么認為這種想法會維持多久，就好比當年亞馬遜收購卓越的時候，覺得世界上知道卓越比亞馬遜的人還要多，想把卓越獨立繼續(xù)做大做強。但是幾年以后，卓越就慢慢萎縮了。
等京東把1號店的營養(yǎng)吸干之后，我覺得也會把1號店丟一邊的。畢竟在線上，只有大者恒大，老二最后都被逼殘了。
因此，聰明的商家，今后要多靠近京東而不是1號店。同時，在夾縫中創(chuàng)業(yè)的企業(yè)也會受到擠壓，比如我做的進口食品電商“特購社”，原先京東在食品的供應鏈不強，現(xiàn)在拉上了1號店，強強互補，留給我們這種創(chuàng)業(yè)者找長項的機會就好了很多。
合并后最有可能在哪個環(huán)節(jié)出問題?
一是1號店這邊大量人員流失。
1號店的團隊經(jīng)過好幾次震蕩了，比如說沃爾瑪入股的時候走了一批人，去年創(chuàng)始人離開時又去了一批人，這次肯定又會有大量的人員流失，對于1號店的員工來說也是挺悲慘的。
最大的一個挑戰(zhàn)是兩家公司文化格格不入，看這兩家公司創(chuàng)始人的背景和風格就知道了，如果讓京東的高管來管理1號店，雙方都會覺得很膈應。
沃爾瑪還會愁在中國做不好電商嗎?
對于沃爾瑪來講，這次把1號店賣給京東是一個投資行為，只是成為持有京東5%的股票而已，但是京東不是他的，沒有經(jīng)營權(quán)。
因此，對于沃爾瑪來說，和京東合作只是解決了1號店的困境，但是沒有解決沃爾瑪在中國的困境。沃爾瑪在中國的困境是什么?1995年進入中國，幾十年過去了，但在中國始終沒有找到一個贏利點。在沃爾瑪?shù)奈幕镉幸环N唯我獨尊的感覺，我跟他們高管見面時公開批評——沃爾瑪做零售有兩種辦法，一種叫沃爾瑪?shù)霓k法，一種叫錯誤的辦法，認為可以在美國成功的經(jīng)驗復制到全球，但恰恰中國跟美國的差距又那么大。比如說他所有的東西都強調(diào)中央流程和標準，每個零售店都搞得一模一樣，中國不可能讓你找到一模一樣的房子。中國零售的商品差異也很大，別說東西南北的商品賣得不一樣，就是跨一個省喝的啤酒都不一樣。
以下是京東與沃爾瑪合作的相關(guān)信息
京東股價大漲
目前京東總市值約為288億美金，此次京東通過出讓5%股份買下1號店，由此計算1號店大概估值為14.4億美金(約為95億人民幣)。通過此次收購，證實了1號店沒有達到傳聞中的400億估值。
受本次收購事件影響，京東周一早盤(JD)在美國市場股價大漲，一度漲超8%，截止收盤，京東報價21.06美元，漲幅為4.62%。
目前國內(nèi)其他的B2C網(wǎng)站，唯品會的總市值約為65.8億美金，聚美優(yōu)品總市值約為6.5億美金，當當網(wǎng)總市值約為5.0億美金。
