鎖定“虛擬經(jīng)營”模式十多年后，周成建引領(lǐng)的美特斯·邦威即將推開資本市場的大門。申銀萬國預(yù)計，隨著8月底美邦在深交所的上市，控股70%的公司創(chuàng)始人周成建家族將成為內(nèi)地服裝業(yè)首富，身價將飆升至150億元。
在美特斯·邦威輕資產(chǎn)模式獲得資本市場認(rèn)可的同時，國內(nèi)服裝企業(yè)巨頭雅戈?duì)枀s在把它的戰(zhàn)線越拉越長:2萬多員工，40多個分公司，涉足服裝、紡織、分銷、金融、房地產(chǎn)、公共設(shè)施建設(shè)等多個產(chǎn)業(yè)。美特斯·邦威VS雅戈?duì)�，誰能登高一呼，誰又能主未來中國服裝行業(yè)的沉浮?
借網(wǎng)捕魚的美邦
1995年4月，當(dāng)美特斯·邦威第一家特許專賣店在溫州開業(yè)時，雅戈?duì)栆驳谝淮握紦?jù)了國內(nèi)同類產(chǎn)品市場占有率榜首。
當(dāng)時，資金雄厚的雅戈?duì)栃坌牟匀A東、華南為主戰(zhàn)場，由東向西、由南向北遞次滲透，意欲建立遍布全國的自營渠道。而靠代工起家的美特斯邦威卻遇到了現(xiàn)實(shí)難題:休閑服市場不斷擴(kuò)大，只有成倍購買機(jī)器、擴(kuò)大生產(chǎn)線，才能滿足需求，而當(dāng)時的美特斯·邦威根本沒有大肆擴(kuò)展的實(shí)力。
“工廠的生產(chǎn)很難跟上銷售額的突飛猛進(jìn)，而且產(chǎn)品的質(zhì)量、流程等管理非常麻煩，于是我們決定找珠江三角洲的工廠代工。”美特斯·邦威副總裁王泉庚回憶往昔時說。
從代工起家到找人代工，源自最樸素的商業(yè)思維。“做美特斯·邦威之前，雖然為很多企業(yè)代工，但做夢都想創(chuàng)立自主品牌。當(dāng)時沒有那么多的精力，后來經(jīng)過思考，決定把有限的財力聚焦，將生產(chǎn)、銷售外包，總部強(qiáng)化品牌營銷推廣和款式設(shè)計。這就成了后來一直被人說到的‘虛擬經(jīng)營’。”書寫借網(wǎng)捕魚(特許加盟)故事的周成建坦言，“其實(shí)當(dāng)年沒想那么多”。
后來，周才知道，美特斯·邦威的模式和耐克類似，于是他決心把虛擬經(jīng)營作為美邦發(fā)展中一以貫之的主導(dǎo)思想:即將成衣生產(chǎn)和銷售兩大環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)外包，手上僅留最核心的部分，包括產(chǎn)品設(shè)計、品牌推廣和少量的直營店，集中精力在產(chǎn)品設(shè)計和企業(yè)管理上下功夫�，F(xiàn)在，美邦的設(shè)計團(tuán)隊(duì)每年可以推出7000多個新款。
借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié)——考慮到門店租金、人員工資、稅收等投資都非常巨大，要靠美特斯·邦威當(dāng)時單薄的力量，很難解決，于是最終采取了特許連鎖經(jīng)營策略，加盟商根據(jù)區(qū)域不同，每年分別向美特斯·邦威交納5-35萬元的特許費(fèi)，所有加盟店實(shí)行“復(fù)制式”管理。這種“借網(wǎng)捕魚”的方式，不僅為美邦節(jié)省了至少十多億元投資成本，也讓美邦門店以驚人的速度擴(kuò)展，單店收入亦快速增長。
截至今年3月31日，美邦服飾在除港澳臺外的全國所有省、市、自治區(qū)擁有直營店和加盟店2211家。誰能忽視加盟店給美邦插上的翅膀?05—07年，凈利潤的復(fù)合增長率達(dá)604.05%。
高速增長的背后，是美邦物流、信息系統(tǒng)、流程再造、企業(yè)綜合素質(zhì)的提升。三年前，美邦即在上海南匯征地130畝，總投資1億多元，建設(shè)2萬多平方米的物流中心和休閑產(chǎn)業(yè)設(shè)計村。從1996年至今，美特斯·邦威的信息系統(tǒng)升級了三次。周成建的理想是，讓300到500家工廠直接與2000多家店鋪對接，店鋪的訂單直接到工廠，工廠的貨品直接分包到店鋪。
一切都通過虛擬網(wǎng)絡(luò)去測算、分析、管理，做到真正的“虛擬”。
雅戈?duì)栍萌龡l腿走路
和美邦迥異，雅戈?duì)柨偛美钊绯刹⒉恢M言公司在服裝、房地產(chǎn)、股權(quán)投資上的三條腿走路。在他看來，雅戈?duì)柹踔镣耆袟l件成為一個全國性的房地產(chǎn)企業(yè)。
“從90年代開始，我們以雅戈?duì)柶放茷橹鳂I(yè)，以貿(mào)易和房地產(chǎn)為兩翼，分為3個產(chǎn)業(yè)來做。”李如成指出，雅戈?duì)柲壳耙呀?jīng)形成了三大產(chǎn)業(yè):品牌服裝、房地產(chǎn)和股權(quán)投資。
“雅戈?duì)柡推渌髽I(yè)不一樣的地方，一是擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈。分公司和網(wǎng)點(diǎn)以及品牌管理和零售管理都由雅戈?duì)栔鲗?dǎo)；二是我們的產(chǎn)品從成衣到面料80%以上都是自己工廠生產(chǎn)的，有快速反應(yīng)能力。”李如成稱。
在雅戈?duì)枂T工看來，控制從原材料到生產(chǎn)、銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的好處是，抗風(fēng)險能力加大。“比如今年原材料大幅上漲，我們掌控上游，就不會受制于原材料供應(yīng)商，既可以保證雅戈?duì)柍梢掠昧腺|(zhì)量，還能向其他生產(chǎn)商提供產(chǎn)品，培養(yǎng)新的贏利點(diǎn)。”
有批評者認(rèn)為，在一些非主業(yè)的投資項(xiàng)目上進(jìn)行短平快的投機(jī)，具有相當(dāng)大的風(fēng)險，一旦市場出現(xiàn)大幅度調(diào)整，很容易造成投資虧損，甚至令公司出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)。
雅戈?duì)枌τ谶@一質(zhì)疑有自己的看法。相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者:“雅戈?duì)柺亲鰧?shí)業(yè)起家的，實(shí)業(yè)一般無法幾何級地增長。而房地產(chǎn)是成長型，有階段性，也會有一些風(fēng)險，資金投入也比較密集，目前正在向長三角地區(qū)延伸。今年上半年，紡織服裝還有好的增長，但不會是很大的增長。投資方面，市值是縮水了，但很正常，探索型產(chǎn)業(yè)肯定是有風(fēng)險的，但通過管理還可平衡。”
李如成稱，“如果我們沒有進(jìn)入地產(chǎn)和金融投資，今天的雅戈?duì)柌豢赡苡?00多億的凈資產(chǎn)。”雅戈?duì)栘?fù)責(zé)人稱:“每個企業(yè)都有它發(fā)展的條件、背景，適應(yīng)自己的就是最好的，他們的優(yōu)勢是包袱比較小，管理成本低。但是現(xiàn)在PPG模式也遇到了些危機(jī)，而且他們在品質(zhì)控制和自主研發(fā)上沒有能力。我們的這種模式，在現(xiàn)在商業(yè)分工越來越細(xì)的情況下，會有管理上的風(fēng)險，也不被看好，但是要看怎么去整合。”
“虛擬經(jīng)營”比拼“多元并進(jìn)”
一邊是要把“虛擬經(jīng)營”的輕資產(chǎn)模式進(jìn)行到底，另一邊則是多元并進(jìn)，不僅要建立龐大的紡織服裝帝國，也許還會不小心成為全國性的房地產(chǎn)企業(yè)。不同的戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，美特斯·邦威把核心競爭力定位在品牌營銷和設(shè)計能力上，而雅戈?duì)枀s把自己要發(fā)展的核心競爭力定位在營銷渠道、品牌、生產(chǎn)配送體系和開發(fā)新品能力等多個方面。
即使“虛擬經(jīng)營”的模式創(chuàng)新，也不是獨(dú)門武器，同樣來自溫州的森馬、高邦等品牌，也在把生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)外包出去，輕裝上陣，快速擴(kuò)展，成為虛擬經(jīng)營模式的直接受益者。
后有追兵的美邦以變通求長久。董事長周成建在日前召開的IPO網(wǎng)路演儀式上表示，美邦將繼續(xù)以加盟方式，開拓和建設(shè)國內(nèi)目前尚未被覆蓋的三、四線市場，并在現(xiàn)有的市場營銷網(wǎng)絡(luò)中逐漸細(xì)分出品類專營店。也會對“虛擬經(jīng)營”模式稍做調(diào)整——與前階段純依靠加盟商開店不同，美特斯·邦威計劃在2010年前開出100家左右直營旗艦店，另外，美邦也希望能直接掌管20%左右的店鋪和生產(chǎn)能力。
而龐大的雅戈?duì)枺瑒t希望用IT系統(tǒng)推動對供應(yīng)鏈的整合，讓龐大的身軀某種程度上可以變得輕盈。雅戈?duì)柕男畔⑾到y(tǒng)，要貫穿服裝生產(chǎn)的每一環(huán)節(jié)，從面料、生產(chǎn)、配送到銷售，在辦公室就能看見每一件西服的生產(chǎn)和銷售情況，每一家賣場的銷售情況和每一批西服的配送情況。
“有些偉大是熬出來的”
溫州服裝企業(yè)高邦踏上“虛擬經(jīng)營”是一種主動選擇。1995年，高邦毅然賣掉了工廠，成了一家沒有制造機(jī)器，沒有生產(chǎn)廠房，僅有千臺電腦工作著的服裝公司。與美邦一樣，高邦的生產(chǎn)交給廣東、溫州等地的專業(yè)制造企業(yè)，銷售終端則交給加盟店。然后，高邦再利用ERP信息管理技術(shù)，使供應(yīng)鏈中的計劃、設(shè)計、生產(chǎn)、配送、庫存管理等各個環(huán)節(jié)串連在一起。
高邦總裁朱愛武仍反復(fù)強(qiáng)調(diào)“平衡”。她說，高邦是在以一個合理的速度前進(jìn)。就像長跑一樣，并不在乎一時的名次，因?yàn)?ldquo;有些偉大是熬出來的”。
類似的公司還有溫州森馬集團(tuán)。自創(chuàng)辦以來，森馬就堅定了“虛擬經(jīng)營”的道路，率先在珠三角和長三角整合了一大批生產(chǎn)能力強(qiáng)大的生產(chǎn)廠家。
輕資產(chǎn)模式容易勝出
第一紡織網(wǎng)總編汪前進(jìn)認(rèn)為，在目前銀根緊縮的情況下，輕資產(chǎn)模式更容易脫穎而出。但這種模式不是容易模仿的。輕資產(chǎn)指的是固定資產(chǎn)占比少，不等于公司投入少。即便美邦，它在前期供應(yīng)鏈建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)、品牌投入的費(fèi)用是很大的。不過，這樣的模式比較清晰簡約，容易吸引外來資本介入。
而雅戈?duì)柕膬?yōu)勢依然明顯，在掌握了生產(chǎn)銷售的各個環(huán)節(jié)后，公司的毛利率提升速度加快，盈利狀況比較好。同時，雅戈?duì)柕拈T店網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在也還是全國最大的，這在服裝銷售中非常重要。“總體來說，我們更看好這樣穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)，因?yàn)檩p資產(chǎn)模式各個環(huán)節(jié)間的聯(lián)系很脆弱。”
