配額結(jié)束了,而新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)開(kāi)始了。龍部長(zhǎng)提到的三個(gè)數(shù)字比例的利潤(rùn)分配讓我感觸頗深。中國(guó)的服裝紡織品出口利潤(rùn)中,10%左右的利潤(rùn)分配給中國(guó)紡織服裝業(yè),35%的利潤(rùn)被國(guó)外的世界知名品牌商拿走,還有55%的利潤(rùn)分配給零售、批發(fā)等銷(xiāo)售渠道的企業(yè)拿走,也就是說(shuō)90%的利潤(rùn)是給了西方發(fā)達(dá)國(guó)家的紡織行業(yè)的。從對(duì)這三個(gè)數(shù)據(jù)的中,我們可以分析后配額時(shí)代我們紡織產(chǎn)業(yè)該如何加強(qiáng)我們的產(chǎn)業(yè)建設(shè),如何把中國(guó)這個(gè)服裝大國(guó)轉(zhuǎn)變?yōu)榉b強(qiáng)國(guó)。維持10%這部分的利潤(rùn)并有突破,同時(shí)又能把35%的利潤(rùn)拿到我們中國(guó)制造商的手中來(lái),還有55%的利潤(rùn)也拿到自己手中,使整個(gè)產(chǎn)業(yè)由我們中國(guó)民族企業(yè)自己來(lái)支配。
作為一個(gè)服裝制造商,做美特斯邦威這么多年,我是如何理解怎么樣把自己的品牌做好,怎么樣迎接后配額時(shí)代的呢?
美特斯邦威第一階段做的就是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。在加工制造過(guò)程中,雖然有很多的機(jī)會(huì)或者也有很大的發(fā)展空間。但我覺(jué)得通過(guò)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新整合將會(huì)帶來(lái)更大的發(fā)展空間,對(duì)我們未來(lái)的發(fā)展也會(huì)有更大的幫助作用,也可以讓我更貼近自己夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)。第二個(gè)階段的創(chuàng)新是管理流程的創(chuàng)新。美特斯邦威與電子商務(wù)的嫁接,不單是與電子商務(wù)嫁接的問(wèn)題,這也體現(xiàn)了服裝產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈之間的銜接。前段時(shí)間,我參加了一個(gè)服裝業(yè)界的財(cái)富論壇,主持人問(wèn)我:為什么中國(guó)的服裝品牌企業(yè)會(huì)做不大,為什么沒(méi)有國(guó)際性的品牌?當(dāng)時(shí)有400多人在場(chǎng),我說(shuō):?jiǎn)栁覀冞@些做服裝的同仁,我們對(duì)服裝這個(gè)產(chǎn)業(yè)的了解到底有多深?對(duì)服裝業(yè)的生存鏈構(gòu)成是否了解?我們要不斷地去學(xué)習(xí),不斷地去觀察才有可能掌握。
我本人是裁縫出身,在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有20多年了。對(duì)于服裝,我認(rèn)為不是越做越熟悉,而是越做越疏遠(yuǎn),越做越不了解。譬如今天上午來(lái)的時(shí)候我還穿了一身美特斯邦威的休閑服,也像為我們自己的品牌做做廣告,但是來(lái)到這里發(fā)現(xiàn)周?chē)募钨e都是西裝革履,所以我也換了一套適合今天環(huán)境的服裝。做事情要融合環(huán)境,與環(huán)境融合便能找到規(guī)律,否則也無(wú)法把事情做好。我們做產(chǎn)業(yè)也是這樣,我們分析服裝產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)成也是為了如何找準(zhǔn)服裝上下游供應(yīng)鏈之間的關(guān)系,也就能找到產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)點(diǎn),然后將服裝產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行正確地嫁接,有限的資源與管理就能夠發(fā)揮最大化的作用。美特斯邦威這幾年一直在認(rèn)真地做這些事,當(dāng)然我們并未做好,沒(méi)能達(dá)到國(guó)際的標(biāo)準(zhǔn)。
有專(zhuān)家分析,中國(guó)服裝的庫(kù)存可以讓中國(guó)13億人穿三年。這個(gè)數(shù)據(jù)太可怕。如果是這樣,中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)如何來(lái)加強(qiáng)自己的品牌建設(shè)?
品牌背后需要什么來(lái)支撐?從世界優(yōu)勢(shì)品牌來(lái)說(shuō),從設(shè)計(jì)到生產(chǎn),它的周轉(zhuǎn)天數(shù)一般控制在50天左右。而在中國(guó),根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)分析,這樣一個(gè)流程需要180天左右。我們美特斯邦威已經(jīng)做到了70-80天左右的周轉(zhuǎn)天數(shù),雖然在行業(yè)中不是最快的,但相對(duì)來(lái)說(shuō)還是有一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的。但我們與國(guó)際優(yōu)勢(shì)品牌的差距還是非常大的。
為什么我分析這些呢?我認(rèn)為如果我們不能把中國(guó)服裝這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈它的構(gòu)成徹底地掌握,即使我們的勞動(dòng)力成本再低,即使我們的產(chǎn)量再大,我們的成本優(yōu)勢(shì)未必是突出的。成本的構(gòu)成不僅僅是勞動(dòng)力和原料環(huán)節(jié),還包括很多其他的東西。雖然服裝是耐用品,但我們不能這么看待,只有把它看成是經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步進(jìn)行的快速利用品,這樣才能夠在今后的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。
同時(shí)我們還要注重國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)。雖然現(xiàn)在我們沒(méi)有一個(gè)國(guó)內(nèi)品牌在世界市場(chǎng)中占領(lǐng)一席之地,但也沒(méi)有一個(gè)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀品牌在國(guó)內(nèi)達(dá)到真正的優(yōu)勢(shì)。就說(shuō)美特斯邦威,2004年可以達(dá)到25億元的銷(xiāo)售額,銷(xiāo)售量已經(jīng)達(dá)到2500多萬(wàn)件,但它在市場(chǎng)中的占有率還不到1%,沒(méi)有在國(guó)內(nèi)形成真正的優(yōu)勢(shì)。這也說(shuō)明我們并沒(méi)有很好地把握市場(chǎng)供應(yīng)鏈的下游部分。
中國(guó)區(qū)域文化差別很大,春夏秋冬四季分明,這些都給我們服裝產(chǎn)業(yè)提供了很好的發(fā)展空間,但是我們?cè)撊绾斡行У乩闷饋?lái)?這就是我們做服裝品牌的人應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題。另外,作為本土服裝品牌,只有把服裝供應(yīng)鏈的上游和下游銜接起來(lái),形成一個(gè)完整的流程,我們的企業(yè)才有希望。
美特斯邦威借鑒目前國(guó)際上先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行業(yè)務(wù)模式和管理流程的創(chuàng)新。但即使我們把這兩方面做好了,中國(guó)的服裝產(chǎn)業(yè)還是十分薄弱的。美特斯邦威從有到無(wú),從一個(gè)小品牌發(fā)展到現(xiàn)在,可以說(shuō)在中國(guó)是有一定地位的,但與世界品牌相比在競(jìng)爭(zhēng)力上的差距還是很遠(yuǎn)的。他們有強(qiáng)大的資金支持,有上百年的歷史,有外面強(qiáng)大力量的支持,這些是中國(guó)服裝企業(yè)所沒(méi)有的。我們與世界休閑服品牌做一個(gè)比較:GAP2003年他們的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是68億歐元,我們美特斯邦威才20多已人民幣。
對(duì)中國(guó)本土的服裝品牌來(lái)說(shuō),外部市場(chǎng)給予中國(guó)的市場(chǎng)空間是一個(gè)機(jī)遇,但是管理卻是一個(gè)挑戰(zhàn)。而在管理上的挑戰(zhàn)很可能會(huì)使中國(guó)已經(jīng)形成的10%利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)也逐漸喪失。如果我們國(guó)內(nèi)沒(méi)有更多的本土品牌崛起,那拿到10%利潤(rùn)的制造商也將會(huì)逐漸走向劣勢(shì)。只有我們自己擁有更多的自主品牌,我們的制造業(yè)才會(huì)真正地活躍起來(lái),更多的品牌不斷地強(qiáng)大起來(lái)。
我做服裝是憑著一種興趣,一種激情,而不是單純地追求財(cái)富與社會(huì)地位,所以我也希望與中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)的同仁共同努力,為中國(guó)打造更多的強(qiáng)勢(shì)品牌,在后配額時(shí)代體現(xiàn)我們的價(jià)值。(周成建)