《中國紡織》：天津作為一個老的紡織基地，經(jīng)過了輝煌，也經(jīng)歷了困難生存，現(xiàn)在面臨一個發(fā)展的機(jī)遇，在這樣一個環(huán)境中，今后的發(fā)展的基本思路，您能否給我們描述一下嗎？它又是立足于這樣一個大的都市，怎樣去調(diào)整？

　　王菊生：天津紡織集團(tuán)（控股）有限公司副總經(jīng)理  在天津紡織行業(yè)中，我們天津紡織控股集團(tuán)現(xiàn)在有340余家企業(yè)。從天津市整個行業(yè)來看，有1000多家紡織企業(yè)，這些企業(yè)大部分是服裝加工企業(yè)，面料和印染類的主體企業(yè)多數(shù)還是在我們控股集團(tuán)內(nèi)。

　　1990年代中期，天津紡織行業(yè)遇到了很大困難。1998年虧損5個億，天一公司虧損4000萬，當(dāng)時(shí)很被動，作為企業(yè)來講，工資發(fā)不出來，生存非常困難。1999年我們在全系統(tǒng)提出了倡響"四氣"精神，堅(jiān)信事在人為，路在腳下。經(jīng)過艱苦努力，2000年打了翻身仗，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，結(jié)束了八年虧損的局面。全系統(tǒng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)五年保持了兩位數(shù)增長。去年集團(tuán)贏利6000萬，預(yù)計(jì)今年將高于去年。去年整個集團(tuán)銷售收入72億，今年我們目標(biāo)要達(dá)到80億；去年出口創(chuàng)匯是4.2億，今年我們的目標(biāo)是5億，應(yīng)該說沒有太大的問題。

　　天津紡織在完成由生存脫困向跨越式發(fā)展轉(zhuǎn)折的進(jìn)程中，開始思考下一步怎樣走？如何將現(xiàn)有企業(yè)的各種資源進(jìn)行整合？特別是在一個大都市里，能不能保留住天津這樣一個產(chǎn)業(yè)，贏得新的發(fā)展？2002年我們提出了建設(shè)都市紡織基本框架的目標(biāo)。去年年初，抓住天津市海河綜合開發(fā)、工業(yè)戰(zhàn)略東移的重大機(jī)遇，我們向市政府提出紡織要實(shí)施整體結(jié)構(gòu)調(diào)整，重組改造，建設(shè)現(xiàn)代紡織工業(yè)基地的思路，得到支持。這次調(diào)整不是簡單的企業(yè)搬遷，首先大的思路就是有進(jìn)有退，把優(yōu)勢的有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)重新整合，進(jìn)行重組改制、技術(shù)改造，進(jìn)入現(xiàn)代紡織基地，在新的基地里實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和技術(shù)升級。還有一部分不適于進(jìn)基地，發(fā)展空間較小，但還有保留價(jià)值的企業(yè)留在市區(qū)，根據(jù)坐落的條件、地點(diǎn)，分別進(jìn)入18個工業(yè)小區(qū)。還有一部分企業(yè)將通過轉(zhuǎn)讓，消號等方式逐步退出。這樣，再經(jīng)過兩年多的調(diào)整，能夠保留住這個產(chǎn)業(yè)，而且是一個已經(jīng)升級換代的產(chǎn)業(yè)。

　　這次建設(shè)現(xiàn)代紡織基地，首先是實(shí)現(xiàn)從裝備到工藝、產(chǎn)品脫胎換骨的改造，達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流。要集聚有一定優(yōu)勢的如棉紡、毛紡、保健類的企業(yè)，還有產(chǎn)業(yè)用、印染和服裝，按照上下游產(chǎn)品鏈條進(jìn)行布局。把好的棉紡設(shè)備搬過去，紗錠進(jìn)行改造，淘汰有梭織機(jī)，引進(jìn)具有世界領(lǐng)先水平的緊密紡、高速渦流紡、無梭織機(jī)，使棉紡精梳紗、無接頭紗比重以及無梭織機(jī)占有率全部實(shí)現(xiàn)100%。

　　現(xiàn)代紡織基地的另一個特點(diǎn)是產(chǎn)品鏈銜接緊密。在同一個區(qū)域內(nèi)形成從化學(xué)纖維、紡紗、織布、印染后整理，及服裝、家紡、產(chǎn)業(yè)用紡織品的產(chǎn)業(yè)鏈配套，使我們工序之間的連接能夠達(dá)到最優(yōu)，節(jié)省費(fèi)用到最低，形成集群效應(yīng)，同時(shí)也考慮與社會資源配合。

　　再有，這次進(jìn)入紡織基地的企業(yè)全部要實(shí)行改制，機(jī)制要實(shí)行轉(zhuǎn)換。過去基本上是國企占主體，今后整個資本結(jié)構(gòu)要吸收社會投資資源，和經(jīng)營者的投資。當(dāng)然國有資本也還要占一定的比例，因?yàn)樵诙唐趦?nèi)，國有資本退出還很難一步到位，現(xiàn)在考慮新組建的有限公司國有法人股本要占30%左右。還要以基地為平臺，加快引進(jìn)外資，以此作為一種融資渠道。我們還策劃物流集中配送，實(shí)行集中采購，既有一個整體效應(yīng)，成本能夠下來，另外基地還能夠發(fā)揮紡織控股的優(yōu)勢。目前，我們正在和天津工業(yè)大學(xué)商榷聯(lián)合建立一個研發(fā)中心，工大在檢測研發(fā)上投資1億多，設(shè)備非常好，力求在研發(fā)上，不斷跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)。

　　現(xiàn)代紡織工業(yè)基地建成后，在市場信息、產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓等方面對周邊地區(qū)將產(chǎn)生較強(qiáng)的輻射力；在紡織服裝設(shè)計(jì)領(lǐng)域有較強(qiáng)的超前引導(dǎo)力；在營銷領(lǐng)域有寬厚的海內(nèi)外營銷網(wǎng)絡(luò)，形成較強(qiáng)的外向拉動力，成為我國北方重要的紡織工業(yè)基地。到2005年末，天津紡織將成為產(chǎn)品高檔、裝備一流、基本出口、管理現(xiàn)代、效益顯著、銷售收入超百億的集團(tuán)，初步建成都市紡織基本框架。

　　《中國紡織》：這次東移也需要龍頭企業(yè)的作用，包括天一集團(tuán)，優(yōu)勢企業(yè)出來，無論外面提供的服務(wù)功能還是自身體制的轉(zhuǎn)換都會帶來新的轉(zhuǎn)機(jī)。您從企業(yè)的角度認(rèn)為經(jīng)過調(diào)整能給企業(yè)帶來什么？

　　嚴(yán)金衛(wèi)：天津紡織集團(tuán)天一有限公司總經(jīng)理  天一和天津整個行業(yè)大的環(huán)境是一樣的。1999年我們首先在企業(yè)內(nèi)部機(jī)制上做了改革，當(dāng)時(shí)企業(yè)提出改革、發(fā)展、穩(wěn)定。我們的思路非常清楚，用改革促發(fā)展，用發(fā)展保穩(wěn)定。1999年的時(shí)候我們企業(yè)主要抓兩大項(xiàng)的工作。要想企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殼體里面脫離出來，主要在人的觀念上和體制上，就是組織結(jié)構(gòu)上。所以我們抓的第一個就是三項(xiàng)制度改革，從人的思想觀念上進(jìn)行改造。我們當(dāng)時(shí)在天津市是屬于先進(jìn)的企業(yè)。比如我們班子成員的工資和崗位職責(zé)是公開的，并且提出一個思路就是企業(yè)的效益與職工的收入是同步增長的，崗位職責(zé)、聘、管、用是一體化的。當(dāng)時(shí)我們這個工作改善以后對大家的促動是很大的。

　　第二個工作是抓企業(yè)內(nèi)部管理，首先抓成本，我們實(shí)行了定額成本，我從接單，到生產(chǎn)加工的毛利率以及到每個環(huán)節(jié)中的成本全部進(jìn)入定額成本管理。用工用電，這個是主要的制造成本，還有消耗，各項(xiàng)消耗指標(biāo)，在這個時(shí)候我們抓住了企業(yè)的制度化管理。把企業(yè)的所有的規(guī)范管理都用制度化來指導(dǎo)。把人為的因素取消，然后再制度化管理中實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。按標(biāo)準(zhǔn)說話、按標(biāo)準(zhǔn)考核、按標(biāo)準(zhǔn)做事。企業(yè)的管理在1-2年之內(nèi)起了天翻地覆的變化。大家的思維觀念變了。

　　企業(yè)發(fā)展難在哪里？我認(rèn)為不是有沒有錢。而是人的思維觀念的轉(zhuǎn)變。觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)不能發(fā)展。人的思想轉(zhuǎn)變了，適應(yīng)市場的發(fā)展了，企業(yè)就會發(fā)展相當(dāng)?shù)目臁?/P>

　　2000年天一開始內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)改革，使用的是扁平式的管理，形成決策層和生產(chǎn)經(jīng)營層兩層管理。推行起來是很困難的，編制小了，要減員責(zé)任重了，我們提出一句話，沒有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不可能有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。人的觀念不變產(chǎn)品不可能有轉(zhuǎn)變。2001年是鋪墊半年的工作，制定三大戰(zhàn)略。一是市場營銷戰(zhàn)略；二是科技戰(zhàn)略；三是人才發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)我們有一個基礎(chǔ)工程就是一流員工工程做保障。所有的員工都要達(dá)到一流員工水平，一流員工又是我們的人才庫。

　　企業(yè)沒有一個可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，就沒有目標(biāo)沒有方向，就無法成功。要把戰(zhàn)略完成好最終要靠人。以人為本，本在哪里，本在能力提高。所以我們提出就是人員素質(zhì)的培養(yǎng)。班子成員到2005年要達(dá)到研究生水平，天一的處長達(dá)到大本的水平，一般員工是大專水平。這個檔次在國有企業(yè)是不可能的，當(dāng)時(shí)人才的困難是難以想象的，都跑到合資企業(yè)去了。我們認(rèn)為有特色的人才，才能有特色的產(chǎn)品，企業(yè)才能有特色的企業(yè)文化。用人的素質(zhì)的提高來看天一產(chǎn)品的品位提高。

　　《中國紡織》：天一一系列初步改革為下一步的東移打下了非常好的基礎(chǔ)。在東移的過程中，象天一這樣的龍頭企業(yè)要為整個天津紡織業(yè)的這種戰(zhàn)略調(diào)整是一個什么角色，發(fā)揮怎樣的作用？

　　王菊生：天一信息化已經(jīng)走了第四個年頭了，是全國整個制造業(yè)信息化的500強(qiáng)企業(yè)。東移之后，從數(shù)據(jù)采集，數(shù)據(jù)監(jiān)控來說，全國規(guī)模最大的監(jiān)控最多做到500臺，而我們要是把這個系統(tǒng)做好就是1300臺，我們要求全部實(shí)現(xiàn)監(jiān)控。企業(yè)生產(chǎn)上全部實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，我們要繼續(xù)引進(jìn)設(shè)備，對現(xiàn)有設(shè)備在信息化上的改造，很快就要招標(biāo)了，技術(shù)論證已經(jīng)結(jié)束。

　　今后現(xiàn)代紡織基地的企業(yè)全部要在管理上實(shí)行ERP，當(dāng)然這需要分步驟執(zhí)行。

　　嚴(yán)金衛(wèi)：天一作為一個企業(yè)來講，將按照控股公司整體紡織發(fā)展方向來做。在控股公司整體的調(diào)整過程中，我們有企業(yè)自己的定位，作為棉紡織企業(yè)我們總體來看，要講企業(yè)經(jīng)營5大要素即市場、技術(shù)、人才、機(jī)制還有科技研發(fā)，提高企業(yè)的核心競爭力。在生產(chǎn)上是兩個技術(shù)平臺，一個是關(guān)鍵技術(shù)平臺，另一個是核心技術(shù)平臺。關(guān)鍵技術(shù)平臺就是我們基礎(chǔ)的技術(shù)管理工作，對于市場有一定的產(chǎn)品和技術(shù)儲備。適應(yīng)市場的快速反應(yīng)機(jī)制。第二是產(chǎn)品研發(fā)中心，它是前瞻性的，產(chǎn)品開發(fā)有三個定位，由稀薄織物向高支高密轉(zhuǎn)移，單一纖維向多元纖維轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)產(chǎn)品向功能產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。這是天一的產(chǎn)品定位。質(zhì)量是基礎(chǔ)，技術(shù)是關(guān)鍵，服務(wù)是保證。在產(chǎn)品研發(fā)上走三條路即三個結(jié)合，第一個結(jié)合是企業(yè)之間的技術(shù)合作，現(xiàn)在我們和其他印染廠共同開發(fā)產(chǎn)品、共同開發(fā)市場。第二個結(jié)合就是與院校結(jié)合，第三個是上深加工，做好產(chǎn)品鏈的推介。向服裝企業(yè)推介產(chǎn)品。比如說和一些服裝品牌的合作。

　　按現(xiàn)代企業(yè)制度建立現(xiàn)代企業(yè)。是控股公司東移以后我們最大的任務(wù)。我們絕對不能設(shè)備擺在那兒，一無市場，二無技術(shù)，三無產(chǎn)品，造成最大的浪費(fèi)。所以我們做的工作應(yīng)該在企業(yè)管理和企業(yè)的五大要素上要加大力度，要提高管理水平。

　　《中國紡織》：天一很理性的管理的模式，對整個產(chǎn)業(yè)的東移肯定會有積極的促進(jìn)作用和示范作用。這畢竟是對多少年體制帶來的問題的一個根本解決之路，這是我們誰都希望的。但是是否會遇到一些新的矛盾？另外您認(rèn)為在東移過程中可能會遇到一些什么困難？

　　王菊生：希望對天津傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)能解決三大塊的問題。一是企業(yè)的技術(shù)改造資金問題；二是人員安置問題；三是債務(wù)問題。我們希望通過政府的支持，創(chuàng)造一個平臺條件，在利用好現(xiàn)有優(yōu)勢資源的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)裝備技術(shù)的更新改造；逐步地消化掉歷史債務(wù)；并享受政府的一部分政策，解決一些人員安置問題。當(dāng)然，終究政府不可能把所有的人員都消化掉，在過渡階段，我們還要將一些人員分流到企業(yè)中去，非常慎重地做好安置。

　　技術(shù)更新、設(shè)備改造并不意味著引進(jìn)多就是好。我們認(rèn)為改造要合理，也不是國產(chǎn)設(shè)備水平就低。我們利用半年的時(shí)間，在考察、分析國內(nèi)企業(yè)裝備狀況，及國際先進(jìn)水平的技術(shù)。

　　紡織還有一個市場定位問題。整體上有自己的產(chǎn)品鏈、加工鏈、服務(wù)鏈；而每個企業(yè)內(nèi)部也有供應(yīng)鏈、加工鏈、市場鏈、營銷鏈。所有鏈條整合起來，就可以充分發(fā)揮現(xiàn)代紡織基地優(yōu)勢。天津紡織實(shí)施大規(guī)模的重組改造，是一個前所未有的重大的系統(tǒng)工程，是一個跨行業(yè)的整合，有相當(dāng)?shù)碾y度。

　　還有難在哪兒呢？難在各企業(yè)文化之間的差異。這是最難的，要求同存異，國有、民營、合資都有各自的失敗和成功。

　　當(dāng)然體制是根本問題，但是不能等體制變了企業(yè)再變。體制在沒變的情況下，企業(yè)更要加強(qiáng)內(nèi)部管理與改革。