多年來，廠商只是一味地告訴客戶他們可以做什么，現(xiàn)在，廠商致力于發(fā)現(xiàn)客戶需要的是什么。

　　許多美國企業(yè)試圖以少取勝--少些資金，少些雇員，少些客戶，而與此同時，一些逆流而上的人卻發(fā)問道：我怎么能多賣些呢？紐約市德爾塔咨詢集團總裁戴維·納德勒說："各公司開始認(rèn)識到，靠收縮經(jīng)營來保持贏利的做法，只能到此為止，降低成本是很重要的，但有時你必須重新擴大業(yè)務(wù)。"

　　遺憾的是，要經(jīng)濟順順當(dāng)當(dāng)?shù)卦鲩L并無捷徑可循。在增長緩慢的20世紀(jì)90年代，公司要提高銷售量，只能遵循老辦法，別無他途。不僅如此，甚至要做得嚴(yán)格些，也就是說，要比以往任何時候更了解顧客的需要，其中既包括企業(yè)客戶，亦包括平常個人的顧客，并以更好的方式滿足他們的需要。米勒·海曼公司是內(nèi)華達(dá)州里諾一家銷售咨詢公司，作為公司創(chuàng)始人之一的史蒂芬·海曼說："不要一個勁兒地只知道向顧客兜售，要想著自己和顧客是一家人，要為他們的成功多出些力。"

　　對服裝制造商維弗公司而言，它的方針是：大力擴充李牌牛仔褲這一備受歡迎的產(chǎn)品，打入其他服裝品種中去。耐克和利弗兄弟公司在尋找新顧客，開發(fā)新產(chǎn)品。其他公司，如巴克斯特國際公司，則把生意做得越來越方便，從而與其企業(yè)客戶建立起牢固的聯(lián)系。所有這一切都發(fā)生在顧客希望與少些而非多些供應(yīng)商打交道的時候。即使不是計算天才也能看得出，你的公司必須設(shè)法躋身于這為數(shù)不多的首選公司之列。確保你做到這一點的方法是：

　　擴大名牌范圍

　　維弗公司生產(chǎn)的李牌牛仔褲是一種極受消費者歡迎的強勢產(chǎn)品。但它亦有兩個難對付的競爭對手；萊維·施特勞斯公司和佳普公司。它所面臨的困境是：當(dāng)對手鯨吞市場時，如何使自己的名牌產(chǎn)品增加銷量。李牌服裝公司總裁蒂莫西·蘭貝思的方針是：改變那種認(rèn)為李牌只限于在牛仔褲的圈子里馳騁的想法。他想在便服以及男女和兒童套頭衫上也貼上李牌商標(biāo)。這一年銷售額已達(dá)291億美元的服裝制造商便將此建議交給國內(nèi)幾家最大的零售商，希望說服它們在各大百貨店用耀眼醒目的大幅招牌宣傳這些新產(chǎn)品。

　　詹姆斯·馬吉尼斯是J．C．彭尼公司女式運動裝商品部經(jīng)理，他說，2002年10月，零售商開始在6家商店試點，打出李牌新產(chǎn)品招牌。他說："這些服裝賣得快極了。"衣服價格貴賤不等，有14元一件的短袖運動衫，也有38元一件的牛仔褲。"李牌口碑極佳，改做其他服裝照樣走俏。顧客們認(rèn)準(zhǔn)了李牌，因此就算是新產(chǎn)品也樂意接受。" 馬吉尼斯說：他的李牌服裝生意自10月份以來增加了一倍。2003年，該公司希望在包括墨肯泰爾公司和貝克公司在內(nèi)的其他零售商的另外50家商店中采用同樣做法。

　　尋找新客戶

　　在耐克每年30億美元的銷售額中，女顧客的銷售額只占15％。耐克公司總經(jīng)理托馬斯·克拉克打算到1995年使這一數(shù)字增長一倍。公司認(rèn)識到，要擴大婦女市場，必須有一種不同的銷售方法。例如，耐克女裝銷售經(jīng)理蘇珊·斯庫諾弗說："一家銷售女式運動裝的商店需要有一間更衣室。而大多數(shù)體育品商店卻只有一間前面掛簾的小房間。"耐克公司現(xiàn)已組織起一支銷售隊伍，直接與零售商合作，以便找出增加女裝銷量所需的改進措施。

　　公司的另一做法是向婦女們展開廣告攻勢。因為婦女如果觀看每星期一上的橄欖球賽現(xiàn)場報道，一定會留心邁克爾·喬丹足登耐克牌充氣運動鞋的英姿。斯庫諾弗說："大多數(shù)婦女并非對某位運動員的成就感興趣。她們崇拜的是那些能把這一切融人她們生活的人，而這正是我們在廣告中所力圖表現(xiàn)的"。

　　一套新廣告表現(xiàn)了婦女對自己身體的看法。耐克一則"精品"牌旅游鞋的廣告這樣揭示道："你并非女神，可能永遠(yuǎn)不會成為一位女神。但這并不意味著，由于你是凡人我們就不該拜倒在你的腳下。"廣告下方還附有免費長途電話號碼供顧客使用，如果他們想更多地了解如何購買產(chǎn)品的話。斯庫諾弗說，自2002年1月份以來，耐克公司已接到10萬個電話，并非所有電話都與產(chǎn)品有關(guān)。"一些婦女只是對廣告詞產(chǎn)生了共鳴，因此希望得到一份副本掛在辦公室里，或送給她們的女兒。"

　　研制新產(chǎn)品

　　不錯，即使是在肥皂業(yè)這樣一個成熟的行業(yè)中，研制新產(chǎn)品仍然大有可為。讓我們看一看利弗兄弟公司憑借其利弗2000型產(chǎn)品，取得了多大的成就吧。利弗兄弟公司曾一直落后于它的競爭勁敵寶潔公司，而今，因其推出了能供全家用的多功能利弗2000型產(chǎn)品，一躍而在肥皂業(yè)中坐上了頭把交椅�，F(xiàn)在，不必再為媽媽買一塊潤膚香皂，為爸爸買一塊除臭香皂，再為寶寶買一塊柔性香皂了。利弗宣稱，它是第一家成功地將所有這些清潔功效濃縮于一塊芬芳皂塊中的公司。
利弗2000型香皂有一則欠雅的電視廣告，它向人們展示，這種香皂可用于清洗"人體兩千個部位"。該產(chǎn)品2001年的銷售額為1.13億美元，使利弗公司在香皂收入方面首次超過寶潔公司。包括多福、佳麗斯和利膚寶在內(nèi)的所有利弗產(chǎn)品，在全年總計16億美元的肥皂銷售額市場中占35％，而寶潔公司僅占32％，后者的產(chǎn)品有：愛膚麗、爵士、舒膚佳、考斯特和佳美等。

　　利弗公司最高行政主管戴維·韋伯對于"利弗2000型產(chǎn)品大獲成功感到高興"，他將此歸功于他遵循了40多年之久的生意經(jīng)。"不要聽人瞎說什么今天做買賣與20世紀(jì)50年代不同。要想獲得成功，提高產(chǎn)品質(zhì)量一直是并將永遠(yuǎn)是關(guān)鍵所在。"

　　改變自身位置

　　改變自身位置，即通過顧客的眼睛來看待自己�；瘜W(xué)除草公司費了不少力氣學(xué)到了這一課。自20世紀(jì)70年代年代起，位于俄亥俄州哥倫布的這家年營業(yè)額為3.55億美元的公司，幾乎壟斷了草坪養(yǎng)護生意的整個市場。2000年，奧爾金和貝爾福特等一些小型除草公司相繼出現(xiàn)，從而帶來了競爭。化學(xué)除草公司十分清楚，它必須開展新業(yè)務(wù)，并且這些新業(yè)務(wù)是這些新開設(shè)的公司所沒有的。負(fù)責(zé)銷售的副總裁戴維·穆爾巴格爾說："這么多年來，我們只是一味地告訴客戶我們可以做什么，現(xiàn)在我們得找出他們需要些什么了。"

　　早在1991年5月，化學(xué)除草公司邀請那些最大的商業(yè)客戶開了一整天會。令公司大為吃驚的是，它發(fā)現(xiàn)客戶沒將化學(xué)除草公司看做一個全能型草坪養(yǎng)護公司。誠然，客戶雇用化學(xué)除草公司為其保養(yǎng)草坪，但它們也經(jīng)常雇用小公司完成其他園藝美化工作�；瘜W(xué)除草公司旋即制定了一個"一攬子購銷方案"。穆爾巴格爾說："我們開始對他們講，'我們不僅能夠向你們獻(xiàn)上綠草和整潔的草坪，我們還能令它的外觀更漂亮，使草坪成為我們的宣傳廣告，從而提高你們的基本要求。"化學(xué)除草公司希望客戶將其提供的服務(wù)視為一種資產(chǎn)，而非一旦境況艱難便可省去的花銷。

　　公司銷售代表于是開始走訪那些可能成為客戶的人家，給它們的草坪拍照。拿著這些照片，銷售人員們再向客戶--說明，為了美化環(huán)境而需要在哪些方面加以改進�；瘜W(xué)除草公司的商業(yè)客戶多為銀行、飯店和旅館。這些地方都分外注意各自草坪和花壇里草的生長情況。公司還對銷售人員進行了再培訓(xùn)，以便向主管銷售的總裁級人物兜售新服務(wù)，而不像以前一樣只跟養(yǎng)護人員打交道。只有前者才真正關(guān)心客房占用率和客人交通手段，他們也正是除草公司四處游說對象，要讓這些人相信除草公司的服務(wù)確實能提高他們的基本要求�；瘜W(xué)除草公司的這一招看來很有效：其商業(yè)銷售額的年增長率達(dá)到了20％。

　　相比之下，這種做法在私人住房方面的進展并不順利。因為房主們不必像飯店旅館那樣注重宅院的外觀。如果手頭不寬松，或?qū)γ阑�環(huán)境的要求不高，他們就會自己動手，或出少量錢請鄰近的年輕人代勞�；瘜W(xué)除草公司正試圖改變它在人們心目中的形象--只做草坪養(yǎng)護的生意。穆爾巴格爾說："20世紀(jì)90年代，典型的住宅服務(wù)只有施肥和除草�，F(xiàn)在我們的服務(wù)項目還包括植樹、種花圃甚至為客戶種灌木，使他們感到自己有一塊小天地。"化學(xué)除草公司的新辦法能否說服那些遭經(jīng)濟衰退打擊的房主們重掏腰包，現(xiàn)在斷言尚為時過早。

　　與客戶建立新聯(lián)縣

　　公司若能為客戶帶來生活上的方便，便可以在競爭中穩(wěn)操勝券。巴克斯特國際公司是一家年銷售額89億美元的醫(yī)用器材公司，在幾年前開始傾聽它最大幾家客戶存在的問題時，便已認(rèn)識到這一點。這些醫(yī)院告訴巴克斯特公司，僅僅在醫(yī)院內(nèi)部保管和分發(fā)醫(yī)用器材，就要花去一大筆錢。

　　針對這種情況，巴克斯特公司制定了一項"價值環(huán)節(jié)" 服務(wù)，此項服務(wù)不僅可大大改善醫(yī)療設(shè)備的分發(fā)情況，同時亦大大降低了保管費用。有了這項服務(wù)，醫(yī)院便可委托巴克斯特公司負(fù)責(zé)費工費時的瑣事，例如，確保注射針、繃帶、注射器等基本醫(yī)療用品數(shù)量充足，準(zhǔn)確到位。巴克斯特公司自己的倉庫每天都可收到電子訊息，報告有關(guān)客戶的庫存情況，因此掌握著精確的記錄。此外，這些反饋回來的資料可使巴克斯特公司確切了解這些醫(yī)療用品發(fā)往醫(yī)院何處。"價值環(huán)節(jié)"方案總經(jīng)理安托尼·凱思曼說："醫(yī)院的職責(zé)是護理，而不是保管倉庫。"

　　威廉·麥克唐納是休斯頓市赫爾曼醫(yī)院副院長，他說：在去年與巴克斯特公司簽約前，他每月要花費1.7億美元用于距醫(yī)院5里之外的存貨倉庫，還不包括在那里工作的醫(yī)院雇員的工資和器材的責(zé)任保險費。麥克唐納說，"價值環(huán)節(jié)"方案為他省下了這筆錢，并且也不必再堆積那些額外存貨。他計算說，醫(yī)院已經(jīng)節(jié)省了近80萬美元，照他估計，在與"價值環(huán)節(jié)"方案簽訂5年合同期間，赫爾曼醫(yī)院共可節(jié)省下800萬美元。

　　巴克斯特公司也可以從"價值環(huán)節(jié)"方案中得到好處，它收取銷售額的3％－6％作為服務(wù)費。不過，更大的收益則在于，巴克斯特公司因此往往成為某家醫(yī)院的惟一供貨商。麥克唐納說："在采用'價值環(huán)節(jié)'方案前，我們大概與上百家公司做過生意，現(xiàn)在則基本只同巴克斯特公司打交道。"新澤西州利文斯敦市圣巴拿巴期醫(yī)院物資部主任羅伯特·加利塔說：在簽約采用"價值環(huán)節(jié)"方案前，他每年要向巴克斯特公司購買價值5萬美元的醫(yī)療用品�，F(xiàn)在，由于"價值環(huán)節(jié)"送貨方案可以為他直接提供這么多服務(wù)，圣巴拿巴斯醫(yī)院同巴克斯特公司的生意額已增加到每年500萬美元。

　　制衣商維弗公司也在利用科技解決那些由它供貨的商店所存在的問題。該公司在對零售商的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多零售商的貨架上常有 30％的貨物缺貨，這勢必影響顧客對商店的信心�？偨�(jīng)理勞倫斯·皮尤說："我們面臨的挑戰(zhàn)，就是要想方設(shè)法加強與零售商合作，這樣，無論顧客何時光顧，零售商總會有他們要買的東西。"維弗公司認(rèn)為，最好的方法是利用其市場反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過計算機將公司與各零售商的現(xiàn)金出納機相連，使公司能夠詳細(xì)記錄下各家商店正在銷售些什么。那些必須盡量降低內(nèi)部開支的廉價品商店如沃爾--馬特商店，早就要求生產(chǎn)廠家向它提供這方面的資料。在這方面，一些大百貨店或?qū)�營店則顯得有些落后。對零售商而言，該方法的好處在于，他們可少冒滯銷貨積壓或搶手貨短缺的危險。

　　這種做法使維弗公司得以根據(jù)商店的銷售情況安排生產(chǎn)。此外，由于掌握了商店的銷售情況，該公司可以把貨直接送往零售店，而無需在自己的倉庫儲存。這使送貨周期從幾星期縮短到37天。希爾森·萊曼兄弟公司的零售業(yè)分析員喬西·埃斯基韋爾說："維弗公司憑借其市場反饋系統(tǒng)大大領(lǐng)先于其他制衣商。"公司擴大銷售的努力已見成效。在零售業(yè)極不景氣的情況下，該公司2002年的銷售額為29億美元，比2001年增長了13％，而利潤則翻了將近一番，達(dá)到1.61億美元。

　　20世紀(jì)90年代擴大銷售的奧秘在于，要使顧客相信，你使他們的錢花得上算，甚至還得到了便宜。這一經(jīng)營方針要求銷售商真正以顧客為中心，國際研究咨詢公司是康涅狄格州斯坦福的一家銷售咨詢公司，公司總裁約翰·富蘭科最近對此深有體會。15年來，約翰·邁爾斯一直管理著富蘭科家的草坪。邁爾斯本人擁有一家名為"快樂草坪'的公司。自1988年起，一他一直沒有加過一分錢的服務(wù)費。不但如此，他又增添了兩項服務(wù)：為灌木施肥以及為所有戶外植物噴灑無害殺蟲劑。富蘭科說："我曾問他為什么不提高服務(wù)價格，他說："如果不多收錢而又?jǐn)U大服務(wù)，就更有可能長期拉住客戶，而代價也不過是每周多干七小時。"這確實是做生意的訣竅。