開發(fā)過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質(zhì)量也不是價格，而是相互的信任。
大客戶一般比較保守，對新技術(shù)都有一種天生的抵觸感，相反，小客戶倒是愿意嘗試。如果當(dāng)年比爾o蓋茨一開始就把BASIC賣給IBM的話，可能到現(xiàn)在還沒有成功。但BASIC軟件在其他計算機上的成功卻把他領(lǐng)進了給IBM開發(fā)DOS的未來之門。把"繡球"拋給一兩個人，可能他們還真接不著；把"繡球"往人群里"砸"，卻總能抓住一兩個。這就是概率的力量。如果你的公司設(shè)計了一個手機游戲軟件，不妨在NOIKA和MOTO之外想想波導(dǎo)、科健、TCL、康佳、夏新還有熊貓。
第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點。10萬的訂單可能采購主管當(dāng)場就能拍板，100萬呢，經(jīng)過部門經(jīng)理批準，總監(jiān)簽字，到總經(jīng)理那里可能還需要研究研究。"決定過程樹理論"告訴我們，層次越多信任越被減弱。沃爾瑪有嚴格的"試用訂單"計劃，他們對小規(guī)模的訂單反而考察更嚴格。因為當(dāng)他們決定采購100件襯衫時，其背后可能是數(shù)千萬美元的合同。上海APEC會議期間，APEC成員領(lǐng)導(dǎo)人服裝秀--中國唐裝曾給世人留下了很多的猜測和懸念。之前上海某大型絲綢服裝廠曾以訂單量小、工藝復(fù)雜為由拒絕接受該訂單，而浙江的兩家民營小企業(yè)卻抓住了機會，現(xiàn)在他們的業(yè)務(wù)量翻了好幾倍，并且主要生產(chǎn)APEC面料服裝。
可能你要抱怨：我愿意接小訂單，可是到哪里去接呢？沒有訂單，就去創(chuàng)造它！有一個4A廣告公司曾經(jīng)參加了一個100萬元大型項目的競標，出于各種原因，到最后他們還是失敗了。不選擇他們其實就是客戶對當(dāng)?shù)氐?A廣告公司不放心。但是臨走的時候，他們的總經(jīng)理問客戶是不是有一些春節(jié)的海報可以給他們設(shè)計？一份POP的設(shè)計才萬把塊錢，難道他們公司已經(jīng)到了這種地步？其實這是他們的"圈套"，當(dāng)客戶對中標的國際4A實在不滿意準備更換的時候，第一個就想到了他們。想一想，傳真紙，新年宴會，咖啡機，總有些什么是你可以為他服務(wù)的。一旦發(fā)生"聯(lián)系"，機會就有了。
小客戶，大利潤
80/20原則中80％的利潤絕不是20％的大客戶提供的。大客戶帶來了"名氣"和"規(guī)模"就注定在利潤方面往往要差一點。不相信？去問問那些超級賣場的管理者，賣"可口可樂"和"飄柔"，他們掙到錢了嗎？反過來呢，去掉大賣場紛繁蕪雜的各項費用，生產(chǎn)商也是所剩不多。這就是銷量和利潤的蹺蹺板原理。
員工數(shù)少于100人以下的企業(yè)在中國占了95％，它們提供了超過半數(shù)的就業(yè)機會，并且貢獻了超過1/3的國民生產(chǎn)總值。站在舞臺前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發(fā)展的是中小企業(yè)�；萜蘸涂蛋氐暮喜ε_灣地區(qū)的電腦制造商來說是場災(zāi)難。合并最有說服力的原因就是能降低成本，這些成本從哪里來？臺灣地區(qū)的制造商只知道承包價格又被迫降了10％。如今，戴爾和惠普在美國個人電腦市場上的占有率合計達50.1％，而一年前這個數(shù)字為45.9％。這就使得兩大巨頭在壓榨承包商時占了很大優(yōu)勢。
也許會有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數(shù)目巨大，非常分散，飄忽不定，變化無常。沒錯，它們數(shù)以萬計，有20％的新公司第一年就關(guān)門了，更要命的是就算你抓住它了，銷售費用也比大客戶多4~5倍。偏愛和仇恨一樣是錯誤的。40％以上的小客戶毫無價值，真正有意義的也就是20％。麥肯錫公司的Bob Davis建議大家在開展小客戶生意前，先問自己三個問題：哪一類或哪幾類是有利可圖的小客戶？如何以不花大錢的訴求方式吸引上述小客戶層上門？如何制定價格策略與建立銷售渠道，一方面讓上述小客戶層感到滿意，另一方面還能賺到合理的利潤？
小客戶也需選擇
用利潤而不是銷量來細分
打電話給只隔一條街的比薩店訂餐，被告知"所有外賣要加價5％"。"什么？走路3分鐘就到，卻要加這么多錢？我要是多訂呢？""對不起，這是規(guī)定，無論你訂多少量、住什么地方。""這么糟糕，那算了。"這個收費的確是聰明的比薩店經(jīng)理算出來的，其間考慮到很多因素甚至他們還在虧損。這樣的政策吸引了誰？送貨人員需要花30分鐘可能才送30元的產(chǎn)品，怎么可能不虧錢呢？反過來，如果比薩店根據(jù)送貨路程遠近、訂貨量大小來核定外賣加收費用，簡單說就是利潤細分。你可以說給每個顧客單獨定價太復(fù)雜，而且對方可能接受不了。讓電腦去幫你吧，設(shè)計一個邏輯，并把它告訴你的客戶�？赡芩麄儾荒芡耆斫�，但是讓他少付錢肯定是愿意的。
很多企業(yè)拿銷售量來衡量大小客戶，這種做法往往把部分高利潤客戶拒之門外。根據(jù)所提供的利潤來區(qū)分客戶的重要程度才能有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。但拿利潤來區(qū)分客戶并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客戶為中心的利潤核算系統(tǒng)。在這里，僅僅是想把成本和花費按客戶分清楚就非常困難，而且這種利潤的區(qū)分是動態(tài)的，有時候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。
用大眾傳播方法讓客戶來找你
在數(shù)百萬潛在的中小客戶里找到屬于你的無疑是大海撈針。杜邦萊卡的成功告訴你，完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶來找你。萊卡的目標客戶是眾多的服裝生產(chǎn)商，傳統(tǒng)觀念告訴我們應(yīng)該拿著樣品去各個廠家推銷，然而杜邦卻以服裝商的客戶--消費者為目標，告訴他們?nèi)R卡代表"舒服"和"時尚"。當(dāng)消費者在市場上開始尋找萊卡面料的服裝時，你說服裝生產(chǎn)商該做什么？
如果在你的行業(yè)還沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，大家都還僅在行業(yè)內(nèi)廝殺的話，你的機會就來了。如果準備向干洗店出售干洗設(shè)備，不妨試試告訴消費者"干洗就是要用'XX'牌機器"，剩下的事情就是坐等別人來拿貨吧。
用科技來降低銷售成本
思科在全球咨詢網(wǎng)上建立的第一個網(wǎng)站，其內(nèi)容僅為該公司和產(chǎn)品的介紹�？墒钱�(dāng)該公司經(jīng)理人看到許多人蜂擁而至的時候，立刻決定將該網(wǎng)站轉(zhuǎn)型為一個能夠幫助網(wǎng)友完成商業(yè)交易目的的網(wǎng)站。到今天，思科15％的生意是在這類網(wǎng)上完成的。戴爾在1995它推出了可供中小客戶直接下單的網(wǎng)站，生意紅火得讓人吃驚，長期以來一直保持20％的增長率，而銷售費用卻下降了一半。
這不是告訴你建個網(wǎng)站，拉出一個B2B的架勢就可以了。中小客戶的管理和系統(tǒng)都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對于利潤高的生意和客戶，直接拜訪面對面溝通是最具有效的方法；傳統(tǒng)行業(yè)的客戶不妨試試電話拜訪和800免費熱線服務(wù)；而對于年輕時尚的客戶，短信和網(wǎng)絡(luò)都是他們喜歡的途徑�？萍家钥蛻魹楸静庞行Ч�。
行銷其實是差異化選擇的游戲，大家都為爭奪大訂單打得"頭破血流"的時候，不妨從小生意著手，發(fā)現(xiàn)潛在的客戶。
