“一條”瑜伽褲，有多掙錢？此前，著名瑜伽褲品牌lululemon，發(fā)布2023財年第三季度財報，該財報顯示，公司凈營收同比增長19%至22億美元，其中，中國市場凈營收同比增長了53%。
僅僅憑借瑜伽品類，lululemon的營收就已經(jīng)超過地球上絕大多數(shù)體育用品集團。
這樣的情況在近年來并非個例。有“前浪”lululemon現(xiàn)成的“成長經(jīng)”作背書，昂跑、HOKA、Maia Acitve等緊隨其后，在各自的領(lǐng)域上創(chuàng)造單品類營收奇景。
在體育用品賽道上，一個全新的品牌成長新路徑似乎正在崛起。
單品崛起VS新品牌路徑
一雙異形中底結(jié)構(gòu)的鞋，穿者評價兩極化，但來自瑞士的跑鞋品牌昂跑，仍然以千元以上的價格，成為陸家嘴、北京國貿(mào)等一線男女白領(lǐng)們?nèi)粘４┐睢⑦\動的最新“社交貨幣”。
“憑借一雙鞋就有這么大的生意規(guī)模，在以前都少見�！睆氖逻\動鞋服行業(yè)20多年的某經(jīng)銷商蔡總告訴記者，“如果硬要用單品來比較的話，阿迪達斯的boost系列、耐克的air和dunk系列應(yīng)該也算，但都不是以boost、air作為單一品牌銷售。昂跑是一個全新的物種�！�
為何說是全新的物種？
對于蔡總這樣的業(yè)內(nèi)“老鳥”而言，它完全不符合大眾體育品牌的成長邏輯和速度。
數(shù)據(jù)顯示，過去五年，昂跑一路狂飆。2022年，昂跑的凈銷售額第一次突破10億瑞士法郎大關(guān)，達到13.2億美元。2023年，昂跑上調(diào)了對全年業(yè)績的預(yù)測，預(yù)計凈銷售額至少達到17.6億瑞士法郎（約20億美元）。今年前三個季度，昂跑累計凈銷售額為13.5億瑞士法郎（約15.5億美元），早已跑贏預(yù)期。
同樣是鞋，薩洛蒙走的是越野鞋的路線，也成為“中產(chǎn)三件套”之一，從專業(yè)戶外玩家中“出圈”，受到眾多戶外運動愛好者的熱捧。該品牌旗下XT6系列越野跑鞋等成為爆款“一碼難求”，一度成為社交平臺小紅書上各大KOL分享的必備單品。而在安踏集團的規(guī)劃中，薩洛蒙未來有機會成長為10億歐元的營收規(guī)模品牌。
同樣是做戶外越野鞋，法國品牌HOKA也迎來爆發(fā)。2024財年第二季度，HOKA繼續(xù)強勢表現(xiàn)，銷售額達4.24億美元，比去年的3.33億美元增長了27.3%。
有趣的是，HOKA于2009年在法國成立，創(chuàng)始人是此前曾在運動品牌薩洛蒙（Salomon）擔(dān)任CEO和市場主管的Nicolas Mermoud和Jean-Luc Diard。如今，這兩個戶外品牌在國內(nèi)市場同時迎來爆發(fā)。
而在國內(nèi)，也有同樣的例子——匹克以“態(tài)極”科技為核心，構(gòu)建起“態(tài)極系列”產(chǎn)品線，包括拖鞋、籃球鞋、跑鞋、徒步鞋等一系列產(chǎn)品獲得成功，為匹克帶來產(chǎn)品和品牌躍升的機會。
依靠細分單品成功推動品牌成長的，不只是已經(jīng)成規(guī)模的國際性品牌。在其他細分領(lǐng)域，新品牌也如雨后春筍。
專業(yè)籃球運動襪對于不少想要做品牌的年輕人來說，是相對而言門檻較低的一種嘗試。在美國，專業(yè)籃球運動襪stance，已經(jīng)能夠創(chuàng)造出10億美元的單品生意規(guī)模。這給左右力量品牌創(chuàng)始人丁仁豪帶來了市場靈感。
從更加適配國人腳型、主打?qū)I(yè)性的籃球襪入手，加以個性化的配色和充滿寓意的文化符號，左右力量已經(jīng)在國內(nèi)籃球圈打開了自己的“名堂”。
“這個市場盡管有越來越多的競爭者進入，但仍然處于藍海市場�！倍∪屎勒f，現(xiàn)在左右力量正處于跑步階段，“更多地與消費者互動，建立社群，用更好的設(shè)計和功能性滿足，建立自己的品牌優(yōu)勢，是我們相比于綜合性體育品牌的錯位優(yōu)勢�！�
如今，左右力量的粉絲規(guī)模已經(jīng)達到百萬級，而營收則以30%的增長速度在行業(yè)領(lǐng)跑，“單品成長快，品牌得以順勢成長，這是新的嘗試，也已經(jīng)被證明可行�！�
定位理論VS固定市場
做單一品類營收能做上去，但是真的掙錢嗎？
昂跑的數(shù)據(jù)表明：能掙錢，而且掙得快。昂跑在財報中稱，2023年第三季度是公司上市后數(shù)據(jù)表現(xiàn)最好的季度，公司的毛利率創(chuàng)歷史新高，從2022年同期的57.1%上升至2023年第三季度的59.9%。
相比于已經(jīng)被眾多同行羨慕的lululemon55%的平均毛利率，昂跑的利潤率按照其某鞋品類供應(yīng)商的說法——“很可觀，所以我們也受益，是很優(yōu)質(zhì)的合作客戶。”
這樣的情況也出現(xiàn)在專業(yè)運動襪上，記者從另一家國內(nèi)體育配件專業(yè)品牌維動體育方面了解到，“包括專業(yè)運動襪、腕帶、護膝、冬季緊身褲等配件的毛利率表現(xiàn)實際上要更高一些，只要有一定的品牌性”。
盡管如此，昂跑和HOKA等也將面臨“前輩”lululemon的困境。
在lululemon用瑜伽收割著女性高凈值人群錢包的同時，lululemon品牌早已與瑜伽運動及其相關(guān)標(biāo)簽綁定，以至于在生意規(guī)模上也只能被自我圈定在瑜伽領(lǐng)域。
“買lululemon的跑鞋最多是嘗試，穿出去跑基本沒有。”瑜伽重度愛好者、某企業(yè)總經(jīng)理陳總告訴記者，“和我一樣，很多瑜伽愛好者對lululemon的定位就在瑜伽上，它推出的跑鞋感覺周邊人基本沒人買，我們會去穿昂跑、索康尼之類的跑鞋，lululemon不是第一、第二的選擇。”
在某種程度上，定位在瑜伽品類上的lululemon似乎把自己“定”住了。
“定位理論”是由美國著名營銷專家艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）于20世紀(jì)70年代提出的，核心原理就是，要求企業(yè)必須在顧客心智中區(qū)隔競爭，成為消費者心智中某領(lǐng)域的第一，以此引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營，贏得更好發(fā)展。
如果說，lululemon的崛起路上，定位理論發(fā)揮著正向作用，那么在下半場競爭中，定位理論似乎成為阻礙，將這個新品牌圈在了瑜伽這個固有的市場盤里。
成也單品，困也單品。這樣的情況也出現(xiàn)在了其他品牌上。
今年夏天，以涼感、防曬為主打產(chǎn)品的新戶外品牌“蕉下”在進入秋冬季后，幾乎在市場“隱身”；特步與跑步品類的強綁定，讓其在拓展籃球品類時，一度不被看好，哪怕是簽下富有話題性的前NBA球員林書豪，其推出的籃球線產(chǎn)品也并未收獲良好的市場反饋；而匹克在態(tài)極之后，并未實現(xiàn)品牌延展，在消費者面前也僅�！皯B(tài)極”這一招數(shù)。
產(chǎn)品優(yōu)勢VS品牌優(yōu)勢
一千個讀者有一千個哈姆雷特，同樣是lululemon的故事，對于不同的品牌同行而言，也折射出不同的思考
“l(fā)ululemon的崛起經(jīng)驗實際上還是產(chǎn)品優(yōu)勢。”某體育用品品牌創(chuàng)新研發(fā)負責(zé)人何曉偉（匿名）告訴記者，這個經(jīng)驗無論是對新品牌而言還是耐克、阿迪達斯、李寧、安踏、特步、361°等綜合性體育用品品牌來說都是如此。
產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢是一體兩面。他舉例說，在馬拉松賽事上，耐克與基普喬格牽手全馬“破2”，帶火了Alpharly NEXT%系列，也讓耐克在馬拉松各大賽事上的穿著率達到了頂峰，“這不只是耐克跑步鞋產(chǎn)品的單品突破，也是耐克在品牌端專業(yè)性高地上的進一步占領(lǐng)�！�
事實上，對大多數(shù)成規(guī)模的體育用品品牌而言，一年數(shù)千個SKU是正常的現(xiàn)象，但并非每一個都有機會成為Alpharly NEXT%，哪怕是耐克Air Jordan子品牌也有虧損的產(chǎn)品系列。
“5000個SKU里面，大概只有1000多個能夠真正掙錢�！蹦称放乒⿷�(yīng)鏈服務(wù)商楊總告訴記者，這是許多行業(yè)的常態(tài)，基本也遵循著“二八定律”。
那么，其余的4000多個不掙錢的SKU可以不要？“顯然不行。鮮花還要綠葉配。就像優(yōu)衣庫的基礎(chǔ)款，每年都有不變的那幾個款式�！睏羁偢嬖V記者，哪怕是lululemon去做跑鞋，昂跑去做羽絨服，薩洛蒙要去做緊身衣，都是因為消費者周邊需要，“是服務(wù)的一部分。但重要的還是核心單品這個掙錢的部分。”
如果把視角放得更大一些，對于耐克、阿迪達斯、安踏、李寧等而言，則“更多地要用單品去爭奪市場上的20%，而不是爭奪自己內(nèi)部的20%”。
如今，已經(jīng)有部分國產(chǎn)品牌在積極嘗試。除了匹克的態(tài)極外，安踏的冠軍跑鞋產(chǎn)品、李寧的馭帥、全城籃球線產(chǎn)品，361°的禪系列籃球鞋等，都以良好的口碑，打開了與國際品牌競爭的突破口。
而在不少品牌的布局中，以單品、單科技為主打戰(zhàn)略線，也成為下一階段的新嘗試。
“國產(chǎn)品牌在產(chǎn)品上與國際品牌還是存在非常大的不足，仍然在以市場、渠道為驅(qū)動，以生意的邏輯去推動�！焙螘詡フJ(rèn)為，盡管近年來，安踏、李寧、361°、特步等都有不錯的產(chǎn)品出現(xiàn)，但仍然沒有完全脫離以往的成長邏輯，“真正用過硬的產(chǎn)品爭奪市場，搶占消費者心智，應(yīng)該是國產(chǎn)品牌要去思考的下一步。”
