本文扼要：
1、及時止損。
2、緩稱王，廣積糧。
3、向管理要效益，省錢就是賺錢。
4、優(yōu)化供應(yīng)鏈，向后端要效率。
假如你的公司連維持3-6個月都有問題的話，趁早關(guān)閉是沉沒成本最低的做法。
這不現(xiàn)實，在目前這種全球一體化的趨勢下，經(jīng)濟一旦開始低迷，影響是非常深遠(yuǎn)的，也并不會僅僅只是影響那么幾個存在疫情的國家。
《東方華爾街》里有一段對話：
A：公司的清潔工阿姨又不炒股，金融海嘯跟她有什么關(guān)系？
B：清潔工阿姨是不炒股票，但她的老板炒，她的兒子炒，老板炒輸了公司倒閉，兒子炒輸了沒錢給家用，你說金融海嘯跟她有沒有關(guān)系？
所以，客戶可能會裁員，會破產(chǎn)，會賣不動產(chǎn)品，產(chǎn)品可能會賣不起價格，普通民眾（尤其是那些生活必需品支出占比總收入大的群體）的收入會變低，購買力會下降，購買欲望會被抑制等。
這一系列反應(yīng)延伸到供應(yīng)鏈的上游，對于我們的影響就是沒單或少單，假如我們沒有做好過冬一整年的準(zhǔn)備，趁早回歸職場，對自己對家庭都是成本和風(fēng)險最低的選擇。
對于能夠扛過這一關(guān)的企業(yè)們，“廣積糧，緩稱王”自然是最為妥當(dāng)?shù)倪x擇了。
但是請大家注意，這并不是讓大家不要花錢，譬如展會取消了，好的這筆錢我順勢收回來捂在口袋里不花了，要“廣積糧”嘛。
這種想法其實不太妥，原因很簡單：
1、你賬上有一年現(xiàn)金叫保險，有兩年現(xiàn)金叫穩(wěn)健，但有三年現(xiàn)金則可能要叫浪費了。
大家都知道“機會成本”的概念，在風(fēng)險可控的情況下，同樣一筆錢存定期的利息肯定比做理財?shù)�，這也意味著把錢拿去做定期的機會成本太高了。
對于企業(yè)來說也是同樣的道理，公司都是靠資本驅(qū)動的，錢只有花出去才能產(chǎn)生更高的收益，只要這筆錢不是你拿來發(fā)工資的保命錢。
而且想象一下， 假設(shè)公司去一次展會的費用是20萬，現(xiàn)在不去了把這20萬收了回來， 這筆錢假如不花了留著維持生命，能夠維持多長時間？
反正對于我公司來說，不過也就是延長多一個月的命而已，沒有多大的意義，倒不如另外找渠道把這筆錢花出去。
2、越是大家都不愿意花錢的時候，你花錢的成本就越低。
“廣積糧”并不是讓大家不要花錢。
對于個人來說可能確實如此，把錢攢在手里當(dāng)然更安全；
但對于企業(yè)來說卻未必，因為企業(yè)經(jīng)營本來就是逆水行舟不進則退，該花的錢始終還是要花。
尤其是對中小微企業(yè)來說，開源始終比節(jié)流更重要，因為你的企業(yè)沒有去到可以向管理向內(nèi)部要效率的階段，省錢其實也榨不出多少油水來。
對于已經(jīng)到達一定階段的企業(yè)，這是一次進行管理升級的契機。
我在之前的文章經(jīng)常說“發(fā)展可以掩蓋一切的問題”。
原因就在于當(dāng)外部環(huán)境都順風(fēng)順?biāo)臅r候，資源、時間和精力都拿去砸市場還嫌不夠多，哪有什么余量可以拿去解決內(nèi)部的問題？
畢竟企業(yè)的資源永遠(yuǎn)都是有限的，而且在公司高速發(fā)展大把大把賺錢的時候，一點“小小”的浪費又有什么大不了的呢？
但這場疫情，可能恰好就是扮演了刺肉針的角色，讓我們意識到提高管理水平的必要性。
具體要怎么做？
我建議大家從兩個方面入手
所有的工作都有流程（即使是并不需要協(xié)同的工作），就算是小到“復(fù)印”，到底怎么樣才能夠以最快的速度印完雙面100份，也是有其講究的。
但是，又有多少人會去不斷地琢磨它要如何改進呢？
在環(huán)境大好的時候，人們哪有什么精力去梳理流程，于是最經(jīng)常采用的做法就是用“組織的手段去解決流程的問題”。
例如新客戶太多了而且每個客戶都要問好多問題，沒事招多幾個客服來24小時應(yīng)對客戶。
而從來沒有想過是否可以用一些自動化手段來解決這個問題，畢竟絕大多數(shù)客戶的問題來來去去都是那幾個。
原因很簡單：
1）采取組織手段更“簡單”，人手不足那就招人啊，總經(jīng)理難找，客服還不容易？----這種想法，往往就是忘記了do the right thing,not the easy one.
2）都火燒眉毛了，哪有那個閑功夫去搞流程的事情？趕緊來幾個人解決用戶的投訴吧！----這種想法，往往就是被“緊急”給綁架了，而忽略了“重要”。
而現(xiàn)在正好，既然大家都“閑”下來了，那就開始來思考一下現(xiàn)有的流程到底可以如何優(yōu)化吧。
那么，到底要怎樣進行流程的優(yōu)化呢？
原則只有一個：以客戶體驗為中心，以成本降低為中心。
所有流程的存在都有歷史原因，但也正因為“歷史”二字，往往它已經(jīng)不再適合當(dāng)今的效率需要，可假如改的話，又容易產(chǎn)生“陣痛”，到底要不要改，應(yīng)該如何改，考驗的是一個經(jīng)營管理者的魄力。
降低固定費用，有助于降低盈虧平衡點，讓我們在市場環(huán)境不好的時候能夠以更低的價格接單。
而且，如同之前所說，固定費用往往是每個月都要支付的，有時候看上去只是砍掉一點點，但乘以12個月之后的數(shù)字可能不得了。
其次，降低所有不必要的福利型費用，簡單來說就是那些花了錢也未必讓人滿意的費用。
大家一定要明白兩個概念：保鍵因素和激勵因素。
所謂保健因素，指的是那些員工已經(jīng)習(xí)以為常且認(rèn)為理所當(dāng)然的東西，而所謂激勵因素，指的則是那些會讓員工感到激勵、滿足和積極的東西。
這次疫情，是實現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化升級的機會。
在2019年，我用了大量的篇幅跟大家闡述供應(yīng)鏈管理的重要性，在今天大家開始深刻感受到了嗎？
然而直至今日，依然有許多企業(yè)在憑著“交情”和“關(guān)系”選供應(yīng)商，許多根本就沒有什么能力的供應(yīng)商一個不小心就成為了自己的"戰(zhàn)略供應(yīng)商"甚至"唯一供應(yīng)商"；
但是現(xiàn)在，實現(xiàn)優(yōu)化升級的機會來了，原因很簡單：
市場上行時，賺錢比省錢更重要 ；市場下行時，省錢比賺錢更重要。
更何況，采購與供應(yīng)鏈管理本來就并不僅僅只是省錢而已。
那么，具體應(yīng)該怎么做呢？
企業(yè)自上而下都必須樹立對供應(yīng)鏈管理的重視和決心。
劉寶紅曾經(jīng)說過，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理優(yōu)化并不是在一張白紙上畫畫，而是在給飛馳在馬路上的汽車換輪子。
因為我們不可能停下客戶的訂單，說“不好意思我們最近不接單，在做內(nèi)部升級呢”，這就是為什么過往的供應(yīng)鏈改革會那么困難的原因。
就算你只是想換一個供應(yīng)商，也會考慮到當(dāng)前正在流轉(zhuǎn)中的訂單然后說“遲點再看吧”。
但現(xiàn)在外部市場的蕭條，既給了我們緩沖的時間，也迫使我們不得不下定決心去干這件事，畢竟干了可能會是找死，但不干卻肯定是等死。
這種觀念，是需要整個企業(yè)自上而下去貫徹的，而不是老板說過了就算。
具體應(yīng)該怎么做采購升級呢？
我推薦各位企業(yè)主們?nèi)タ匆槐緯�，劉寶紅的《采購與供應(yīng)鏈管理》。
總的來說還是一句話，要重視采購。
而所謂的重視并不是喊喊口號就算數(shù)，老板的精力在哪里，公司的錢和資源往哪里流動，哪里才算是真正的被重視。
所有的競爭，本質(zhì)上都是供應(yīng)鏈的競爭。
總結(jié)
1、在外部環(huán)境不好時，適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)是合理的。
2、假如營業(yè)額目標(biāo)無法實現(xiàn)，那就努力去實現(xiàn)毛利潤目標(biāo)。
3、假如毛利潤目標(biāo)無法實現(xiàn)，那就努力去實現(xiàn)凈利潤目標(biāo)。
4、今天的問題都是昨天造成的，我們解決不了今天的問題，我們能夠解決的是明天的問題。
5、永遠(yuǎn)要有Plan B。
