品牌的多元化，是近年來營銷界討論的一個熱點話題。當中嘗試多元化的企業(yè)中，有成功，也有失敗的。但作為世界級的品牌大佬，麥當勞在全球范圍內大舉進軍以童裝領域，實施多元化策略，自然會引起廣泛的關注。對于麥當勞的多元化策略，可謂是智者見智，仁者見仁。目前大多數人是持認同的意見，然而我們不妨從另一個角度出發(fā)，看看麥當勞能否通過做童裝延續(xù)其經典神話？

　　于1955年誕生的麥當勞餐飲連鎖機構建立了世界上最為成功的商業(yè)模式之一，在最近一權威品牌研究機構的調查中，麥當勞在世界品牌100強中名列第二位，僅次于可口可樂。然而由于市場環(huán)境發(fā)生變化以及麥當勞不能變革創(chuàng)新與時俱進，自上個世界末起麥當勞的經營業(yè)績一路下滑，其股市價值最多時縮水70%。與其不同，它的老對手肯德基卻劍走偏鋒獨辟蹊徑，大舉挺進中國市場并取得輝煌業(yè)績。為了扭轉局面，麥當勞一方面加快在中國開店的擴張步伐，另一方面大力開展多元化經營。2004年麥當勞在全球范圍內大舉進軍以童裝為主導兒童用品領域，并統(tǒng)一使用由Mcdonalds延伸來的子品牌Mckid3。中國第一家McKids品牌專賣店已經于3月13日在上海淮海青少年購物中心開業(yè)，接下來，McKids系列產品將于近期在中國的A級百貨商場推出。

　　作為世界級的品牌大佬，麥當勞的一舉一動自然引起廣泛的關注，關注的焦點是麥當勞的多元化策略是否正確，品牌延伸是否得當，麥當勞能否通過做童裝延續(xù)其經典神話？目前能夠收集到的與此相關的專業(yè)論述基本上是褒獎有嘉好評如潮，而筆者通過研究與分析卻得出了相反的觀點：即，麥當勞在錯誤的方向開展了錯誤的多元化經營，品牌高手在品牌運作上迷失了方向，Mckids必然禍害Mcdonald，麥當勞播種了希望只能收獲苦果。

　　Mckids多元化選錯方向

　　童裝市場挖不出金娃。中國有3億兒童群體，每年還將增加1000萬個新生兒。我國童裝企業(yè)數量大約有6000多家，不到全國服裝企業(yè)總數的10%，童裝產量僅占全國服裝總產量的6%左右。而在童裝市場上國內外品牌產品不過200家，占據市場份額的30%，其它70%為眾多無名品牌瓜分。盡管國外的眾多知名品牌早已進入中國，但是并沒有遙遙領先的領導品牌，國內的一休童裝耕耘已久但仍然不文不火。而童裝市場中的知名品牌與比成人服裝相比品牌影響力低的多，可見童裝市場是一個生產經營集中度很低的初級市場。從價格上看兒童服裝也很難有很高的附加值，而從成本上看，據專家介紹，成人與兒童的服裝成本差別十分微小，主要是體現在面料上，不過5-10元的差距。因此童裝的利潤空間十分有限，那么我們不難理解為什么很少看到童裝品牌大規(guī)模地進行品牌推廣�！昂⒆由砩稀钡腻X不好掙。孩子是社會的未來，是家庭的中心，父母為孩子的健康成長全心投入。而家長們對孩子的關心主要體現在營養(yǎng)補充和智力開發(fā)方面。兒童是童裝的消費者，但是決策者卻是他們的家長。由于兒童發(fā)育迅速服裝淘汰較快，家長們對童裝的選擇主要考慮的是是否舒適耐用。與玩具的購買不同，兒童在購買衣服方面的決策參與性十分有限，而針對兒童宣傳的品牌推廣對家長們一般來說作用不大。此外由于家長們比較年輕，消費支出的壓力比較大，為孩子購買服裝更多的是考慮物質層面，而不是諸如品位風格以及品牌形象等因素。

　　Mckids必然禍及Mcdonald

　　根據品牌的定位和延伸理論，子品牌借助母品牌的品牌影響力很容易讓消費者在初始接觸產品時引起關注，即容易創(chuàng)造知名度和認知度，但是很難建立偏好度和美譽度。因此不難理解為什么很多著名品牌的延伸產品開始入市時，往往招商火爆渠道通暢，但是在終端短暫熱鬧之后就歸于沉寂，最后以尷尬收場。麥當勞是什么，是一家提供快速食品的連鎖服務機構，它的品牌識別系統(tǒng)不僅是它的商標，還包括它的標準化服務、特定的用餐環(huán)境和氣氛以及傳統(tǒng)的食品，而Mckids則是一系列以童裝為主的兒童用品，兩者之間的品牌屬性差別很大，很難自然過度，因此，麥當勞對子品牌的支持是很有限的。延伸產品的誕生必然伴隨著新產品功效和形象的自身定位的建立，而在延伸品牌不斷推廣的過程中，必然引起母品牌在品牌受眾者的頭腦中的定位淡化模糊甚至混亂。品牌受眾在得知了Mckids和Mcdonald的血緣關系后，會對二者的品牌識別產生混亂模糊，即提到麥當勞就想到兒童用品，看到Mckids又聯(lián)想到餐廳和漢堡包，而這混亂的一剎那，可能消費者就選擇了其它的競爭品牌。品牌是神奇的但不是萬能的，假如有人向你推薦一臺可口可樂牌汽車，你會有什么感覺？

　　以上還只是通過定位理論對其品牌延伸危害的一般性分析，而現實中麥當勞比這走得更遠。麥當勞在推出其Mckids時的一個重要理由是，麥當勞的服務對象主要是兒童，因此憑借著兒童對母品牌的忠誠度會很容易接受新的子品牌。對于認同這一觀點的人，我敢斷言，他們不是沒有去過麥當勞，就是在麥當勞用餐時把眼睛掉在了盤子里。無論是麥當勞還是肯德基，其主要消費人群是20-30歲的時尚青年，作為有獨立行為能力的人，他們享受那里的西式快餐、幽雅的環(huán)境、輕松的音樂和時尚的風格。而兒童們只有在節(jié)假日，在父母們的陪同下才有機會得以一償夙愿，瀟灑一回，兒童在西式快餐廳里實在是難以捕捉的“稀有動物”，現在如果麥當勞把自己定位在兒童餐廳上，并以此確定Mcdonald和Mckids的品牌傳播策略，那真是自毀江山因小失大。

　　Mckids先天不足，成長艱難

　　麥當勞宣稱，在2004年將投資5000萬美金，在包括中國和美國等世界主要國家同步推廣Mckids品牌。那么我們同樣關心，麥當勞有沒有獨特的辦法在短期內迅速把Mckids打造成為一個兒童服裝強勢品牌，成為麥當勞新的經濟增長點。

　　要解決這個問題關鍵看麥當勞是否具有在這個領域內的強大核心競爭力，而決定服裝競爭成敗的關鍵因素是面料的選擇和開發(fā)、設計風格的超前領先以及建立獨特品牌形象。麥當勞盡管從1987年就開始探索兒童用品的經營，但是一直沒有作為主要的推廣對象，而它運作的模式也主要是采取委托外包品牌輸出的形式。當然外包的對象顯然不可能是服裝業(yè)或者兒童用品領域的巨子，因此我們不能奢望Mckids開始就在面料的改革和服裝款式上能夠為我們帶來什么驚喜，那么接下來的是在麥當勞母品牌的光環(huán)下加之自己的大力推廣，那么Mckids能不能迅速成功建立自己的品牌地位？

　　Mckids盡管因為和麥當勞有“血緣”關系，在上市之初可以獲得較多的關注度，并很容易獲得代理商青睞，進而獲得渠道上的成功，但是在終端上因為品牌原因卻將會遇到很大的銷售阻力。麥當勞的巨大影響力是經過幾十年積極主動傳播加上自己穩(wěn)健經營沉淀下的結果，這一點Mckids無法獲得遺傳。通過廣告迅速建立品牌的這一常用手法因之于對象的認知能力和市場本身的不成熟，顯然不具備財務的合理性。而兒童用品市場常用的以卡通形象來建立品牌的手法似乎是事半功倍，但是操作起來難度實際更大，得到一部能夠迎合兒童心理并可以引發(fā)追捧熱潮的文藝作品，往往是有很多運氣成分的。至少麥當勞過去沒有得到過。麥當勞無疑是世界級的頂尖品牌，但是在童裝市場里，Mckids無疑是個小弟弟，比他強悍的競爭對手實在太多，像米老鼠、史努比、櫻桃小丸子等這些國際品牌無疑都是難以超越的。Mckids在其它品牌的團團圍攻下，如果能夠變成“超人小子”脫穎而出絕對是一個當代奇跡，我們期待著品牌大師為我們創(chuàng)造新的神話。