湖畔大學(xué)第一期學(xué)員迎來入學(xué)兩年來的最后一次集中授課。教授這一課的是阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇。面對臺下的企業(yè)家學(xué)員，張勇回顧了加入阿里近10年來，所經(jīng)歷的若干個關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點，同大家分享了他眼中與阿里命運相關(guān)的一些決定及背后的思考與掙扎。作為一家市值超2000億美元互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者，張勇還分享了對互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)的前瞻思考，以及阿里巴巴獨到的組織哲學(xué)。

　　張勇說，阿里的業(yè)務(wù)常�！胺址趾虾稀�，在外界看不懂的時候，把支付寶和淘寶分開了;在阿里媽媽獨立發(fā)展也很好的時候，又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”;后來，淘寶被一分為三。在湖畔大學(xué)課堂上，他首次分享了對于這些“分分合合”的體悟，“我們自己在學(xué)習(xí)，在這個過程當(dāng)中，考慮什么時間‘分’，什么時間‘合’變得非常關(guān)鍵�！�

　　2011年，淘寶被拆分為三家公司：淘寶、淘寶商城(天貓前身)和一淘，當(dāng)時負(fù)責(zé)淘寶商城的張勇，帶領(lǐng)團(tuán)隊歷經(jīng)了艱難的拼搏，最終“千里挺進(jìn)大別山”，如今的天貓已經(jīng)B2C領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，更成為阿里電商的核心競爭力�；仡欉@段經(jīng)歷，張勇總結(jié)稱，淘寶一分為三是一次絕無僅有的布局，在當(dāng)時的時間點，B2C的發(fā)展態(tài)勢會是什么樣，淘寶商城能發(fā)展成什么樣，都不確定。當(dāng)時，淘寶商城就是護(hù)城河前5公里的陣地，而一淘就是那個護(hù)城河。作為馬云口中的“劉鄧大軍”，張勇深知，在B2C戰(zhàn)場上，自己率領(lǐng)的這只部隊沒有退路，只能往前沖，死磕到底。

　　這段經(jīng)歷讓張勇堅信，戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結(jié)出來的戰(zhàn)略基本跟你沒關(guān)系。因為世界上聰明人很多，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多�！澳歉�你有什么關(guān)系呢?肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來�！�

　　對于戰(zhàn)略規(guī)劃，張勇的態(tài)度是，在今天這個環(huán)境，戰(zhàn)略很難被清晰的規(guī)劃，在戰(zhàn)略問題上，兩點之間距離永遠(yuǎn)最長，戰(zhàn)略往往一進(jìn)展，就要調(diào)整了。這里面要靠執(zhí)著和堅持，同時，大的勢要對。

　　此外，戰(zhàn)略還應(yīng)有靈動性。張勇用UC和釘釘?shù)睦�子打趣說，“買回來一只雞，結(jié)果孵出來一只鴨，這樣的事在阿里常常發(fā)生�！彼�說，收購UCweb的時候，阿里并沒有想到會搞出搜索跟信息流，更沒有想到，因為對UCweb的收購，對高德的收購，使得阿里在無線互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個基礎(chǔ)服務(wù)矩陣。

　　在張勇看來，團(tuán)隊leader要明白兩點，第一，業(yè)務(wù)是可以被重新定義的，基層團(tuán)隊容易一條道走到黑，有時要跳出這個局來，看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性。第二，很多創(chuàng)業(yè)是自上而下和自下而上的結(jié)合，不僅要給下面的團(tuán)隊空間，讓一些東西冒出來，更要在冒出來的時候能及時發(fā)現(xiàn)它，呵護(hù)它�！半u窩里面養(yǎng)出一只鴨子，哪怕是一只小鴨子也挺好，說明物種在進(jìn)化、物種在發(fā)生變異。”

　　作為一家2000多億美元市值公司的CEO，張勇稱，自己更多會思考五年、十年甚至更長時間的事情。所謂花無百日紅，產(chǎn)品總有周期，只有整個布局是輪動的，才能避免整個公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷。

　　最后，張勇還談到了對組織文化的看法。他稱，阿里是天馬行空的公司，也是腳踏實地的公司;是一家中學(xué)為體、西學(xué)為用的公司。在人才招聘上，阿里喜歡體制內(nèi)的不安分者，跨國公司的叛逆者，以及“能成事”者。

　　附張勇湖畔大學(xué)授課分享：

　　馬老師一直講，今天湖畔大學(xué)是中國最熱的大學(xué)，我一直心向往之，跟你們一樣，在下面坐一坐，他們很久以前就來約，讓我個大家交流一次，我從來沒有做過老師，跟馬老師不一樣，他從頭就做老師的。

　　在座都是企業(yè)家，我想之所以大家愿意每一兩個月花一點時間聚在一起，更多的不是為了去講書本上的東西，更多是有體感的交流和各自的場景，因為每個人都在Run一個公司，無論這個公司處于什么行當(dāng)、處于什么生命周期，背后很多東西是相通的，對于阿里也是這樣。

　　我現(xiàn)在是阿里的CEO，很多阿里早期的故事，1999年到2007年的，在座的人肯定比我知道得多，我想這里也有好幾位知道的比我都多。從2007年以后，我經(jīng)歷過的事情，包括我眼中看到跟阿里命運有關(guān)的一些決定，包括后面的思考和掙扎，我想跟大家分享一下，可能大家會感興趣，這確實是外面從來沒有講過的。

　　決定阿里命運的幾次“分分合合”

　　1、最英明的一次“分”：把淘寶和支付寶分開

　　我是2007年8月份到阿里巴巴，那個時候的阿里巴巴已經(jīng)挺有名了，不能說小有名氣，應(yīng)該說挺有名氣了，那時候的淘寶也已經(jīng)挺大了。我記得我去的時候，那一年淘寶是400多億的GMV，今年我們3萬多億來說的話，是小不點的數(shù)字，但是絕對數(shù)來說也不小，而且已經(jīng)形成了很多粉絲，其中有一個是我太太。前兩天他們采訪我，我說我去阿里巴巴，因為我老婆是淘寶的粉絲。通常上海人不太愿意離開上海，上海人離開上�？隙ㄓ刑貏e的原因，我當(dāng)時很認(rèn)真的問，Are you sure，我真的可以到杭州去嗎?得到的回答，這玩意兒應(yīng)該是挺有意思的，應(yīng)該是一個潮流、一個趨勢，包括跟Joe、跟馬總一見如故，聊得很順，所以就去了。

　　我到的時候，淘寶已經(jīng)幾百億，很快第二年就是1000億，然后一發(fā)而不可收拾，這么一年一年跑上來了。在阿里九年多的時間，事后看起來很重要的時刻。其中就有一件，是在我去了不久之后發(fā)生的，盡管我不是親身經(jīng)歷，但是我覺得是非常英明的決策，可能已經(jīng)決定了阿里今天的命運。這個決定就是最早的時候，把淘寶、支付寶分開，這個事情我認(rèn)為奠定了今天阿里基礎(chǔ)格局，今天的螞蟻就是原來的支付寶跑起來的。

　　那時候有一句話，我們可以這樣講，沒有淘寶是沒有支付寶的，支付寶是為了解決淘寶的問題才產(chǎn)生的，你要做網(wǎng)上交易，最后發(fā)覺支付是交易的必須，不然沒有交易。第二為了解決買賣雙方互相的信用問題，就是互相的信任問題，因為在網(wǎng)上人也摸不到，東西也摸不到，很難建立信任，陰差陽錯想出一個支付寶的東西來。以前英文就有，就是Escrow，解決了到底先信任買家還是先信任賣家的問題，中間有一個中間賬號，買東西的人把錢放進(jìn)去，買的人拿到以后，確認(rèn)一下，錢從中給賣的人，錢貨兩清，這個機(jī)制。

　　今天大家都是淘寶用戶，大家也用支付寶，今天這個東西是很普通的，當(dāng)時確實為了解決淘寶的問題而產(chǎn)生的，也是因為這個，昨天我們還在跟一些團(tuán)隊討論，今年我們也在東南亞收購了最大的電商平臺，那邊到現(xiàn)在位置，COD還是很高的比例，就是貨到付款還是很高的比例。他們跟我講起來，貨到付款做得怎么好，我說貨到付款本身就是一個問題，因為貨到付款對于買賣雙方來講是待遇不對稱的，是不平等交易，我憑什么東西先給你，貨到付款的退貨率特別高，因為沒有成本，我拿到東西以后，看了不滿意就退了，對買家很好，但是那些賣東西的人不對等了。

　　它不是一個風(fēng)險收益對稱性的的交易，我們說Alipay要進(jìn)去，要普及這個東西，而且正好有商業(yè)場景，讓擔(dān)保交易在東南亞能夠起來，本身它是解決淘寶交易的問題，我說它的英明決定在哪里，很快馬老師和當(dāng)時的Joe他們幾位做了一個英明決定，這玩意兒，它是因淘寶而生，但是它不屬于淘寶，它可以時候社會各個層面需要支付的商業(yè)場景。所以就把支付寶給切分出來了，我可以告訴大家，這個切分出來，好處是什么?好處是它打開了一片天，本身因為一個主場景產(chǎn)生另外一個業(yè)務(wù)，而這個業(yè)務(wù)最終又能夠變成不只是剛才產(chǎn)生那個業(yè)務(wù)場景的附屬物，同時變成有獨立社會價值和市場價值的一個業(yè)務(wù)。

　　這里面體現(xiàn)了阿里非常重要的，就是在整個組織構(gòu)架上，我們每過幾年要做的事情就是分分合合，這個“分”決定了整個支付寶命運、決定了整個螞蟻命運，沒有這個“分”，充其量是淘寶里面的一個大部門，解決的是淘寶問題。它可能也不錯，因為淘寶長，它也長，但是到現(xiàn)在，我們整個在PC時代的時候，支付寶整個份額，第三方份額已經(jīng)跟淘寶平起平坐了，一半的流水來自于淘寶，一半的流水來自于市場上各種各樣的商業(yè)場景需要支付。無線時代更是了，無線時代所有線下支付變成了手機(jī)錢包支付，帶來了這個場景。

　　但是我反過來講，這種“分”也是有代價的，代價是說你要保持商業(yè)場景和支付之間兩大體系的協(xié)同關(guān)系。原來在一起就是一個部門，那么分開的話，其實支付有支付的場景，你當(dāng)然很大，是我最重要的場景，但是當(dāng)它發(fā)展起來之后，優(yōu)先級就會調(diào)整。

　　昨天我跟螞蟻同學(xué)還在聊天，他們最近也在做很多思考，他們給我的一點，昨天井賢棟給我發(fā)消息說，逍遙子，我必須每個月找你吃頓晚飯，我說挺好，但為什么呢，他說很簡單，其實阿里巴巴集團(tuán)是螞蟻的最大客戶，最大的客戶總要定期拜訪。我們其實經(jīng)常在一起，這么一說，“分”了以后，帶來一個很大的市場場景，但是它又需要很多連接。“分”比“不分”要來得好，它帶來的市場機(jī)會絕對是原來的場景下所看不到的，這個可能是我們在過去的很多年當(dāng)中，其實是非常經(jīng)典的一個“分”的例子。

　　我們自己也在學(xué)習(xí)，在這個過程當(dāng)中，考慮什么時間“分”，什么時間“合”變得非常關(guān)鍵。

　　2、為什么把阿里媽媽“塞回淘寶子宮”?

　　我緊接著說一個“合”的例子，是阿里媽媽。阿里媽媽是2006年產(chǎn)生的，我去之前就有了，當(dāng)時阿里媽媽提出了一個宏偉的口號，因為有阿里巴巴，就搞一個阿里媽媽，阿里巴巴叫讓天下沒有難做的生意，阿里媽媽提出了一個愿景，讓天下沒有難做的廣告。所以就干了一個新業(yè)務(wù)，氣吞山河就去干了，但是干到我去的以后，2007年、2008年那段時間，發(fā)現(xiàn)一個獨立的廣告平臺，廣告靠兩個東西，一個是廣告主，一個是媒體，你是把兩個連接在一起，你在中間做一個廣告市場、廣告平臺，因為阿里巴巴很有平臺情結(jié)，我們做什么事情老想做平臺，然后把各方能夠連在一起。

　　如果廣告主是市場上的，要自己去掙，那個時候是門戶如日中天的時候，游戲如日中天的時候，這一頭媒體不成立，沒有自己家的媒體，上頭要找廣告主，下頭要找媒體，兩頭在外，中間如果沒有提供核心價值，你是沒有超額利潤的。你憑什么媒體不自己去賣，通過你去賣，你最多是一個代理，是這樣的一個東西。

　　那個時候，淘寶在快速發(fā)展，突然有一天，在杭州西湖國際大廈，馬云把我們幾個叫到他的辦公室，他拿了一把長劍，就是你們看見最早期的的一張照片，他拿著一把寶劍，他先找我們幾個，他要找?guī)褪�，共同“搞定”一個人，就是吳媽(吳泳銘)，阿里媽媽的創(chuàng)始人。要搞定什么事情呢，用他的原話，要把阿里媽媽塞回到淘寶的子宮里，因為注意到一個問題了，兩頭在外，這買賣沒法干，但是淘寶碰到什么情況?淘寶在發(fā)展，淘寶在發(fā)展到2007年、2008年的時候，我去了以后，我們開始大力發(fā)展P4P業(yè)務(wù)。

　　那個時候我們接觸到付費搜索，我們嘗試性地把付費搜索作為一個商業(yè)服務(wù)、作為一個營銷服務(wù)，接到淘寶里面，給我們的賣家用。這里就帶來一個奇妙的東西，我們突然意識到一個問題，阿里媽媽一頭要找廣告主，一頭要找媒體，淘寶的廣告主都在，已經(jīng)很多了，所有賣家都是潛在廣告主。

　　媒體呢，我們自己就是媒體，我們那時候已經(jīng)有千萬級別的消費者到淘寶上每天來了。我來阿里的時候有很多段子，當(dāng)時的段子，其中一個，我是盛大CFO，跑阿里巴巴去了，第一個說法是淘寶要上市了，其實淘寶沒上市，結(jié)果B2B上市了。第二是說張勇是跑去淘寶，給淘寶找商業(yè)模式去了，因為淘寶燒錢，那個時候大家都知道的，都擔(dān)心這個業(yè)務(wù)怎么能活下去，這個業(yè)務(wù)又不賺錢，免費市場，每年燒那么多錢，怎么賺錢。

　　但是我來了幾個月以后，我搞明白一個事情，當(dāng)一個地方一天有上千萬人來的時候，賺錢應(yīng)該是可以搞定的一件事情。但是怎么搞定?當(dāng)時馬云就想把阿里媽媽放回到淘寶的子宮里，讓他能夠變成淘寶商業(yè)化的主體，同時也把阿里媽媽這個“讓天下沒有難做的廣告”的使命，跟阿里巴巴的使命結(jié)合起來，其實這兩者是一體的，做廣告不就是為了做生意嗎，把生意賣出去。

　　我們把讓你做生意，延展到讓你營銷做得好、廣告做得好，讓你獲得新客戶，這就奠定直到今天為止還是非常有效的，我們阿里媽媽整個營銷平臺的基礎(chǔ)，就是這樣來的。

　　最終我們把這個事情辦了，阿里媽媽回到了淘寶，吳媽仍然管阿里媽媽的商業(yè)體系。這是“合”的非常有意思的一個例子，當(dāng)一個業(yè)務(wù)發(fā)展，其實是我們阿里的一個業(yè)務(wù)發(fā)展，很多時候發(fā)展的視角，我們原來叫生態(tài)的視角，但是我個人更喜歡用產(chǎn)業(yè)鏈這個詞。

　　原來只是買家賣家兩個角色在一個平臺上，其實無非就是你多了角色，賣家本身是廣告主，廣告主需要有人服務(wù)他。而作為平臺，本來是一個交易平臺，后來因為人多了，所以變成一個媒體的潛質(zhì)，媒體要發(fā)揮它的商業(yè)作用，在廣告主身上實現(xiàn)價值，能夠為他們提供服務(wù)，從而實現(xiàn)自身價值，帶來這樣一種結(jié)合，這是很有意思的一個產(chǎn)業(yè)鏈的延展。這也是我自己第一次在阿里經(jīng)歷，完全是當(dāng)事人經(jīng)歷“合”，包括合進(jìn)去之后，怎么樣把設(shè)想的化學(xué)反應(yīng)能夠發(fā)生，你不能到外面去找廣告主了，第二你也不用發(fā)展什么渠道體系，你做別人的渠道，你自己發(fā)展渠道體系，你就是自己家的媒體。

　　我們最好的一點，我們的廣告主都在互聯(lián)網(wǎng)上經(jīng)營，你不需要線下的服務(wù)團(tuán)隊去敲門服務(wù)他，你網(wǎng)上自助式的服務(wù)可以解決一大部分問題，在很長的一段時間內(nèi)，效果為王的年代，我們都是堅持“商家自我服務(wù)”，在平臺上能自助完成的事，為什么要搞一個全國的地推團(tuán)隊，到處去賣廣告，這不需要，商家需要，他自己評估，他通過這樣的方式獲得高效率的服務(wù)，這是我們在整個發(fā)展過程當(dāng)中，我剛剛進(jìn)阿里巴巴沒多久，就經(jīng)歷的一件大事。

　　3、做天貓就是“挺進(jìn)大別山”，沒有退路

　　我講的第一塊是分分合合，當(dāng)然第一把的“分”我沒有經(jīng)歷，只是閱讀這個“分”，剛才說的事情是2008年。然后2011年到2012年，這是我自己也是當(dāng)事人，經(jīng)歷了另外一把更大的“分”，就是淘寶被分了，一個淘寶被拆成了三塊，就是淘寶、天貓和當(dāng)時的一淘。當(dāng)時的現(xiàn)狀是什么?淘寶發(fā)展越來越快，但是我們大概從2008年左右，開始決定做B2C，當(dāng)然中間也是陰差陽錯，我莫名其妙從一個CFO被有機(jī)會接觸這個業(yè)務(wù)，也是命運使然，從來沒有想到過，也是后來走上不歸路的開始，后來一發(fā)不可收拾做業(yè)務(wù)去了，直到今天。

　　當(dāng)時發(fā)展淘寶商城業(yè)務(wù)，就是B2C業(yè)務(wù)，在這個發(fā)展過程當(dāng)中，我們有一次在永福寺開會，那個時候我覺得老馬講那番話的時候，他已經(jīng)下決心了，他就是要把淘寶拆了。其實我當(dāng)時的理解跟后來的理解不一樣的，因為我是局中人，我當(dāng)時是其中一個團(tuán)隊的Leader，我是兼著淘寶商城的Leader。拆這玩意兒，對我個人和我當(dāng)時的團(tuán)隊是好事情。我后面跟大家說，為什么淘寶能夠發(fā)展起來，這里面有一點小奧秘，外面沒有講過。

　　當(dāng)時覺得”分”對個人是好事情，對團(tuán)隊是好事情，業(yè)務(wù)發(fā)展多了一個空間。但是我后來慢慢去體會這個拆的原因，我覺得這里有一個非常有意思的考慮。

　　第一個是一個趨勢的判斷，就是覺得B2C會越來越發(fā)展起來，而在一個發(fā)展勢頭很猛的東西上面蓋一個大蓋子，這個發(fā)展會被束縛住，這是第一個考慮。這個考慮來詮釋為什么淘寶和淘寶商城(天貓)分開。

　　還有一條考慮，我從來沒有講過的，我后來搞明白了，就是B2C發(fā)展的態(tài)勢到底會發(fā)展成什么樣，包括自己的B2C淘寶商城能發(fā)展成什么樣，那個時間不確定。

　　為什么不確定?CFO能把這個事情搞成嗎，這個人從來沒有干過業(yè)務(wù)，而且這個市場的格局，以后發(fā)展的態(tài)勢是怎么樣，到底是一個群雄割據(jù)的市場，還是像我們C2C領(lǐng)域一樣，能夠占到一個非常大份額的市場?這個問題是當(dāng)時搞不清楚的。因為我們自己也在拼命沖，也碰到很多問題，也不一定有勝算，也不一定形成現(xiàn)在這樣的格局，當(dāng)時是搞不清楚的。

　　請大家關(guān)注第三個東西，就是一淘，一淘這個玩意兒今天已經(jīng)聽不大到了，為什么聽不到呢，因為天貓已經(jīng)到處都是了，所以它就聽不大到了，因為中國也就這么五個以內(nèi)的B2C了，天貓占50-60%，京東占20%多，剩下蘇寧幾個分點，一號店也快搞沒了，就這么幾個東西。當(dāng)一個市場如果是群雄割據(jù)的時候，有多個入口的時候，需要什么?需要搜索。如果這個市場就這么一兩個，不需要搜索，人家是到那個里面去搜，淘寶達(dá)到的結(jié)果，用戶先到淘寶再搜。在國外是什么?國外用戶養(yǎng)成習(xí)慣是去Google搜，再去Ebay、亞馬遜、沃爾瑪，是這樣的一個概念。在中國都是先進(jìn)淘寶去搜，這是外國友人沒有搞明白的事情，要跟他們講這個道理，我們跟國外不一樣，在國外Google是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)空間的入口，在中國不太一樣。

　　當(dāng)時回過頭來，我剛才說的話題，當(dāng)時搞不明白，這個趨勢會怎么樣，因為對自己家也沒有100%的把握，不知道這個市場怎么走，那我們再搞一個購物搜索，叫一淘，而且這個東西是架在阿里媽媽上搞的。

　　這個搜索未必完全服務(wù)淘寶的，你的東西好，就出來你的，別人的東西好，就出來別人的，你最后搞不清楚你能守住哪一個陣地，我們一直講，到底你能守住護(hù)城河前的五公里還是能夠守住護(hù)城河，還是能夠守住城門，這是不一樣的。

　　當(dāng)然搞完以后，把這三個東西給分開了，就變成了阿里內(nèi)部的“三淘”，淘寶、淘寶商城、一淘，一個變成三個了。我干淘寶商城、吳泳銘干一淘，三豐干淘寶。相對淘寶比較大，出來兩個小東西，我們要給自己找一個比喻，所以有一天老馬跟我講，說我和吳媽，說我是“劉鄧大軍”，吳媽是“東北野戰(zhàn)軍”，我一聽，心里一打盹，誰都知道東北野戰(zhàn)軍兵強(qiáng)馬壯，劉鄧大軍什么意思，要么跑到終點，要么沒有你的活路，一直往前跑，千里躍進(jìn)大別山。分開以后，我跟整個團(tuán)隊Kick off說我們就是“劉鄧大軍”，兄弟們，我們要么往前沖，要么是沒有后路的。

　　這個講的是千里躍進(jìn)大別山這一段，出來以后沒有根據(jù)地的，往前跑就行了，而且你也不知道根據(jù)地是哪里，等你占到地方了，那就是你的了，你找不到地方，最后基本上你要么被自己滅了，要么被外面滅了。那是2011年，也跟大家說一下，這么多年過去，也是我一直反思的一件事情，大家都知道2011年10月份，發(fā)生了“十月圍城”，我是淘寶商城總裁，也是“十月圍城”男一號，造成這個局面的是我本人�！笆�月圍城”是什么?是平臺升級，希望建立一個非常嚴(yán)的入駐門檻，借著每年續(xù)簽的機(jī)會，就是商家每年要續(xù)簽合同的機(jī)會，提升品質(zhì)門檻，包括保證金門檻，造成一大批的小賣家的反彈。

　　后面天貓怎么來的呢，就是在那個事情平息以后，我們開始痛定思痛，開始想淘寶和B2C要做切割，品牌要做切割，因為淘寶商城四個字太長了，中國人分不清楚，反正就是淘寶。

來源：聯(lián)商網(wǎng)

　　突然有一天老馬給我打電話，他想了一個絕妙的名字，我說聽聽看，他一說“天貓”，我差點兒暈過去，他開始說服我。因為他在這方面確實有他的靈氣，真的是獨一無二，我最后被他說服的理由，他說很簡單，你現(xiàn)在想到亞馬遜，最想到什么，是那條河還是那個公司，絕大多數(shù)人想到那個公司，當(dāng)然那條河也很有名。

　　品牌本身是沒有意義的，關(guān)鍵是你Redefine兩個字，賦予它新的內(nèi)涵，而且因為這兩個字怪，所以怪就容易引起討論、引起爭論，引起社會關(guān)注度，容易被人記住，我們是2012年1月11號去發(fā)布天貓品牌的，那個時候我也挺“絕”的，他們說發(fā)布天貓品牌找個日子，我說找個我生日吧，就1月11號，天貓的命名日，背后的原因，因為這個東西以后，我們要做品牌切割帶來的。

　　在這個變化當(dāng)中，我把它拉回來講，這個是我碰到過絕無僅有的一次為了對沖風(fēng)險進(jìn)行這樣一個布局。其實現(xiàn)在不瞞大家說，我經(jīng)常干這樣的事情，以前的故事可以拿出來跟大家當(dāng)故事講，今天這種事情一直在發(fā)生。可能特別當(dāng)阿里現(xiàn)在非常大的時候，這個時候怎么避免系統(tǒng)性風(fēng)險，有的時候是要做風(fēng)險對沖的。在不同的模式，其實有的時候你不知道哪個東西是對的，哪個模式是對的。

　　4、戰(zhàn)略是打出來的，別人總結(jié)的跟你沒關(guān)系

　　我不知道湖畔給大家安排的課程有哪一些，戰(zhàn)略課之類的，不知道有沒有。我一直以來的觀點，戰(zhàn)略是打出來的。今天他講給你聽的戰(zhàn)略，基本上是打完以后、總結(jié)以后的戰(zhàn)略，現(xiàn)在在做的事情，聽上去很多東西是不成邏輯的，但是當(dāng)它成為邏輯以后，當(dāng)每個人都覺得這是戰(zhàn)略以后，誰都沒份了，每個人都搞清楚這個事情應(yīng)該這么打的，那世界上聰明人多得很，勤奮的人也很多，既聰明又勤奮的更多，那跟我們有什么關(guān)系呢�？隙ㄊ鞘郎媳緵]有路，為了活命，先搞條路出來。

　　為什么外面采訪說逍遙子，雙11怎么來的，我說雙11是為了活命來的，為了活命想出來的，雙11是2009年第一次，那個時候的狀態(tài)，在艱苦的突圍找出路的時候，東試試看、西試試看，那么美國有一個黑色星期五的節(jié)日，那么我們也試試看，后面根本沒有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家愿意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那么一點小事情，跟后面的那些東西都是一步一步走過來的。

　　回過來講，在戰(zhàn)略上，我們可能經(jīng)常講的是一個清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，我是唱點反調(diào)，清晰的規(guī)劃是課本上講的，或者對于以前發(fā)生過的事情，在今天，以今天向前看，戰(zhàn)略很難被清晰的規(guī)劃。這里面要靠什么，我認(rèn)為是靠執(zhí)著和堅持，大的勢要走對，我經(jīng)常跟團(tuán)隊分享我自己經(jīng)歷的感覺，我經(jīng)常說這句話：在戰(zhàn)術(shù)上面，兩點之間距離最短，這是數(shù)學(xué)原理，在戰(zhàn)術(shù)上面，在數(shù)學(xué)上面，在戰(zhàn)略上，兩點之間距離永遠(yuǎn)是最長的，你發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)略一進(jìn)展，就要調(diào)整了，本來朝著這個方向走，本來以為要到終點了，但是做著做著，就發(fā)覺不對，就要調(diào)整，你是走這樣一個路。

　　但是這里面最怕的是什么?最怕走回頭路，有些東西堅持就是勝利，我經(jīng)常的口頭禪，特別是新業(yè)務(wù)，核心就是信仰和堅持，你信不信這件事情，第二你愿不愿意為此堅持，這個我覺得可能是拿到一個成果，當(dāng)我們輕輕松松總結(jié)一件事情發(fā)生的結(jié)果時，把它條例性質(zhì)化、結(jié)構(gòu)化、邏輯化，變成一個戰(zhàn)略推導(dǎo)的時候，它的發(fā)生過程就是因為信仰和堅持，這是我自己的感受，我不知道大家怎么想的，我覺得就是因為信仰和堅持，我們信這件事情，我為此愿意付出�？赡芤Ьo牙最后扛不住了，再扛一下，過一個坎，再過下一個，就這么回事。

　　但是大方向要“對一下”，到底是順勢而做還是逆勢而做，順勢而做，扛著扛著，越扛越輕松，逆著社會潮流而做，會越扛越累，逆著消費習(xí)慣的變化，逆著商業(yè)的變化去做，會越來越累。在這個基礎(chǔ)上，可能落到定期對表，但是如果天天照著戰(zhàn)略課本做是做不出東西來的，這是我自己經(jīng)歷的，這是我想跟大家分享的，就是在整個的分分合合當(dāng)中，在我自己經(jīng)歷過阿里重要的“分合”。

　　阿里的“借雞下蛋”和“雞孵出鴨”

　　1、任何業(yè)務(wù)都是可以被重新定義的

　　我換一個角度，借花獻(xiàn)佛也好，墻外的花墻內(nèi)開也好，我說的一個例子，就是P4P，2005年收購雅虎中國以后，那時候雅虎還是如日中天。因為雅虎當(dāng)時是搜索，盡管Google已經(jīng)起來了，但是雅虎當(dāng)時還是比較強(qiáng)，我們就接觸到了這個東西。

　　P4P一開始在雅虎中國用，陰差陽錯的機(jī)會，讓我們看到這個玩意兒，這些生產(chǎn)要素，淘寶都有啊，廣告素材就是商品，而且商家不需要為這個廣告素材額外花力氣做這個廣告素材，他自己就是一個商品，廣告主就是商家，媒體就是淘寶，衡量它的效果好不好，就是給商家有沒有帶來生意，帶來生意這里要兩說，一個是即期的生意，因為這個廣告，帶來馬上的銷售，另外是遠(yuǎn)期的生意，因為這個廣告帶來真正有價值的客戶。

　　我們把這兩個東西結(jié)合起來，這是從一個原來的一個東西里面，我們本來買的是1，然后做著做著，發(fā)覺1沒做好，搞出了個2來，這是我們歷史上發(fā)生好幾次這樣的事情，就是你買回來一只雞，結(jié)果燉出來一只鴨，這是第一次。

　　這幾年來還有一次，現(xiàn)在這只雞不是變成了鴨，而是雞生出了幾只鵪鶉，什么東西呢?UCweb，我們買UCweb的時候，不知道Joe有沒有講影響阿里的幾個戰(zhàn)略投資之作，這確實是非常重要的決策點，因為我們對UCweb的收購，因為我們對高德的收購，使得我們在無線互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個基礎(chǔ)服務(wù)矩陣，這是對阿里來講非常重要的，進(jìn)一步奠定了今天大家看阿里巴巴，到底是一個電子商務(wù)公司還是一個數(shù)據(jù)公司。其實我們從2008年、2009年以后，就把自己定位成為一個數(shù)據(jù)分享的第一平臺，我想教授來肯定講這個。

　　在這個過程當(dāng)中，光是自己說自己改變了不算，你提供的服務(wù)有沒有改變，你給客戶提供的價值有沒有改變，今天因為有了UC、因為有了高德，在無線互聯(lián)網(wǎng)疆域的拓展進(jìn)入嶄新的空間，什么叫雞加鵪鶉呢，第一天這是一個瀏覽器，實際上大家知道瀏覽器的日子很難過的，我們當(dāng)時在UC進(jìn)入阿里大家庭以后，開始做兩件事情，一個是建設(shè)自己的無線搜索。

　　在這個里面，其實用一個瀏覽器，如果沒有這個東西，搜索沒有辦法練的，沒有辦法養(yǎng)的，你沒有一個場景，你是很難憑空在百度那么大的時候，國外有Google的時候，你再去從頭做一個搜索，這是非常難的，我們之所以叫這是鵪鶉，不是鴨。

　　另外一個鵪鶉就是信息流，大家可以看到隨著混合信息流從圖文到今天的短視頻，現(xiàn)在變成了互聯(lián)網(wǎng)用戶非常重要的消費內(nèi)容的一個載體和一個Kill時間的工具，我們買回來一只雞，這個雞本身有一定的價值，但是能不能用這只雞孵出別的東西來，搞出兩個不是雞的東西來，我們就搞信息流和搞搜索，這也是我們經(jīng)常思考的東西。

　　我們一直講的問題，任何業(yè)務(wù)是可以被重新定義的，可能第一天我們做的是這個業(yè)務(wù)，叫的是這個平臺，很容易我們團(tuán)隊一股腦就奔著這個去了，可能越是基層的團(tuán)隊，考慮的問題，就是我剛才說的，我必須一條道跑到黑，拼命拿到結(jié)果，但是有的時候還是要跳出這個局來，看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性。拼命的勁頭需要，但是光有勇氣是不夠的，信仰和堅持背后要的是智慧，就是有智慧支持的信仰和堅持，這個事情才能搞成，不然就是拼命了，這個東西搏命是不好搞的，這是我們背后的思考。

　　2、由來往做出釘釘，核心是客戶價值

　　剛才說的是UC是這個雞還活得很好，另外出來了幾個鵪鶉。另外一個就是雞沒養(yǎng)活，養(yǎng)出一只鴨子來，最近一兩年又有一個經(jīng)典例子，就是來往和釘釘，本來我們要養(yǎng)一個來往。我的觀點是，你這個玩意兒到底跟別人比提供了什么新的客戶價值，是客戶必須要用你的，特別是當(dāng)人家已經(jīng)很大了以后，你有什么差異化的客戶價值，可以進(jìn)入這個市場。這也是管業(yè)務(wù)的一個核心詞就是客戶價值，第一定義誰是你的客戶，今天在阿里這樣一個平臺上，其實大家會問，第一個詞還用問嗎，客戶那么大，我說越是大，越是要問，為什么?很容易大而不聚焦，阿里是很大，但是阿里里面每個業(yè)務(wù)必須對特定的客戶群聚焦，拼起來才能說我們服務(wù)了四億五億更多的用戶，如果每個小業(yè)務(wù)說我服務(wù)四億五億的客戶，肯定搞不好。

　　你是2C還是2B的業(yè)務(wù)，這個策略是完全不一樣的，消費者是哪群消費者，不能說所有人都是你的消費者，這是違反所有業(yè)務(wù)展開基本的一個邏輯，就是必須要定義清晰的消費者族群，給消費者提供價值。

　　后來為什么有釘釘呢，就是這個中間有信仰和有勇氣，愿意堅持的那一小撮同學(xué)，他們不愿意放棄，他們覺得在這個上面搞不出來東西了，再搞也沒用，搞不出來東西了，因為一旦這個東西，用戶產(chǎn)品一旦定型，只有一次大的機(jī)會，不可能有第二次機(jī)會，不可能突然升級換版本，變成一個完全不一樣的東西。

　　最終回到核心用戶價值是什么，釘釘這個事情上面，這個小團(tuán)隊，原來來往團(tuán)隊里面很小的一撮人，他們覺得這個事情怎么搞不成，必須重啟爐灶再搞一個，就是因為團(tuán)隊有堅持、有信仰，并且他們抓住了一些用戶價值，所以今天發(fā)展得還不錯。在這個產(chǎn)品上，我給無招他們團(tuán)隊最重要的一句話，就是做簡單，很多時候老想加?xùn)|西，加了就覺得滿意了，其實有的時候越加越不滿意，要把工具類的產(chǎn)品做簡單，化繁為簡，能夠抽象用戶的需求，真正做成一個工具平臺。

　　3、雞窩孵出鴨時，要呵護(hù)它，這是戰(zhàn)略的靈動性

　　對于阿里來講，我自己經(jīng)歷過的對于阿里的決定，比較大的決定的幾個瞬間，一種是分分合合，我們經(jīng)常過幾年就要分一次，合一次。第二個是借雞下蛋，用雞孵出鴨來，這里面反映我們在整個戰(zhàn)略當(dāng)中，我們自己的一些靈動性。因為很多的創(chuàng)新是自上而下和自下而上的結(jié)合，如果在今天互聯(lián)網(wǎng)的時代，我們認(rèn)為只靠自下而上的創(chuàng)新是不夠的，很多創(chuàng)意在民間、在下面，我們怎么給團(tuán)隊一些空間，讓一些東西能冒出來。同時在冒出來的時候，能夠及時發(fā)現(xiàn)它，能夠呵護(hù)這個東西，原來在雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子來，哪怕是一只小鴨子也挺好，說明物種在進(jìn)化、物種在發(fā)生變異。

　　戰(zhàn)略思考和組織文化

　　1、CEO要更多思考“長遠(yuǎn)的事”和“不可為的事”

　　當(dāng)然從更宏觀來講，對于阿里來講，我們對于整個業(yè)務(wù)的發(fā)展，按照產(chǎn)業(yè)鏈的視角來講，我們的思考，更多的會思考五年十年甚至更長時間的事情，這也是為什么我們從2009年以后，一直開始堅定在云上面做投入和做建設(shè)的原因。這里面說白了，2009的云跟今天的云完全是兩回事，甚至定義都是兩個定義。但是這個核心是要對未來的大勢有一個判斷，最終為此愿意做一些投入，而這個中間，可能到目前為止，阿里做得比較有意思的是說我們整個的業(yè)務(wù)，我們的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)從B到C，再到大底層的云，再到文娛，再到海外，我們希望形成一個同一時間軸上不同時間點一種板塊輪動效應(yīng)，這也是我覺得非常重要的，我也非常關(guān)注這個問題。

　　對于一個大的企業(yè)，像阿里來講，我們必須承認(rèn)一件事情，所謂花無百日紅，沒有一個業(yè)務(wù)可以一直紅的，沒有一個業(yè)務(wù)可以都像正午十二點的陽光一樣，正當(dāng)頭上，產(chǎn)品都有生命周期，都有高峰和低谷。那么作為像阿里這樣的大的公司來講，我們怎么樣避免集體性的高峰或者集體性的低谷，當(dāng)然集體性的高峰大家都很開心，別忘了集體性的高峰就是意味著集體性的低谷，在一個共振的軸上面，你很容易發(fā)生這樣的事情。我們的整個布局是輪動的，Joe在有一次我們對于海外資本市場業(yè)績發(fā)布會上講過一句話，我覺得還是挺有意思的，我們總結(jié)以后，他去講的。

　　他說we work for now，we invest for tomorrow，we incubate for future，我們?yōu)榻裉旃ぷ鳎瑸槲磥硗顿Y，最后一句比較特別的，我們?yōu)槲磥矸趸�一些東西。為未來有一些冒出來的小芽，也許十個二十個芽里面，有一個芽發(fā)了，那就大發(fā)了，完全變成一個新的未來的主力業(yè)務(wù)，這是對于阿里巴巴這樣的公司，考慮比較多的視角，包括下面那么多的業(yè)務(wù)，大文娛、云、高德、菜鳥，包括電商，電商里面還分很多種類，B2B、2C，2C里面還分B2C、B2C，B2C還分國內(nèi)、進(jìn)出口，還分外國的本地市場，事情是做不完的，更重要的是你要抓住這個業(yè)務(wù)的主線，為未來做投資甚至做孵化。第二還是要果斷做取舍。

　　盡管所有的機(jī)會都看上去很漂亮，但是今天什么東西不可為，對我們今天的阿里來講顯得更加重要。今天我們第一不缺名，品牌也很響，我們有卓越的Leader馬云。我們業(yè)務(wù)也算還不錯，我們也不缺錢，聽上去啥都能干，但是有什么事情不能干的，這是我們今天站在我這個層面考慮比較多的問題，什么事情不可為的。大公司要往小做，小公司要有大的格局，我覺得非常重要，這是我們一直這么多年發(fā)展下來，我們的一個心得。

　　2、天馬行空、腳踏實地;中學(xué)為體、西學(xué)為用

　　別人問我說阿里巴巴是一家什么公司，我站在我的視角，我有兩句話，我心里的阿里巴巴，就是我所經(jīng)歷的，我有體感的阿里巴巴，用兩句話總結(jié)，阿里巴巴第一句話是天馬行空的公司，也是腳踏實地的公司，這是缺一不可的。我們有非常大的愿景，包括我們也有很多奇思妙想，有很多的想法，甚至有很多馬云的想法，很古靈精怪的想法，為什么能夠發(fā)展到今天，能夠走下去，最重要很多的想法變成了現(xiàn)實，不然想得再多，也沒有人信，必須變成現(xiàn)實，這是整個戰(zhàn)略和執(zhí)行上的兩句話。

　　第二個從文化上來講，阿里巴巴是一家中學(xué)為體、西學(xué)為用的公司，這是我自己的體感。我們在文化上，我們在整個組織上，其實后面貫穿的，包括大家都知道，我們阿里巴巴喜歡太極，其實這里面有中國的文化思想在里面，包括陰陽的平衡，整個這里面體現(xiàn)了我們對于這個東西，我們的一些向往，不能說我們完全有這個，我們是一種向往。第二個，我們在整個管理上，特別是我們的整個管理機(jī)制設(shè)計上按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度來管理的，一定是這樣的，最后才能變成一個中西合璧的整體。

　　3、阿里喜歡兩類人：不安分、能成事

　　我跟HR一直聊的話題，到底招什么樣的人，我說招兩種人，第一個是招體制內(nèi)的不安分者，招跨國公司的叛逆者。

一種是體系內(nèi)的國營企業(yè)或者說體系內(nèi)不安分的人，在這里日子過得很好，但老想干點啥，到我們這兒來吧。

　　第二個是招跨國公司的叛逆者，跨國公司里面，我看的核心問題，有些人可能有很漂亮的履歷，我最關(guān)心這個人置于這個體系，是他創(chuàng)造了這個體系，還是這個體系成就了這個人。特別在跨國公司里，很多人就像螺絲釘一樣，他可能在一個體系里面轉(zhuǎn)的，他在這里面坐在這個位置，不管他的位置多大，可能是總經(jīng)理，多大的帽子，都很好，但是如果是你把中國業(yè)務(wù)從零打出來的，或者你去的時候，這個東西本來沒有，建了這個體系，這是本質(zhì)的不同，是人造就了事情，還是事情造就了人，這是我們在招聘當(dāng)中，包括我們現(xiàn)在在內(nèi)部員工的晉升上面，我們經(jīng)常問這個問題，特別是高階員工的晉升。

　　這兩年阿里業(yè)務(wù)比較好的時候，很多問題會被掩蓋，看去這個人業(yè)績都不錯，但是我說這個到底是這個人造就了這個業(yè)務(wù)還是這個業(yè)務(wù)造就了這個人，這些問題都是我們現(xiàn)在考慮比較多的。我想對不同的企業(yè)來講，大家都有各種借鑒，最終我們還是需要找的是因人成事這樣的人，因為這個人，Make things different，因為人，這個事情不一樣。

　　我們今天說非凡人以平凡心做非凡事，因為今天事實上我們承擔(dān)的責(zé)任，我們做的事情，真的需要有一個非凡的思考力，有非凡的格局，有非常的勇氣才能做一些事情，但是反過來如果你沒有對客戶的敬畏之心，你不是用一個平凡心，不是謙卑之心、服務(wù)之心，很難做好這個事情。我也開始調(diào)整自己，這個東西，好不容易要從一個極端走到另外一個極端，結(jié)果發(fā)覺不對，還得走回來，這個東西還得調(diào)整，這里面背后反映的是什么?反映在一個企業(yè)，不同階段對于人的要求是不一樣的，對于人的整個引導(dǎo)和培養(yǎng)的角度是需要去辯證的發(fā)展，今天就講講阿里的老故事，把一些我自己體會到的劇烈的變化分享給大家。

　　提問環(huán)節(jié)：

　　1、談入股銀泰：對“新零售”阿里是嚴(yán)肅的，絕不是搞一個時髦概念

　　學(xué)員：問一下銀泰入股后面的是怎么考慮的?

　　張勇：我們?nèi)ツ晏岢鑫鍌�新，引起大家很多的反響，新零售上面大家有很多的討論，阿里巴巴對于新零售是非常認(rèn)真的去構(gòu)想它和實踐它的，我們絕對不是說一個概念，我們絕對不是說一個虛無縹渺的東西。

　　過去十幾年電子商務(wù)的發(fā)展，把虛擬世界和實體世界分割開來看，是一個階段性的產(chǎn)物。越往后走，虛擬世界和實體世界就是一個世界，電子商務(wù)和實體商業(yè)是一個世界。在我看來，電子商務(wù)是最真實的經(jīng)濟(jì)，不是虛擬的經(jīng)濟(jì)，它是反映整個實體經(jīng)濟(jì)的脈搏。而在今天整個零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，我用的關(guān)鍵詞叫“重構(gòu)”，我們正好今天可以討論，我的觀點很簡單，我希望我們的團(tuán)隊能夠不僅有原來做電子商務(wù)的力量和經(jīng)驗，同時能夠用這樣互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和思想去幫助實體商業(yè)的生產(chǎn)要素進(jìn)行重構(gòu)，賦予它互聯(lián)網(wǎng)的能力。實體商業(yè)的生產(chǎn)要素就是人、貨、場，網(wǎng)上也是人、貨、場，兩者沒有本質(zhì)區(qū)別。

　　今天中國實體商業(yè)碰到的問題，典型是供給不能滿足需求快速增長和變化的問題，今天的中國實體商業(yè)碰到的問題一定是消費者的需求在發(fā)展，年輕一代的消費者正在變成消費的主力軍，但是中國的百貨行業(yè)本質(zhì)上還是賺商業(yè)地產(chǎn)的級差地租和超額利潤。

　　然而最終消費者的需求跟裝修沒有關(guān)系，跟地段其實沒有本質(zhì)關(guān)系，最多是便利性的關(guān)系，但是這個標(biāo)地是什么，對象是什么，這個上面不升級。我們認(rèn)為實體商業(yè)面臨一個大改革、大改造的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我們兩年前參與到銀泰，當(dāng)然這個私有化剛剛發(fā)起，并沒有完全，還在過程當(dāng)中，市場反響到目前還是非常正面的，最終我們希望能夠把銀泰打造成為我們在新零售的嘗試，真正以互聯(lián)網(wǎng)要素重構(gòu)人、貨、場的試點。

　　無論是銀泰還是三江都是這么考慮。剛才銀泰的思考，整個百貨業(yè)態(tài)的重構(gòu)，百貨商業(yè)的重構(gòu)，包括Shopping mall業(yè)態(tài)的重構(gòu)，而三江后面的思考，我們基于本地化的、及時性的，以食品生鮮為代表的消費對象、消費類別的電子商務(wù)，線上線下一體的電子商務(wù)，我們認(rèn)為是一個巨大的場景。

　　原來電子商務(wù)的做法是空軍，從上面往下走的，它對于地面的滲透是不足的，今天什么東西是剛性需求，什么東西是剛性消費?就是一個東西，嘴巴吃的東西，吃的東西是剛性消費，只不過今天中國的老百姓越來越多的對于吃的要求越來越高，對于安全性要求越來越高，對于質(zhì)量的要求越來越高，你怎么樣提供這樣的產(chǎn)品，同時他們又都是互聯(lián)網(wǎng)人口，為了八塊錢雞蛋擠超市班車的時代肯定會過去。

　　今天隨著年輕化人群在越來越變成消費主力，我們認(rèn)為未來，用戶真正要的是有品質(zhì)的產(chǎn)品，安全的產(chǎn)品，這樣的服務(wù)。人以食為天，一天三頓飯?zhí)硬坏舻�，電子商�?wù)做得那么大，我們?nèi)�萬七千億，但是吃跟我們有多少關(guān)系，每個人都要吃早飯，早飯跟我們有多少關(guān)系?現(xiàn)在還沒有關(guān)系，但是我們覺得可以發(fā)生關(guān)系，這個關(guān)系不是為我們發(fā)生關(guān)系，而是我們在里面能夠產(chǎn)生價值，能夠讓整個服務(wù)的提供，因為互聯(lián)網(wǎng)的問題，使得供應(yīng)鏈可以被縮短，使得需求可以被提前聚合。

　　比如說一個辦公樓，那么多年輕的同事，早上要吃早飯，為什么早飯不能提前預(yù)定，為什么預(yù)定以后不能以地理位置緯度來聚合，為什么不以中央廚房的力量進(jìn)行高效率的加工，每個人的早飯吃得熱騰騰的，質(zhì)量能夠過關(guān)，價格合適的，這是每個人都向往的生活，每個人吃油條還要擔(dān)心這個油條是什么油炸出來的，這是我們的悲哀。回到前面，這兩個項目，對于我們阿里內(nèi)部是非常嚴(yán)肅認(rèn)真地對待新零售這三個字的，我們絕對不只是想引起一番討論和大家覺得很時髦，現(xiàn)在討論新零售了，但是到底是什么，是什么是要做出來的。回到我前面講的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的問題，所有的戰(zhàn)略思想，最重要看實踐，把它做出來，當(dāng)然我們現(xiàn)在已經(jīng)有很多具體的想法和實踐，我們希望能在銀泰、三江這樣一些物理的設(shè)施里面，能夠把它去體現(xiàn)出來。

　　2、談時間管理：我對秘書只有一個要求：不能替我安排時間

　　學(xué)員：你的時間其實比馬云的時間更寶貴的，就是更忙，今天阿里實在太大，但是你又強(qiáng)調(diào)扁平化的管理，那你自己個人時間怎么分配，組織上怎么保證你可以管那么多東西?

　　張勇：時間是一個大問題，我有一個準(zhǔn)則，我的時間必須我掌握，有了釘釘通訊工具以后，極大的壓榨了很多的碎片時間。跟剛才的問題一樣，我們現(xiàn)在的管理從樹狀管理走向網(wǎng)狀管理，原來網(wǎng)狀管理不可能的，今天變得可能了，我這個瞬間可以跟阿里巴巴五萬名員工的任何一個人進(jìn)行溝通，可以很輕松的三十秒之內(nèi)就可以跟他溝通，沒有任何問題，這個組織完全可以一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

　　原來阿里我們有一個經(jīng)典的理論，一個管理者帶七個人，一層一層的，這兩年我在阿里講得比較多，這是一個經(jīng)典的PC時代的想法，實際上是一個樹狀結(jié)構(gòu)，這里有一個前提，為什么一個人管七個人，因為管多了管不好，為什么管不好，因為它的邊界是不能過寬，過寬是蓋不到的。今天不能說它變得無窮大，這是不客觀的，但是一定是可以比七個人擴(kuò)大的，它有機(jī)會讓這個組織通過網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的管理，用一個有效的信息溝通工具、辦公的工具，能夠讓整個的溝通變得更有效，這是可以發(fā)生的。

　　當(dāng)然盡管如此，我還是說時間管理是我最重要的問題，做我的秘書也挺痛苦的，他們會有雪片的需求過來，我給他們最重要的一個原則，我這個人對秘書還是挺好的，不會隨便罵人，但是我說有一件事情是要罵人的，其它事情都可以接受的，就是說不要替我安排時間，你不能安排我的時間，最先排上去的會不一定是最重要的，最后一分鐘來的人可能必須是你把所有事情推掉要去見的人，你沒有辦法按部就班做一些事情，必須是動態(tài)的，當(dāng)然也是需要一些默契，這個默契慢慢培養(yǎng)起來也是很可貴的。

　　這個中間，時間管理是非常重要的，同時還有在這個過程當(dāng)中，能夠真正讓下一層Leader擔(dān)當(dāng)起更大的責(zé)任來，因為你靠一個人是不行的，你一定是讓一層一層的年輕人能夠上來，承擔(dān)更大的責(zé)任。我用的是一個彈性管理方法，因為下面的每個業(yè)務(wù)管理者的成熟度是不一樣的，有一些你要退得后一點，有一些你必須往前進(jìn)一點。一般就是總司令下面放幾個軍長，軍長下面放師長，但是現(xiàn)實很骨感，有的時候，這個軍長沒有，你只有一個旅長，當(dāng)然第一你要有時間投資去找那個軍長，但是在沒找到軍長之前，你必須干師長的活，不然這個事情就倒霉了，要么你派另外一個軍，把軍長兼起來，你不能放任不管。我的意思，必須要有人來Take ownership，不然就是三不管的地區(qū)。

　　3、談燒錢模式：用市場費換GMV是不成立的

　　學(xué)員：如何評價團(tuán)購網(wǎng)站的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，聽您講到店吃和吃外賣兩個問題都解決了，那樣接下來就是“到家自己做飯吃”，跟生鮮購物直接相關(guān)，就離你們最近了。

　　張勇：食品我們一直都有，是非常重要的電商品類，我講的吃是跟一日三餐相關(guān)的吃，而不是零食，而是一日三餐有關(guān)的食物，包括酒，這一塊上面的發(fā)展，電商在里面的滲透率還是非常低的。另外一邊，整個的線下業(yè)態(tài)，在剛才說的質(zhì)量、安全方面帶來很大的問題，這里面有一個巨大的機(jī)會。首先是用戶需求，用戶需要好的食品，用戶需要有安全性的食品。第二在做法上面，我認(rèn)為它跟本地化、跟及時性都密切相關(guān)，缺少本地化和及時性，因為吃這個玩意兒一定要本地化，因為中國太大了，廣東人吃的東西跟東北人吃的東西完全不一樣。及時性也很重要，你偶爾買個火腿，說年貨節(jié)買一個火腿，過幾天拿到，也許可以，我說今天咱們在這兒開會，大家回家，家在杭州，回家做一個晚飯，可能一邊聽，一邊手機(jī)滑一下，定兩個菜，回去有及時的食品，有加工的食品。

　　我認(rèn)為加工類的會有一個很大的前景，因為今天的年輕一代，我那天跟人家開玩笑，給你一只雞，你都不知道怎么辦，這個里面的加工類，當(dāng)然烹飪的樂趣仍然在的�，F(xiàn)在這個行業(yè)是非常細(xì)分的，非常復(fù)雜。

　　第二個，我覺得很多團(tuán)購網(wǎng)站還是非常了不起的公司，整個執(zhí)行力非常強(qiáng)，在O2O這一塊，這么多年的耕耘也非常艱難，能夠打到今天。但是這里面核心還是在用戶核心價值的建立上面，今天狂風(fēng)過后，外賣開始收運費了，電影票九塊九也少了，說白了，所有東西都是這樣，都會回到商業(yè)的本原。反正我在阿里怪話挺多的，外面不太說，我有這么一句話：衡量任何一個業(yè)務(wù)，用市場費換GMV的業(yè)務(wù)是不成立的，你投入市場奮換來GMV，最后GMV來估值，這個東西又不是看不懂，阿里不需要這么去做。風(fēng)暴過去平靜以后，很多東西都會顯露出來，這是我的觀點。

　　4、談海外投入：阿里很多布局是下圍棋而不是下象棋

　　學(xué)員：阿里巴巴在國際化海外投入非常大的，比如說在印度的動作，肯定是基于商業(yè)愿景去的，還有一些比如說阿里巴巴收購南華早報，在臺灣、香港做一些青年人創(chuàng)業(yè)，這是基于商業(yè)愿景還是中國軟實力的需要?

　　張勇：阿里巴巴今天的規(guī)模和影響力，沒有辦法只用業(yè)務(wù)的討論來討論很多這樣的一個行為，包括像南華早報，包括我們做的一些公益項目，包括做的國外一些布局，其實更多的是建立一個宏觀環(huán)境的需要。包括像南華早報這樣的媒體其實挺可惜，非常優(yōu)秀的一個媒體，這個地區(qū)其實有影響力的一個英文媒體，但是它整個的運作方式其實是非常傳統(tǒng)的，所有的媒體今天都面臨這個問題。今天如何能夠用一些互聯(lián)網(wǎng)的方式去幫助它，同時讓它保有它的獨立影響力，這里面有很多的東西可以去做。

　　這又回到生態(tài)這個詞了，它是廣義的生態(tài)布局，對于阿里來講，可能我們做的很多事情像下圍棋，而不是下國際象棋。我們做的很多事情，在布局階段，很多的子，大家不是看得很明白，幾個子連成一片這樣走過去，可能是這個角上放一個子，那個角上放一個子，當(dāng)然我們也不是每個棋都是好棋，也有下臭棋，我們把幾塊布局最后能夠連成一片，也許第一天的思考是這樣的，但是第二天連起來的思考是那樣的，因為計劃不如變化快。

　　5、談CFO當(dāng)CEO：本質(zhì)上我是個不太安分的人，阿里讓我找到“真我”

　　學(xué)員：上午的時候，問了新浪的曹總，馬老師調(diào)戲他，說天底下最糟糕的事情是CFO當(dāng)CEO，馬老師講這句話的時候，你是在CEO在任嗎?會計出身的人，在中國創(chuàng)業(yè)還是有特別大的優(yōu)勢，你怎么看的?

　　張勇：馬云講這句話時，我還沒當(dāng)阿里CEO。

　　我覺得可能本質(zhì)上，從我自己身上去想的話，我骨子里其實是一個不太安分的人，或者說做CFO的角度來講，我不是一個真正意義上真正適合做CFO，而是陰差陽錯，阿里巴巴給我一個機(jī)會，找到真我或者怎么樣。

　　6、談選人標(biāo)準(zhǔn)：眼光、格局、胸懷很關(guān)鍵

　　學(xué)員：阿里是蠻大的集團(tuán)了，你下面有十幾二十多個人向你匯報，你選這些人的時候，你是基于一些什么樣的判斷，除了價值觀之外，在能力上面或者看重的點上面，有什么樣的相似點?

　　張勇：第一還是格局，眼光、格局、胸懷，我覺得到這個份上的很多同事，從技能來講，其實我認(rèn)為都已經(jīng)具備了很高的技能，不用在技能上多討論問題，更多的是眼光、格局、胸懷的問題。我的D要么是C某O要么是業(yè)務(wù)總裁，大的事業(yè)群的總裁。這個層面上，最關(guān)鍵是眼光、格局和胸懷。我每個月開整個管理會議，我的口頭禪，我們這個班子還是要講Team，這個討論，這樣的會上我們討論很多宏觀的問題、戰(zhàn)略的問題，這個時候討論，不是阿里云的人就站在阿里云的角度討論問題，而是所有人站在全集團(tuán)角度討論問題，只是分工不一樣，承擔(dān)不同的職責(zé)。

　　在分工里面，我們看這個分工，在合適的時間，有相應(yīng)特質(zhì)的人做合適的業(yè)務(wù)，這是非常重要的，價值觀是前提，技能在這個層面也是前提，最重要的是眼光、胸懷和格局，這個決定了整個集團(tuán)。因為每個人的業(yè)務(wù)下面，少則幾千人，多則上萬人。他們的整個判斷，他們對于團(tuán)隊的人才的渴望，對于人才的感染力，對于整個業(yè)務(wù)前瞻性的思考，直接決定了這個集團(tuán)的未來，這是最關(guān)鍵的。（聯(lián)商網(wǎng)）