佐丹奴曾與堡獅龍、班尼路并列港派休閑服飾三巨頭。公開資料顯示，佐丹奴于1992年進入中國內地市場，并在2012年達到近57億港元的營收高峰，其門店遍布一線城市核心商圈。

但根據(jù)2024年的業(yè)績報告，佐丹奴在中國內地市場面臨挑戰(zhàn)，截至2024年底，佐丹奴在中國內地門店凈減85間至401間。

線上扛起六成營收

佐丹奴最新發(fā)布的業(yè)績報告顯示，截至2024年12月31日，公司收入為39.19億港元，同比微增1.19%；股東應占除稅后溢利2.16億港元，同比減少37.39%。

此外，佐丹奴近年愈發(fā)“低調”，商場服裝區(qū)鮮少見到這個曾經(jīng)潮牌的身影。報告指出，截至2024年底，內地門店凈減85間至401間，港澳維持41間，東南亞及澳洲地區(qū)凈減46間至519間。公司毛利率下降1.4個百分點至57%，存貨余額仍居高不下，同比增7.2%至5.08億港元。

佐丹奴方面對記者表示：“我們日后的定價策略將著重于平衡不同渠道的收入增長和毛利率，以配合我們的整體策略目標。我們希望通過調整定價策略、改善存貨控制及專注于推出較高利潤的產(chǎn)品，以在未來數(shù)年穩(wěn)定及提升毛利率�！�

此外，佐丹奴指出，我們在中國內地的表現(xiàn)呈現(xiàn)復蘇跡象，主要由于下半年在線業(yè)務強勁反彈9.7%，相比之下，上半年收入下跌6.6%。全年收入成功使整體中國內地業(yè)務有1.5%的溫和增長。線上銷售額對整體業(yè)務的貢獻顯著增加，達63%，而2023年則為55%。這些轉變突顯了公司在中國內地的在線業(yè)務日益重要。然而，由于公司更加專注于在線渠道，加上按計劃進行的折扣策略以清理陳舊存貨及積存滯銷商品，導致整體毛利率下降。

對于線下業(yè)務，佐丹奴坦言仍面臨挑戰(zhàn)：“年初，由于賬齡高企的存貨和品牌概念減弱，導致線下銷售大幅下滑。由于過去期間并非優(yōu)先考慮以及缺乏品牌投資，我們必須采取更專注和更具策略性的方法重振我們的線下業(yè)務。展望未來，根據(jù)我們的五年策略計劃，中國內地仍然是‘必勝’的戰(zhàn)場。我們致力于重整、重配及重振我們在這個關鍵市場的兩個渠道的業(yè)務，使其恢復盈利能力。”

如何借力珠寶基因重生？

值得注意的是，今年是周大福入主佐丹奴后的第一年。

2024年4月3日，佐丹奴集團召開股東特別大會，以66%的贊成率，通過了由集團單一大股東周大福于2月提出的7項議案。議案包括，罷免劉國權的佐丹奴董事會主席、CEO職務；委任曾安業(yè)為董事會主席、Colin Melville Kennedy CURRIE為CEO、李志軒為執(zhí)行董事、鄭志雯和鄭志亮為非執(zhí)行董事。而曾安業(yè)是周大福主席鄭家純的外甥女婿；鄭志雯、鄭志亮是鄭家純的孩子；Colin Melville Kennedy CURRIE、李志軒分別兼任周大福顧問、高級副總裁。

曾經(jīng)佐丹奴的品牌形象，是年輕人眼中的時尚潮流服飾，只是隨著時代變化，其逐步老化，淡出年輕人視野。但其在服飾行業(yè)，連鎖門店的運營經(jīng)驗依然是十分寶貴的，以及渠道資源也可能是周大福集團所需要的。但能否讓佐丹奴重煥新生，還需要看掌舵者及未來設計負責人，是否能重新改變其形象，以及有何動作，重新塑造品牌。

周大福入主能否破解佐丹奴品牌老化困局？服裝與珠寶行業(yè)的運營差異如何化解？

珠寶以高客單價、低頻消費為主，而服裝需應對快反供應鏈與高庫存風險。珠寶強調奢侈品屬性，而佐丹奴定位平價基礎款，周大福需平衡兩者品牌形象，避免消費者認知混淆。在渠道管理方面，周大福依賴加盟體系，佐丹奴需強化直營與線上直營（目前線上占比40%但低價策略侵蝕溢價），兩者運營邏輯差異顯著。

在“超快時尚”與高端休閑的雙重擠壓下，佐丹奴需通過差異化策略重構價值。一是市場定位的再聚焦，可強化性價比優(yōu)勢；二是線上渠道的價值重塑，如內容電商轉型，引入年輕化設計（如聯(lián)名IP、國潮元素），并通過KOL種草提升品牌調性。在產(chǎn)品創(chuàng)新與成本控制上，可借鑒Zara的“基礎款+快反”模式，推出可搭配的膠囊系列，降低庫存風險

此外，可引入周大福的珠寶級品控標準（如面料檢測、工藝標準化），提升基礎款質感，支撐價格微調。在當前市場環(huán)境下，佐丹奴需在“低價不低質”與“區(qū)域特色化”間找到平衡，線上渠道需從“流量收割”轉向“品牌共建”，方能在夾縫中突圍。