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虧損收窄難掩轉(zhuǎn)型陣痛,非凡領(lǐng)越還得修煉

2025-04-11 16:03:18 來(lái)源:CFW服裝經(jīng)理人

在全球經(jīng)濟(jì)起伏不定的2024年,非凡領(lǐng)越這家手握Clarks、堡獅龍、LNG等品牌的公司,交出了一份讓人有點(diǎn)“糾結(jié)”的成績(jī)單。

財(cái)報(bào)顯示,非凡領(lǐng)越2024年度收益為104.27億港元,比去年減少7.06%;歸屬母公司凈林潤(rùn)雖然依然虧損7041.00萬(wàn)港元,但相比去年虧損減少了40.83%,這也不失為一個(gè)積極的信號(hào)。

公司毛利為47.65億港元,較去年減少7.1%,與收益下降一致。其他收入及其他虧損凈額為5860萬(wàn)港元。

值得注意的是,雖然公司連連虧損,但賬上并不差錢(qián)。數(shù)據(jù)顯示,報(bào)告期內(nèi),資產(chǎn)凈值為81.972億港元,非流動(dòng)資產(chǎn)總額為86.518億港元,流動(dòng)資產(chǎn)為50.033億港元,流動(dòng)負(fù)債總額為34.764億港元,經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入凈額為3.432億港元,投資活動(dòng)現(xiàn)金流出凈額為2.654億港元,融資活動(dòng)現(xiàn)金流出凈額為5.894億港元。

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)還能凈流入3.4億現(xiàn)金,說(shuō)明公司主業(yè)還能賺錢(qián),暫時(shí)不用太擔(dān)心資金鏈斷裂。而且流動(dòng)資產(chǎn)50億,流動(dòng)負(fù)債34億,手里的錢(qián)足夠還短期債務(wù),這比很多虧錢(qián)企業(yè)強(qiáng)多了。

非凡領(lǐng)越在去年主要做了兩件事,一是主導(dǎo)了堡獅龍這個(gè)曾經(jīng)的時(shí)裝啟蒙品牌轉(zhuǎn)型成為騎行品牌“bossini.X”,增加自行車(chē)運(yùn)動(dòng)元素。bossini.X原本是堡獅龍旗下的子品牌,如今將堡獅龍徹底變成bossini.X,是當(dāng)時(shí)李寧對(duì)外輸出潮流化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的一次嘗試。如今在內(nèi)地,堡獅龍已經(jīng)棄用原有的“bossini”名稱(chēng),全面啟用bossini.X。

當(dāng)下戶(hù)外騎行運(yùn)動(dòng)愈發(fā)火熱,而騎行服飾賽道卻未被大品牌占領(lǐng),存在潛力和機(jī)會(huì),非凡領(lǐng)越顯然也是希望借助bossini.X押寶這一賽道,但堡獅龍還能不能徹底回春,目前來(lái)看還為時(shí)尚早。

第二件事是重塑Clarks的品牌價(jià)值。

Clarks是非凡領(lǐng)越最主要的收入來(lái)源,但它在被非凡領(lǐng)越收購(gòu)之前已陷入困境,其在2019年11月發(fā)布盈利預(yù)警,宣布五年內(nèi)關(guān)閉大量門(mén)店。2023年,Clarks在歐洲虧了2千萬(wàn)英鎊,2024年繼續(xù)裁員,連CEO都換了人。

這幾年來(lái),非凡領(lǐng)越一直在想辦法盤(pán)活這個(gè)擁有200年歷史的英國(guó)老牌,比如通過(guò)啟用新的品牌標(biāo)識(shí)、頻繁的聯(lián)名合作賦予品牌潮流基因,希望撬動(dòng)年輕市場(chǎng),但效果不佳。在擁擠而新品迭出的鞋履市場(chǎng),聯(lián)名為Clarks創(chuàng)造了短暫的回暖,但很快又歸于平淡,并沒(méi)有在市場(chǎng)引發(fā)過(guò)多討論。

從更換創(chuàng)意總監(jiān)到品牌Logo的升級(jí),無(wú)一不體現(xiàn)了Clarks轉(zhuǎn)型的決心,然而鞋履市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)在激烈,Clarks的轉(zhuǎn)型始終缺乏系統(tǒng)性設(shè)計(jì)和清晰的執(zhí)行計(jì)劃。

再加上和Clarks有著間接關(guān)系的李寧,在去年也遭遇了凈利潤(rùn)下滑、股價(jià)下跌的窘境,李寧的那套運(yùn)營(yíng)手法,正在遭受市場(chǎng)的質(zhì)疑,那么將同一套打法照搬到Clarks,成效能有多少呢?

從安踏收購(gòu)FILA并成功將其打造成安踏集團(tuán)的第二個(gè)現(xiàn)金奶牛開(kāi)始,國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)集團(tuán)就進(jìn)入了瘋狂“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的模式。安踏在嘗到甜頭后又相繼收購(gòu)了始祖鳥(niǎo)、可隆等品牌,特步收購(gòu)了索康尼、蓋世威、帕拉丁等品牌,李寧也直接或間接通過(guò)非凡領(lǐng)越買(mǎi)了不少牌子。

不過(guò),收購(gòu)?fù)鈬?guó)品牌之后的品牌管理是中國(guó)資本的大命題。雖然安踏對(duì)亞瑪芬體育的改造堪稱(chēng)教科書(shū)級(jí)案例,但市場(chǎng)對(duì)安踏的品牌管理策略仍在密切觀望中。而特步已經(jīng)開(kāi)始剝離蓋世威、帕拉丁的業(yè)務(wù),要全線(xiàn)聚焦跑步運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。

這是因?yàn)槠放乒芾硎且豁?xiàng)長(zhǎng)期而復(fù)雜的工作,盡管收購(gòu)能快速獲取成熟品牌資源,但文化融合困境、品牌價(jià)值重塑、產(chǎn)品本土化等挑戰(zhàn),都需要持續(xù)的資金投入和戰(zhàn)略定力。更關(guān)鍵的是,多品牌矩陣帶來(lái)的管理復(fù)雜度呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng),如何在不同品牌間平衡資源分配與戰(zhàn)略聚焦,非常考驗(yàn)收購(gòu)方的運(yùn)營(yíng)智慧。

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