自創(chuàng)“陽光.索拉瑞”品牌，年內(nèi)將在全國鋪開200個終端華源醞釀了兩年的童裝品牌終于開始發(fā)力：在今年的華東進出口商品交易會上，一個新的童裝品牌“陽光.索拉瑞”，出現(xiàn)在華源集團最顯著的展位。

   “今年，‘陽光.索拉瑞’將投入約3000萬人民幣，在全國鋪開200個終端。”華源集團貿(mào)易部總經(jīng)理沈子明顯得雄心勃勃，“我們要在幾年之內(nèi)，使之成為高端童裝市場的一線品牌。”

    據(jù)介紹，負責此項運作的是華源的一個控股子公司上海丹佛有限公司(簡稱上海丹佛)，沈子明同時兼任該公司的董事長。

    謀創(chuàng)自有品牌

    “這只是華源品牌戰(zhàn)略的一部分。”沈子明回憶，早在2002年，華源董事會即達成共識：在紡織領(lǐng)域扶植自有品牌。“主要是基于2005年1月1日配額取消后，中國紡織品和服裝的出口量將迅速增加，蜂擁而至的紡織品出口商之間的相互壓價將削減全行業(yè)的利潤。”而選擇童裝，是在調(diào)查之后，華源感到童裝市場對品牌的依存度相對較低，仍有很大的品牌拓展空間。

    事實上，華源并不是第一個吃螃蟹者，早在2002年，娃哈哈就已大舉進軍童裝市場，試圖將品牌從飲料擴展到童裝，第一批即開出800余家專賣店。

    “童裝市場巨大增量讓太多人動心。”上海一位童裝公司的老總說。

    根據(jù)權(quán)威的分析，2005—2009年將是中國新一輪的生育高峰，城鎮(zhèn)居民的童裝消費量一直呈上升趨勢，年增長率為26.5%，未來幾年，這一增長率還將以每年8%左右的速度遞增。

    不過業(yè)內(nèi)人士認為，童裝市場目前已經(jīng)形成了比較穩(wěn)定的市場格局。在品牌市場中，20%的最高端品牌，是麗嬰房、阿卡邦、米奇妙、史努比等國外高檔品牌，50%的中檔品牌，由博士蛙等合資為主的國內(nèi)品牌分享，而低端市場則被眾多民營小品牌瓜分。

    設(shè)計營銷軟肋

    “童裝市場成功的關(guān)鍵在于設(shè)計和營銷能力。”上海博士蛙的總經(jīng)理助理高波強調(diào)，“更為重要的是，很多著名童裝品牌往往是從卡通形象中衍生出來。”

    娃哈哈努力三年，并沒有如愿成為中國童裝第一品牌，業(yè)內(nèi)人士認為，以上可以說是主要原因：“娃哈哈關(guān)鍵是沒有賣點，且‘自身品牌支撐不夠’。”

    娃哈哈曾和香港一家設(shè)計公司合作，但最終以分手告終。“如不看標牌，的確分不清娃哈哈童裝和別的童裝有多大區(qū)別。”一位娃哈哈的經(jīng)銷商說，盡管用了更好的面料，但創(chuàng)意的缺乏，讓娃哈哈很難從眾多小品牌的包圍中脫穎而出。

    如今，同樣的問題擺在華源面前。在進入童裝市場之前，華源并沒有專業(yè)的童裝設(shè)計團隊。“陽光.索拉瑞”的設(shè)計通過和一家日本公司合作完成。

    業(yè)內(nèi)認為，渠道也是華源的軟肋。在“陽光.索拉瑞”的200個銷售終端計劃中，只有上海的10家是直營店。外地的專賣店都是通過和當?shù)亟?jīng)銷商或者商場合作推出。沈子明承認，至少在初期，華源旗下的其他渠道還很難為之提供支持。

   “華源的強項是資本運作。”和君創(chuàng)業(yè)一位高層告訴記者，華源以紡織起家，1995年開始頻頻出手資本收購，成為最大的紡織集團。近年來又轉(zhuǎn)戰(zhàn)“大生命”產(chǎn)業(yè)，通過收購上海醫(yī)藥集團、北京醫(yī)藥集團等巨頭，坐上國內(nèi)醫(yī)藥界的頭把交椅。

    但是，眼下華源在紡織和服裝領(lǐng)域仍乏建樹，比如，華源曾高調(diào)打造一線家紡品牌，但最終沒有能如愿在高端家紡市場有所建樹。

   “我們準備充分。”對此，沈子明強調(diào)道，“有信心把品牌做起來。” （中國時尚品牌網(wǎng)）