全球紡織網(wǎng)9月20日訊 本月，溫州一個(gè)新品牌“三點(diǎn)水”將陸續(xù)在浙江開出40家店鋪，其中很多店鋪正是去年退出市場(chǎng)的休閑服品牌“交叉點(diǎn)”的店鋪。同時(shí)，溫州其他成熟童裝品牌也開始悄悄進(jìn)入各地核心商圈，大有取代日漸失寵的二、三線休閑服品牌的店鋪。
搶占核心商圈
最近，以某戶外運(yùn)動(dòng)為特色的溫州休閑服品牌即將到期的解放路旗艦店，據(jù)說有兩個(gè)童裝品牌虎視眈眈。
2年前，當(dāng)市區(qū)解放路上一品牌休閑服形象店，變換成童裝品牌旗艦店時(shí)，業(yè)界大吃一驚。而今這樣的故事已經(jīng)不再能引起大家的驚奇，更多的是感慨童裝的崛起之迅速。
溫州童裝品牌巴拉巴拉在日前推出的“萬家店鋪，百億品牌”規(guī)劃中明確提出，該品牌接下來將要注重進(jìn)入核心商圈等創(chuàng)新點(diǎn)。
據(jù)浙江三點(diǎn)水童裝有限公司董事長(zhǎng)陳中懷介紹，“三點(diǎn)水”雖然是一個(gè)新品牌，但在切入市場(chǎng)時(shí)，很好地抓住了二、三線休閑服不景氣的時(shí)機(jī)，重點(diǎn)開拓以前這些休閑服爭(zhēng)搶的黃金店鋪。
高速增長(zhǎng)需要旗艦店提升
在棵棵樹總經(jīng)理周志鴻看來，對(duì)于像巴拉巴拉、棵棵樹、紅黃藍(lán)等來說，確實(shí)已經(jīng)到了要搶占核心商圈，開旗艦店的時(shí)候了。實(shí)際上，棵棵樹做這個(gè)工作已經(jīng)有二三年的時(shí)間了。
周志鴻認(rèn)為：“一般來說，只要不出現(xiàn)大的失誤，開一家童裝店，基本上能有25%-30%的回報(bào)。”這樣也促進(jìn)了童裝的進(jìn)一步發(fā)展，這幾年溫州各童裝企業(yè)每年都能保持至少50%以上的增長(zhǎng)。
但童裝的特點(diǎn)是點(diǎn)很分散，一家普通的50平方米以下的店每年賺幾萬元比較容易，而童裝要做大就必須要開很多店。巴拉巴拉提出要開一萬家店鋪來實(shí)現(xiàn)百億品牌的目標(biāo)，所以必須在核心商圈開旗艦店來提升品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Γ卣巩?dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。
對(duì)于號(hào)稱擁有1200家店的巴拉巴拉來說，全國(guó)只有6個(gè)地方的店進(jìn)入了核心商圈。同樣，對(duì)于500多家店只有15家左右進(jìn)入核心商圈的棵棵樹，周志鴻認(rèn)為還不夠。
陳中懷認(rèn)為，“三點(diǎn)水”作為一個(gè)新品牌，要在市場(chǎng)上站穩(wěn)并取得發(fā)展，必須在終端決勝，占領(lǐng)好的店鋪資源，才能保證每家店都能優(yōu)質(zhì)存在。
核心商圈不一定都是餡餅
不管巴拉巴拉、棵棵樹或紅黃藍(lán)是高調(diào)，或是秘而不宣地進(jìn)入核心商圈，但不見得核心商圈對(duì)每個(gè)品牌都是餡餅。
溫州某知名童裝品牌，在幾年前準(zhǔn)備模仿當(dāng)時(shí)巔峰期的休閑服，進(jìn)入核心商圈，開旗艦店。于是在武漢中山路上開了一家兩層樓的旗艦店，但半年后關(guān)閉。
周志鴻表示，一個(gè)品牌只有在一個(gè)區(qū)域經(jīng)營(yíng)5年以上，積累了一定的知名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度才能支撐核心商圈的旗艦店，“在很多城市的核心商圈，一家100平方米的店每年的租金加上各種費(fèi)用，支出大約180萬元，這樣至少需要400萬元的銷售才能支撐，如果沒有一定的基礎(chǔ)，即使再核心的商圈，也難以完成，就像前些年很多休閑服品牌跟風(fēng)“美邦”開大店、旗艦店，結(jié)果達(dá)不到效果反而因投入過大而一蹶不振。”
實(shí)際上，雖然開始曾失敗，但隨著溫州幾個(gè)知名童裝品牌幾年的努力，已經(jīng)開始在各地核心商圈站住腳跟，有的表示效果不錯(cuò)，有的肯定可以支撐。
市場(chǎng)資源調(diào)整
無論對(duì)于品牌還是代理商，共同發(fā)展才是雙方能持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。而培育代理商更加強(qiáng)大，對(duì)品牌在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展自然也更有利。很多童裝品牌通過進(jìn)入核心商圈來進(jìn)行市場(chǎng)資源調(diào)整，培育實(shí)力更強(qiáng)，更專業(yè)的代理商。
據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士介紹，如果一個(gè)地區(qū)可以做5000萬元，按10%的利潤(rùn)算有500萬元利潤(rùn)，如果是100個(gè)代理商，平均每個(gè)人只有5萬元利潤(rùn)，那么，對(duì)他們很多人來說吸引力不大，你也不能指望他會(huì)怎么花更多的精力和心思來將品牌做大。但如果這個(gè)已經(jīng)發(fā)展到5000萬元的市場(chǎng)由1個(gè)或幾個(gè)代理商來做，每年的利潤(rùn)可以有上百萬元，做事情的動(dòng)力自然不一樣。
進(jìn)入核心商圈，表明品牌在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有一定基礎(chǔ)，可以支撐，但同時(shí)對(duì)代理商的要求也更高，不僅要更有實(shí)力，而且必須更加專業(yè)，很多代理商因此由一個(gè)店鋪老板開始組建公司，走上現(xiàn)代企業(yè)的管理之路，品牌也通過政策支持來調(diào)整資源，達(dá)到整合市場(chǎng)資源的目的，使品牌在當(dāng)?shù)馗吒?jìng)爭(zhēng)力。
