將前端社區(qū)大數(shù)據(jù)作為自營(yíng)電商選品標(biāo)準(zhǔn)，這種類C2B（先有消費(fèi)者需求產(chǎn)生而后有企業(yè)生產(chǎn)）模式在避免囤貨危機(jī)的同時(shí)卻延長(zhǎng)了采購(gòu)周期，在唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)商戰(zhàn)中，小紅書CEO毛文超的這般打法似乎并不聰明，不過(guò)他認(rèn)為，以海淘目標(biāo)用戶的規(guī)模性需求為選品依據(jù)比傳統(tǒng)買手模式效率更高。
業(yè)界質(zhì)疑：
議價(jià)能力低采買周期長(zhǎng)
C2B不因跨境電商而起，但小紅書卻因此起勢(shì)，“在做社區(qū)的時(shí)候，我就知道會(huì)推出電商業(yè)務(wù)”,通過(guò)社區(qū)囤積用戶需求，再借電商手段福利社完成商業(yè)閉環(huán)，這是毛文超的既定計(jì)劃，也是小紅書有別于其他跨境電商的競(jìng)爭(zhēng)壁壘所在。
然而，C2B模式與小紅書的結(jié)合并不是取其精華，去其糟粕�！暗鹊接脩粜枨蠓e累到一定程度時(shí)再去采購(gòu)，那周期就拖得太長(zhǎng)了，這對(duì)于任何行業(yè)都不是優(yōu)勢(shì)，更何況互聯(lián)網(wǎng)是以快見(jiàn)長(zhǎng)”，易觀國(guó)際分析師卓賽君向北京商報(bào)記者直言，“而且依靠用戶需求選品會(huì)使SKU太分散，議價(jià)能力將跟著下降，長(zhǎng)期來(lái)看，成本必然會(huì)升高。”而事實(shí)上，降低采買成本本應(yīng)該是C2B最吸引眼球的優(yōu)勢(shì)。
“最重要的是，研究表明用戶推薦熱度與用戶需求并不等于購(gòu)買力，它是不規(guī)律和不清晰的”，卓賽君進(jìn)一步說(shuō)，“如果你完全跟著用戶需求走會(huì)被玩死，這就是為什么C2B一直沒(méi)做起來(lái)的原因�！�
破解之道：用戶需求＋買手團(tuán)隊(duì)
優(yōu)勢(shì)反轉(zhuǎn)成劣勢(shì)如何破？毛文超對(duì)此并未正面回應(yīng)，原因在于他并不認(rèn)為小紅書在采購(gòu)周期問(wèn)題上呈劣勢(shì)。
“只要是自營(yíng)電商都需要選品，誰(shuí)家都是，依據(jù)在哪里？有大數(shù)據(jù)指導(dǎo)也有買手團(tuán)隊(duì)的判斷”，毛文超如是說(shuō)，“小紅書其實(shí)也一樣，但是我們的大數(shù)據(jù)也就是用戶需求和推薦更有價(jià)值，因?yàn)樾〖t書的用戶都是真實(shí)購(gòu)買過(guò)和喜歡某些品牌的用戶群，定義更精準(zhǔn)。”
據(jù)毛文超介紹，小紅書會(huì)根據(jù)社區(qū)的大數(shù)據(jù)生成一個(gè)庫(kù)，然后電商團(tuán)隊(duì)也會(huì)對(duì)商品進(jìn)行一定篩選，再由BD團(tuán)隊(duì)跟品牌洽談，相當(dāng)于又有大數(shù)據(jù)又有買手團(tuán)隊(duì)，這樣不會(huì)比同行慢而且選品會(huì)更精準(zhǔn)。更何況互聯(lián)網(wǎng)快速試錯(cuò)的特點(diǎn)可以讓毛文超迅速調(diào)整方向甚至模式。
從小紅書與品牌上游的博弈來(lái)看，毛文超的算盤沒(méi)打錯(cuò)，“前段時(shí)間，日本權(quán)威網(wǎng)站@Cosme把它2015年上半年大賞榜單的獲獎(jiǎng)商品放在小紅書首發(fā)”。他向北京商報(bào)記者透露道，“舉個(gè)例子，日本品牌城野醫(yī)生之前在國(guó)內(nèi)的專柜因?yàn)殇N量不好，撤出了。但城野醫(yī)生在小紅書上一個(gè)月的銷量就等于他們?cè)谙愀蹖９褚荒甑匿N量”。
至于議價(jià)能力，毛文超的回答更加直接，“可以比價(jià)，可以去比較一下小紅書的售價(jià)和它在當(dāng)?shù)氐氖蹆r(jià)，大部分和當(dāng)?shù)厥蹆r(jià)持平，單價(jià)越高的可能會(huì)越便宜，單價(jià)越低的就越難比當(dāng)?shù)剡�便宜”。
自述短板：速度與人才補(bǔ)給不成正比
其實(shí)，模式?jīng)]有所謂對(duì)錯(cuò)，只有適不適合，殊途同歸沒(méi)有什么不對(duì)。而對(duì)于小紅書來(lái)說(shuō)，毛文超堅(jiān)信要以社區(qū)為基礎(chǔ)，只有在社區(qū)健康發(fā)展的基礎(chǔ)上，小紅書才能快速成長(zhǎng)下去。
從各項(xiàng)數(shù)據(jù)來(lái)看，毛文超的選擇是正確的。 “小紅書‘福利社’去年12月上線，在零廣告下半年（即到2015年5月）銷售額超過(guò)2億元，我們的轉(zhuǎn)化率達(dá)8%”，毛文超向北京商報(bào)記者透露道，“從決定自營(yíng)模式到搭建自己的供應(yīng)鏈，小紅書只用了6個(gè)月的時(shí)間”。
“快”除了讓小紅書驕傲之外，還成為了毛文超甜蜜的負(fù)擔(dān)，他告訴北京商報(bào)記者，“我現(xiàn)在最需要的就是人才，這也是我們管理團(tuán)隊(duì)花最大精力的地方，去年底小紅書30人，半年時(shí)間現(xiàn)在已經(jīng)120人，到今年底預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)展到300-500人規(guī)模”。但即便是人才跟不上小紅書的加速度，毛文超對(duì)小紅書的希望仍然是“跑得更快一些”。
