本文作者為豆瓣網(wǎng)工程副總裁段念，他有10多年的軟件從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，從事過通訊、嵌入式系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)等多個(gè)行業(yè)的工作。
臨 近年底，接到《程序員》雜志的邀請(qǐng)，希望我能寫一篇與團(tuán)隊(duì)管理有關(guān)的年終盤點(diǎn)文章，盤點(diǎn)2013年業(yè)界與團(tuán)隊(duì)管理相關(guān)的大事。2013年可以歸納為團(tuán)隊(duì)管 理大事的事件倒是不少，例如Yahoo!美女CEO宣布取消在家辦公制度，最近又按照績(jī)效評(píng)估結(jié)果排名開始裁員;最近知乎上好事者提出的“你問什么離開xx公司” 系列，各種回答紛至沓來，為2013的團(tuán)隊(duì)管理大事記提供了不少素材�？上В辉诰种兄�，就算懷著最善意的心思去揣摩，也難以一窺其中究竟，所以對(duì)作者 來說豪氣萬(wàn)分地指點(diǎn)江山，倒極有可能落得個(gè)牛頭不對(duì)馬嘴的下場(chǎng)。思忖至此，不覺赧然。正欲一口回絕之際，忽又想起，雖然沒法過一把“糞土今年萬(wàn)戶侯”的 癮，在這蛇尾巴的當(dāng)口，和大家分享一下2013年在國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)管理方面的各種新名詞，也是件頗有意思的事情。當(dāng)然，本人身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，做的主要是技術(shù)團(tuán)隊(duì) 管理的事情，眼界所限，也只能以我的個(gè)人體驗(yàn)作為整篇文章的基礎(chǔ)了。
2013你方唱罷我登臺(tái)的名詞們
說 起團(tuán)隊(duì)管理，我想但凡超過一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，都會(huì)面臨這個(gè)問題。團(tuán)隊(duì)規(guī)模小，個(gè)體能力強(qiáng)，依靠個(gè)人能力就能維持住團(tuán)隊(duì);而如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模較大，一般就需要投入更 多的精力來建立良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作體系，依靠文化和制度建立團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。從微軟到Google再到Facebook，概莫能外。當(dāng)然，規(guī)模與團(tuán)隊(duì)管理的方式 并不能簡(jiǎn)單地劃等號(hào)，巨大如Google這樣的公司，仍然在良好的工程師文化的基礎(chǔ)之上，保持了相對(duì)寬松和靈活的團(tuán)隊(duì)管理體系。
團(tuán)隊(duì)管理并 非是什么神秘和高端的事情，采用什么樣的團(tuán)隊(duì)管理方式，既與組織的目標(biāo)和文化根基相關(guān)(說白了就是公司的創(chuàng)始人和早期員工)，也和當(dāng)下的環(huán)境(包括行業(yè)環(huán) 境與公司內(nèi)部環(huán)境)相關(guān)。隨著一波一波的組織興起，一陣一陣的環(huán)境變化，團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)域的新名詞也如長(zhǎng)江后浪推前浪般層出不窮。在2013年的舞臺(tái)上，全端工程師、自組織團(tuán)隊(duì)、新兵訓(xùn)練營(yíng)等名詞閃閃發(fā)光。
有 句老話說：“太陽(yáng)底下沒有新鮮事�！边@話放在團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)域顯然極為適合�？v觀技術(shù)團(tuán)隊(duì)的氛圍，從軟件領(lǐng)域史前時(shí)代單兵作戰(zhàn)的黑客群體，到重量級(jí)軟件工程束 縛下的“開發(fā)資源”，再到輕量級(jí)軟件工程對(duì)個(gè)體能力的重視，團(tuán)隊(duì)管理的方式明顯在“注重個(gè)體”與“注重流程”之間走了一個(gè)輪回。顯然，采用什么樣的團(tuán)隊(duì)管 理方式無非是“現(xiàn)階段能夠最大化收益的做法”與“團(tuán)隊(duì)成員期望”之間的博弈結(jié)果。幸好，這種博弈不必是零和博弈，而可以是一種協(xié)作博弈。敏捷方法把軟件開 發(fā)看作團(tuán)隊(duì)的“合作博弈”，嘗試在軟件開發(fā)效率、客戶滿意度和工程師的滿意度之間找到新的平衡。過去若干年敏捷思潮在軟件領(lǐng)域迅速地攻城掠地，一方面固然 是由于這種方式能夠提升效率，滿足了客戶和公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要;另一方面也是因?yàn)槊艚莘椒ㄝ^好地平衡了團(tuán)隊(duì)與開發(fā)個(gè)體的需要。
不管怎么說， 軟件行業(yè)發(fā)展到了現(xiàn)在，軟件從最初的個(gè)體手工制作進(jìn)入需要某種規(guī)模的協(xié)作時(shí)代，軟件從業(yè)人員快速增長(zhǎng)，軟件開發(fā)工具正在逐漸降低開發(fā)的門檻，各種軟件開發(fā) 方法與實(shí)踐層出不窮，這些都使得軟件行業(yè)中的團(tuán)隊(duì)管理方式愈發(fā)豐富。在當(dāng)下，恐怕我們已很難用某種特定的模式或者架構(gòu)來描述軟件領(lǐng)域的技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理趨勢(shì)， 反而活躍在2013年技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理舞臺(tái)上的新名詞，或許能夠給我們打開一扇窗，讓我們能夠透過這些名詞窺視到技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)域的大潮。
2013年終名詞盤點(diǎn)
全端工程師(Full Stack Engineer)
2013 年最讓人印象深刻的技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理方面的名詞，非“全端工程師”莫屬�！叭斯こ處煛笔侵改切┚哂卸喽碎_發(fā)能力的工程師(例如前端、后端、移動(dòng)開發(fā)端，甚至 還有運(yùn)維端)，這類工程師可以一個(gè)人搞定一個(gè)項(xiàng)目，或者至少可以一個(gè)人搞定一個(gè)功能所有的設(shè)計(jì)和開發(fā)工作。從“前端工程師”(聽說有些企業(yè)甚至還有 “JavaScript工程師”和“HTML工程師”的分工)、“后端工程師”等日漸細(xì)化的職位描述變成高端大氣的“全端工程師”，其中的變化可不是簡(jiǎn)單 的名詞替換。
和真實(shí)的社會(huì)一樣，程序員的世界也處于不斷的進(jìn)化中。社會(huì)分工往往是社會(huì)進(jìn)步的標(biāo)志，因此，當(dāng)程序員分裂成架構(gòu)師、設(shè)計(jì)師、開 發(fā)工程師時(shí)，我們并不覺得驚訝；當(dāng)開發(fā)工程師細(xì)化成后端工程師、前端工程師之后，我們同樣可以把它看作是程序員社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展�？伞叭斯こ處煛笔窃趺� 回事?難道社會(huì)分工的發(fā)展在程序員的世界中不再適用了?而且“全端工程師”的稱號(hào)特別讓人容易回想起軟件領(lǐng)域的史前時(shí)代，那時(shí)候的黑客們可是真正的全端工 程師(當(dāng)然，我猜他們不一定喜歡工程師這個(gè)一點(diǎn)都不酷的稱號(hào))，軟件硬件、編程電路無所不能。
在當(dāng)下的軟件環(huán)境中，“全端工程師”這個(gè)概念到底意味著什么呢?在我看來，“全端工程師”的概念與生產(chǎn)工具的發(fā)展以及開發(fā)需要更加“快速”直接相關(guān)。 開發(fā)語(yǔ)言與開發(fā)工具的發(fā)展，加上技術(shù)開發(fā)平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高，可直接使用的框架和組件越來越完善，和幾年前相比，如今的工程師可以更容易地掌握多端 開發(fā)技能。另一方面，越來越受重視的“快速”開發(fā)和部署則在進(jìn)一步尋找開發(fā)過程中可優(yōu)化的部分。顯然，如果一個(gè)工程師能夠從前端到后端完成一個(gè)功能或者產(chǎn) 品，那么開發(fā)人員之間、開發(fā)人員與相關(guān)協(xié)作者之間的溝通成本無疑會(huì)變得更小，開發(fā)的響應(yīng)速度也會(huì)變得更快。一個(gè)擁有足夠多“全端工程師”的組織，顯然可以 以更快的速度和更低的成本開發(fā)產(chǎn)品;而一個(gè)擁有全端開發(fā)能力的“全端工程師”顯然也具有更好的適應(yīng)性和改變世界的能力�！杜c機(jī)器賽跑》這本書把經(jīng)濟(jì)周期歸 結(jié)為生產(chǎn)力的提升，認(rèn)為生產(chǎn)力的提升是造成就業(yè)結(jié)構(gòu)變化的主要原因，那些跟不上生產(chǎn)力變化的個(gè)體將會(huì)被社會(huì)無情地淘汰。雖然我并不同意這本書關(guān)于經(jīng)濟(jì)周期 原因的判斷，但關(guān)于未來，我想說：“一招鮮，吃遍天”早已行不通了。未來的工程師不再需要用前端或者后端的名稱定義自己，變革只會(huì)把保守的人甩下車。技術(shù) 的作用在于滿足用戶已經(jīng)表現(xiàn)出來或還未表現(xiàn)出來的需求。對(duì)工程師來說，發(fā)揮價(jià)值的地方仍在于與產(chǎn)品的強(qiáng)聯(lián)系。積極發(fā)揮技術(shù)的力量，影響產(chǎn)品，影響設(shè)計(jì)，探 索各種可能性，用技術(shù)幫助自己所在的組織改變世界才是邁向未來之道。
自組織團(tuán)隊(duì)(Self-organizing Team)
“自組織團(tuán)隊(duì)”這個(gè)詞2013年也大有市場(chǎng)。這個(gè)名詞本身并不新鮮，但今年，我多次在各種場(chǎng)合聽到演講者提到這個(gè)名詞，要么是介紹自身自組織團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，要么是信誓旦旦要成為自組織團(tuán)隊(duì)。那么，這個(gè)自組織團(tuán)隊(duì)，究竟是什么名堂?
其實(shí)，自組織應(yīng)該可以被看作是宇宙的常態(tài)：原子自組織成了分子，細(xì)胞自組織成了生命。如果將企業(yè)比作生命體，從生命的發(fā)展過程來看，我們現(xiàn)在所習(xí)慣的這種完全自上而下的控制方式才是怪異且不自然的。當(dāng)然，社會(huì)組織(公司)不是生命體，但越來越多的研究表明，組織更接近類似生命體的復(fù)雜系統(tǒng)，而不是對(duì)特定輸入具有可預(yù)測(cè)輸出的簡(jiǎn)單決定性系統(tǒng)。
對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，自組織意味著什么?在一個(gè)組織中，任何一個(gè)參與者都不具有完整的信息，也無法完全理解整個(gè)系統(tǒng)。因此，參與者必須集思廣益。但如果參與者不能夠成為真正的決策者，他們即使能夠?qū)⑺行畔⒓衅饋聿⒌玫胶侠淼慕鉀Q方案，也無法采取任何行動(dòng)。另外，從心理的角度考慮，如果沒有合理的激發(fā)機(jī)制讓參與者有意愿集中自己的信息并解決問題的話，那么組織也無法快速響應(yīng)遇到的問題。一個(gè)自組織的團(tuán)隊(duì)需要良好的溝通和決策機(jī)制，以及良好的激發(fā)和激勵(lì)機(jī)制。
當(dāng) 然，凡事不可極端。設(shè)想企業(yè)是一個(gè)完全由個(gè)體自發(fā)組織起來的團(tuán)隊(duì)，它能夠正常工作嗎?我想很難。畢竟，組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)不大可能完全一致。從這個(gè)意 義上說，組織中必須存在一定程度的控制，這樣才有可能讓整個(gè)組織朝著組織的目標(biāo)順利前進(jìn)。然而，過度的控制往往又是扼殺創(chuàng)新的主要原因，盧茨在《績(jī)效致 死》這本書中，用生動(dòng)的案例描述了通用汽車這家曾經(jīng)是美國(guó)驕傲的公司是如何在超強(qiáng)的控制下變得死氣沉沉，一片蕭條。那么，我們要決定的，就是在自組織和控 制之間選擇怎樣的平衡。而作為一個(gè)管理者，借用《管理3.0》一書的描述，管理者就像花園中的園�。号紶栒樟铣墒炱诘南到y(tǒng)，讓它們自己解決自己的問題;頻 繁維護(hù)年輕的系統(tǒng)，讓它們按照組織的意愿生長(zhǎng);對(duì)趨于死亡的系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)它們并把它們清除出去。
新兵訓(xùn)練營(yíng)(Basecamp)
2013 年，新兵訓(xùn)練營(yíng)“突如一夜春風(fēng)來”，瞬間在不少公司站穩(wěn)了腳。各公司開始建立自己的新兵訓(xùn)練營(yíng)，訓(xùn)練營(yíng)的名字也各有千秋，從忠厚樸實(shí)的“新兵訓(xùn)練營(yíng)”到高 端大氣的“特種兵訓(xùn)練營(yíng)”，不一而足。其實(shí)，這些軟件公司早就意識(shí)到了生力軍的重要性，而且也早已有各種形式的新員工培訓(xùn)幫助新員工快速融入自己的組織。 雖然新員工培訓(xùn)這顆羊頭下，各企業(yè)賣的狗肉各不相同——有的企業(yè)把新兵訓(xùn)練營(yíng)做成了技術(shù)培訓(xùn)營(yíng)，有的企業(yè)則把新兵訓(xùn)練營(yíng)變成了“洗腦營(yíng)”。但毫無疑問，這 些組織并非不明白新員工的重要性，也并非沒有幫助新員工熟悉工作環(huán)境的機(jī)制，為什么2013年的舞臺(tái)上，新兵訓(xùn)練營(yíng)會(huì)受到格外的重視呢?
新 兵訓(xùn)練營(yíng)這個(gè)名字早已有之，在國(guó)內(nèi)軟件行業(yè)被廣泛接受應(yīng)該與Facebook的實(shí)踐有關(guān)。扎克伯格2012年宣布IPO時(shí)對(duì)外發(fā)表的公開信中提到了 Facebook的Bootcamp，并說“業(yè)內(nèi)有許多人負(fù)責(zé)管理工程師團(tuán)隊(duì)，并不愿親自動(dòng)手編寫代碼;然而，我們尋找的實(shí)踐型人才都希望也能夠經(jīng)受新兵 訓(xùn)練營(yíng)的檢驗(yàn)”。Facebook的新兵訓(xùn)練營(yíng)以嚴(yán)格著稱，它不僅是一個(gè)培養(yǎng)和訓(xùn)練人的地方，同時(shí)也是生產(chǎn)真正符合組織文化的員工的工廠。毫無疑 問，F(xiàn)acebook的新兵訓(xùn)練營(yíng)有不少值得借鑒的地方，無論是它的組織方式，它的強(qiáng)制性，以及它的導(dǎo)師機(jī)制，都是值得稱道的。不過，在期望新兵訓(xùn)練營(yíng)發(fā) 揮文化方面的作用時(shí)，各位可得多留點(diǎn)心。
我相信，每個(gè)管理者都希望自己的組織是一個(gè)有“文化”的組織，并且愿意花費(fèi)相當(dāng)多的精力在自己的組織中“打造”企業(yè)文化。這樣看來，F(xiàn)acebook的新兵訓(xùn)練營(yíng)確實(shí)是個(gè)值得效仿的方式——文化，從新員工抓起�？墒�，設(shè)立一個(gè)新兵訓(xùn)練營(yíng)，設(shè)計(jì)一套課程，派培訓(xùn)師上去喊喊口號(hào)就能夠讓團(tuán)隊(duì)的新成員變成“符合組織文化”的個(gè)體?顯然沒有這么簡(jiǎn)單。文化并不是虛無縹緲的口號(hào)，組織的工作方式、工具、流程、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等才是實(shí)打?qū)嵉钠髽I(yè)文化的體現(xiàn)。 一個(gè)為經(jīng)理安排單獨(dú)辦公室，并根據(jù)級(jí)別設(shè)置辦公室大小的公司，就算找來全世界最好的培訓(xùn)師，恐怕也沒辦法說服新員工相信“平等尊重”是公司的文化。因此， 想要效仿新兵訓(xùn)練營(yíng)，首先得理解Facebook的新兵訓(xùn)練營(yíng)只不過是它的文化體系中的一個(gè)組成部分，并非是文化的生產(chǎn)者。與其花大代價(jià)去折騰新兵訓(xùn)練 營(yíng)，不如老老實(shí)實(shí)把自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)的文化根基建設(shè)好。說白了，新兵訓(xùn)練營(yíng)值得借鑒的是它的理念和實(shí)踐，而不是期望它成為組織內(nèi)的洗腦機(jī)器。
寫在最后的話
2013年即將過去，軟件行業(yè)又將翻過新一頁(yè)。在這個(gè)唯一不變的就是變化的時(shí)代，我嘗試從記憶中把今年耳聞最多的三個(gè)名詞揪出來，算是管中窺豹，和各位讀者分享對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理的理解。
