故事的引子：在服裝行業(yè)里做買賣，經(jīng)銷商是什么？我的一位朋友說“經(jīng)銷商就是孫子！拿貨前廠家是怎么說怎么成，拿了貨你就得按他們劃的道道兒來，不是今天換貨率又下調(diào)了一半，就是明天拿貨價上漲一成！等千辛萬苦把衣服折騰回來，你還得求爺告奶似的四處找下家兒。你要干得不好，說這回少拿點貨，明兒個廠子就把你踢開另找一家，再不成就自個兒甩開你單獨做自營店，你說這不比孫子還孫子？”

分析：中國的服裝企業(yè)在進行產(chǎn)品銷售時，營銷渠道采用傳統(tǒng)“金字塔”式的供應(yīng)鏈及管理流程是最常見，也是相對比較穩(wěn)定的一種做法，如圖示1：

多層次的營銷渠道模式首先保證了產(chǎn)品在市場中的深度覆蓋，其次，大量的經(jīng)銷商團隊也使服裝企業(yè)在最小的成本投入中換得更為廣闊的市場份額。但我們也可以看到，在這種傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中產(chǎn)品的流通是逐級傳遞，這必然會增加保管成本、減少獲利空間；并且隨著分級層次的加深也會提高財務(wù)風(fēng)險系數(shù)、影響品牌維護的力度；而普通意義上的監(jiān)督形式（也就是所謂的“抓大放小”）則不利于營銷終端管理。從圖中我們也可以看到，產(chǎn)品越是向基層轉(zhuǎn)移，那么經(jīng)銷商所擔(dān)負的工作內(nèi)容越重，導(dǎo)致基層營銷網(wǎng)點的變更速率越快。隨著品牌企業(yè)對傳統(tǒng)營銷渠道的鄙棄，君不見雅戈爾之流已將渠道控為已有，自營店遍布海內(nèi)；杉杉雖一往無前“加盟”到底，然經(jīng)營者也僅是“出錢當二爺”――從產(chǎn)品體系到店面規(guī)劃、營銷方式都徹底定死，渠道越來越向扁平化發(fā)展，拋棄經(jīng)銷商的行為也越來越普遍。

剛才上邊那位恨不得罵娘的朋友也是多次“渠道優(yōu)化”后的“受益者”。他叫李剛（化名），從上世紀90年代初就開始擺攤做服裝生意，后來慢慢有了資金的積累，開始代理一些品牌在北方進行市場拓展，具他自己說北京現(xiàn)在一些知名的外地品牌他都“經(jīng)過手”、“對北京市場這一畝三分地摸得門兒透”。后來隨著市場競爭越來越激烈，廠家也“盤剝”的越來越緊，雖然做成過兩三個牌子，但到頭來還是“娘媽抱孩子----別人的！”自己除了掙了一些錢可總覺得“窩囊”，曾經(jīng)試著運作過自己的品牌，過了一段時間賠得比賺得還多。他給我算了一筆賬“這年頭得潮流者得天下，跟著別人屁股跑、買已經(jīng)上市的版式那只是找死，就算自己不請設(shè)計師，那些服裝設(shè)計室感覺不錯的版式總得買幾套吧？等買了版，廠家那頭又犯難了，量少了人家不給做，說不夠費工時的。等可以生產(chǎn)了吧，我的網(wǎng)點就那么幾個，牌子也臉兒生顧客不認識、成本又高，掙得還不夠庫房租金呢！”

故事的發(fā)展：02年在北京開中國服裝服飾博覽會期間，幾個原來和李剛在一個“戰(zhàn)壕”里的各路經(jīng)銷商朋友相約聊天，在唉聲嘆氣之間道說人心不古、世風(fēng)日下，廠家背信棄義、過河拆橋。幾杯啤酒下肚慢慢就聊到各自創(chuàng)業(yè)上來，相互之間分析了一下，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢與劣勢互為參半：

優(yōu)勢：有著現(xiàn)成的產(chǎn)品銷售渠道；

劣勢：無產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)能力，營銷網(wǎng)點相對較少不能消化大宗產(chǎn)品。

優(yōu)勢：最了解銷售地消費者的心理；　　　

劣勢：消費者對新創(chuàng)品牌認知少，購買愿望不高。

優(yōu)勢：長期對經(jīng)銷地區(qū)的經(jīng)營已造就了一條牢固的關(guān)系網(wǎng)；

劣勢：外地營銷網(wǎng)點擴展能力有限。

優(yōu)勢：在營銷一線摸爬滾打多年實踐經(jīng)驗豐厚；

劣勢：公司專業(yè)化管理及品牌運作能力弱，可投入資金有限。

聊到最后，其中一位忽然提議“為什么我們不能聯(lián)合起來做一做？”大家感覺這個建議比較有意思，于是在一起進行商討：

1、 營銷渠道優(yōu)勢的經(jīng)營商進行合作，出資組建新公司。

2、 新公司注冊產(chǎn)品品牌，聘任專業(yè)經(jīng)理人管理公司，維護公司運轉(zhuǎn)及業(yè)務(wù)發(fā)展；

3、 公司采用虛擬經(jīng)營的方式。產(chǎn)品生產(chǎn)委托南方專業(yè)的服裝加工企業(yè)完成，產(chǎn)品設(shè)計則由公司專業(yè)設(shè)計人員完成；

4、 利用原有營銷渠道進行產(chǎn)品的銷售，根據(jù)銷售額及投資比例進行分紅；

展會結(jié)束之后，他們就開始著手進行合作的實施問題。他們還為這個項目起了一個名字：“加盟自我品牌”！

分析：圖示2就是他們所創(chuàng)立的“加盟自我品牌”供應(yīng)鏈及管理流程。改變了傳統(tǒng)營銷模式，使機構(gòu)更為精煉；削減原有供應(yīng)鏈的結(jié)點，壓縮產(chǎn)品流通過程中的成本支出；簡化多級管理模式、政令統(tǒng)一，提高運營效率。“加盟自我品牌”與傳統(tǒng)模式的最大區(qū)別就是將服裝公司這個核心點，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�市場資源（資金）的集合體；成為營銷供應(yīng)體系中的服務(wù)提供機構(gòu)。不僅解決了單獨創(chuàng)業(yè)時所面臨的產(chǎn)品營銷網(wǎng)點少、跨區(qū)域經(jīng)營難、專業(yè)化管理缺乏以及產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)能力弱等問題；而且作為共同出資的合作項目，集小而大、聚少成多，其資金實力和運作規(guī)模都是個體創(chuàng)業(yè)無法比擬的。雖然在經(jīng)營初期，消費者對新品牌的認知度會比較低，但在統(tǒng)一規(guī)范的品牌運作下、利用多地域連鎖經(jīng)營的形象，在消費市場進行品牌樹立的時間成本會大大降低。

如果將“加盟自我品牌”比作地產(chǎn)項目，那么參與其中的股東無疑便是“開發(fā)商”；服裝公司成為“物業(yè)公司”；各基層自營店及服裝加工廠則為“入住業(yè)主”。他們之間的分工及任務(wù)如下：

一、各參與合作之股東（經(jīng)銷商）：

各參與合作之股東主要任務(wù)為：建設(shè)終端銷售網(wǎng)點、監(jiān)督公司運營。

股東組建新公司后交由聘任的專業(yè)人員管理，定期對日常運營進行監(jiān)督；委托專業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)對公司的財務(wù)進出、使用情況進行審核；在各自所劃分的管理區(qū)域內(nèi)，利用優(yōu)勢資源進行基礎(chǔ)營銷網(wǎng)點的建設(shè)工作；負責(zé)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品營銷事宜及各自營店經(jīng)營監(jiān)督；在主要營銷城市及網(wǎng)點密集地區(qū)設(shè)立區(qū)域配送中心，集中進行產(chǎn)品管理，防止串貨及產(chǎn)品跟進不及時而產(chǎn)生的問題，緩解部分庫存壓力。

二、新組建之服裝公司：

新組建之服裝公司主要任務(wù)為：調(diào)配并監(jiān)督產(chǎn)品流通、與各利益單位進行財務(wù)結(jié)算、提供整合后的市場服務(wù)。
服裝公司成為供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的服務(wù)提供商：一方面針對產(chǎn)品流通過程中產(chǎn)生的物流、保存、供應(yīng)、調(diào)配進行全方位的跟蹤；另一方面進行財務(wù)管理，與各利益單位進行財務(wù)結(jié)算，保證公司健康發(fā)展及各股東利益；最后，服裝公司應(yīng)對基層自營店提供全方位的營銷支持，整合信息及資源服務(wù)于各銷售單位。對服裝加工企業(yè)提供服裝款式、技術(shù)指導(dǎo)，監(jiān)督加工企業(yè)及外部資源的工作情況。使服裝公司成為整個供應(yīng)鏈體系的品牌維護中心、財務(wù)結(jié)算中心、服務(wù)提供中心。

　　三、基礎(chǔ)營銷之終端節(jié)點：

各營銷終端（店鋪、專柜）的主要任務(wù)為：結(jié)合服裝公司所提供的各種營銷支持項目進行產(chǎn)品的銷售、及時反饋各類市場信息。

作為基礎(chǔ)的營銷單位，除受來自于股東（出資人）的營銷監(jiān)督及服裝公司的營銷支持外，可以全身心身的投入到產(chǎn)品銷售中去，減少各種繁瑣的工作內(nèi)容，提高工作效率；各地區(qū)的自營店（柜）直面消費者，能夠掌握最新的市場信息及消費動態(tài)，因此需要及時向公司進行反饋確保商機不致遺漏。

“加盟自我品牌”的合作形式，是介于代理與創(chuàng)業(yè)之間的一種經(jīng)營模式。它最大限度的利用原有的資金、渠道、產(chǎn)品、人員等優(yōu)勢資源（或擱置資源）進行集中管理，并對其進行匯集、整合、精簡，在可控制區(qū)域內(nèi)有效達成低成本復(fù)制的目的。形成一種新型的企業(yè)（營銷）組成方式，對于“加盟自我品牌”來講：

首先，要有規(guī)范而健全的合作制度。

相對于獨立投資控股的民營企業(yè)，“加盟自我品牌”的合作形式更趨于松散化。各股東（渠道所有者或經(jīng)銷商）共同出資（資金、資源）進行合作經(jīng)營，其基礎(chǔ)必然是規(guī)范的合作制度：限定股東的權(quán)利、義務(wù)；在保護股東利益的同時，限制其管理范圍；為保證公司正常運營及健康發(fā)展，合理規(guī)范各自權(quán)限。

對于“加盟自我品牌”這種合作形式，其最大制約條件來自于“利益分配”，多數(shù)公司往往是因為內(nèi)部權(quán)利與利益傾軋而衰亡的。因此，制訂完善而規(guī)范的合作制度（或稱公司運營制度）是“加盟自我品牌”合作形式的必要基礎(chǔ)。李剛及其伙伴在公司成立之初特別花費資金向?qū)�業(yè)的律師事務(wù)所進行咨詢，并在專業(yè)法律人士的協(xié)助下制訂了公司運營制度，聘請律師作為公司的法律顧問。李剛說“親兄弟還要明算賬呢。雖然這部分錢花得挺多，但買一個心里塌實。別咱跟前邊兒殺得起勁兒，后邊有人給你捅一刀。”他們在公司開業(yè)前同時簽署了一份合作協(xié)議，并交由上海市公證處進行了公證。

其次，需要合理的公司運作模式。

“虛擬經(jīng)營”是“加盟自我品牌”最合理的運作模式。其最大的優(yōu)點在于，可以使公司在前期發(fā)展期間節(jié)省大量的運營成本。

“虛擬經(jīng)營”源于“虛擬企業(yè)”概念�？夏崴�·普瑞斯等美國學(xué)者于1991年首先提出“虛擬企業(yè)”概念。根據(jù)比較通行的定義：虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場機會，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個聯(lián)合體隨著市場機會的存亡而聚散。 “虛擬企業(yè)”被認為是21世紀的企業(yè)組織形式。“虛擬企業(yè)” 其主體結(jié)構(gòu)如圖示3中所示：

如前所述，在“加盟自我品牌”的合作形式中，服裝公司是作為品牌維護中心、服務(wù)提供中心、財務(wù)結(jié)算中心的形象出現(xiàn)。因此，就要在保證工作順利進行的前提下最大限度的節(jié)約運營成本；拋棄不必要的經(jīng)營環(huán)節(jié)；以委托、合作的方式解決產(chǎn)品生產(chǎn)及商業(yè)資源整合的工作。

李剛及其伙伴在公司創(chuàng)立之后，組建了設(shè)計、企劃、財務(wù)、運營等部門，成為供應(yīng)鏈上游的產(chǎn)品監(jiān)督者及下游的服務(wù)提供者：選擇產(chǎn)業(yè)發(fā)達地區(qū)的服裝加工企業(yè)進行產(chǎn)品定牌生產(chǎn)，并完成質(zhì)檢工作；聯(lián)合專業(yè)的物流公司、財務(wù)管理企業(yè)、市場調(diào)查機構(gòu)共同參與產(chǎn)品流通、財務(wù)監(jiān)理、市場營銷等工作；利用公司設(shè)定的職能部門進行產(chǎn)品開發(fā)、品牌維護、市場拓展，為基層營銷單位提供優(yōu)質(zhì)而有效運營服務(wù)。

最后，需要專業(yè)的管理人員協(xié)助公司的發(fā)展。

洛克菲勒說過“優(yōu)秀的企業(yè)必然有優(yōu)秀的管理者”，“加盟自我品牌”更需要優(yōu)秀而專業(yè)的經(jīng)理人進行管理。因為“加盟自我品牌”在經(jīng)營管理難度上不同于普通服裝企業(yè)，它需要更為專業(yè)化的管理技能、更為科學(xué)化的操作手段、更為市場化的運作經(jīng)驗、更為職業(yè)化的誠信操守。

因此，當李剛和他的伙伴們在公司成立之后，并沒有像傳統(tǒng)方式那樣，為自己安排一個優(yōu)厚的職位親自上陣，而是委托獵頭公司為其聘請專業(yè)的高層管理人員，并通過優(yōu)厚的報酬及股份期權(quán)方式吸引優(yōu)秀的專業(yè)人材加盟，李剛和他的伙伴們則成為各自營銷地區(qū)的營銷責(zé)任人。將企業(yè)運營、服務(wù)提供、品牌運作這些專業(yè)化事務(wù)交由專業(yè)人士管理，自己利用的地域優(yōu)勢及營銷特長輔助企業(yè)發(fā)展。對于這件事李剛告訴了我他的想法：“自己要知道自個兒有幾斤幾兩，這不是玩過家家兒，今兒合明兒散的。我們開始就說好了，誰也不許讓自己家的人進公司，就是為了‘公正’二字。只要有能力就是花大錢、給股份都無所謂。因為只有你有能力才能讓公司發(fā)展、讓你自己賺錢，要不那些股份合同跟廢紙不一樣了嗎？！我們這幾個家伙以前雖然也有點道道兒，但上不得臺面，我們幫助他們來做事，有錢出錢、有力出力，這輩子別老當孫子不是。”

故事的結(jié)局：兩年后的今天，又是北京博覽會結(jié)束之后。當我在北京機場看到李剛的時候，他正急急忙忙的要回上海。我問他現(xiàn)在怎么樣，他一嘴“京片子”樂呵呵的跟我說“爽！干了十幾年服裝生意，就這兩年爽！別看我現(xiàn)在忙，可忙得樂意。現(xiàn)在我們的店快有200多家了，這回在北京又進了個商場、弄了個專店，現(xiàn)在我可是我們公司在北方最大的‘agent’。我們公司請的那幫人挺‘牛’的，什么都算計好了，我除了考慮衣服怎么賣出去以外什么都不用我想。要是一個人自個兒干，早晚得‘歇菜’！現(xiàn)在我可是咸魚大翻身嘍！”