中國目前是世界上最大的服裝制造國和消費(fèi)市場，國內(nèi)服裝銷售額也達(dá)到每年4300億美元。2018年，中國一共制造了約456億件服裝。在456億件服裝背后，是中國完善的服裝產(chǎn)業(yè)鏈條。在眾多的中國服裝制造企業(yè)中，申洲國際是最值得了解的一家公司。
資料顯示，申洲國際是中國規(guī)模最大的縱向一體化針織制造商，耐克、阿迪達(dá)斯、優(yōu)衣庫、彪馬等國際知名品牌的許多商品都出自這里。
作為申洲國際的董事長，2019年，馬建榮以78億美元身價登頂國內(nèi)服飾零售行業(yè)首富。值得一提的是，馬建榮13歲便輟學(xué)，申洲國際起初也只是個負(fù)債的小工廠。關(guān)于成功的‘秘訣’，馬建榮總結(jié)道：我相信，只要靜下心來干一件事，堅守自己的主業(yè)，銘記自己的初心，就一定能干好一件事情。
馬建榮出生在農(nóng)村，和父親馬寶興一樣，13歲便開始參加工作。年輕時，馬寶興在紡織廠拼命苦干，最終成為紡織行業(yè)的專家，幫助上海紡織業(yè)解決了棉毛衫松弛和縮水的問題。
1990年，為了解決孩子上城市戶口的困難，馬寶興答應(yīng)寧波北侖區(qū)政府的邀請，幫忙組建寧波申洲織造有限公司。當(dāng)時這個企業(yè)由寧波當(dāng)?shù)卣趦?nèi)的三方進(jìn)行投資組建，馬寶興家族并沒有股份。結(jié)果當(dāng)馬建榮跟父親拖家?guī)Э诘膩淼綄幉ê�，發(fā)現(xiàn)三方投資都未全部到位，廠房建設(shè)還欠下了債，那時候碰巧又趕上針織行業(yè)市場蕭條，父子倆苦不堪言。但沒有辦法，要想一家人生活得更好，只有把這個工廠建起來。沒有退路的馬寶興費(fèi)盡周折從銀行貸了一些款，才使得申洲織造真正啟動。
解決完資金后，馬寶興又把上海針織廠里的技術(shù)專家請到寧波來給員工培訓(xùn)，重要的員工都是他親手帶。那時候中國紡織品的出口主要依托外貿(mào)公司，品質(zhì)低且競爭同質(zhì)化，為了打開市場，馬寶興父子選擇進(jìn)軍日本，走中高端路線。馬建榮回憶說：一切都是從零開始，當(dāng)時出了很多洋相，也燒了許多不合格的衣服，就是這樣反反復(fù)復(fù)磨煉過來的。到1995年時，公司在行業(yè)內(nèi)已小有名氣。
1997年，考慮到馬寶興家族為公司的辛苦付出，股東三方?jīng)Q定將股份逐步轉(zhuǎn)賣給他們。同年，馬建榮從父親手中接過申洲的‘指揮權(quán)’。其后，馬建榮將技術(shù)創(chuàng)新作為推動企業(yè)發(fā)展的第一重點(diǎn)。
1997年金融危機(jī)到來之前，申洲賺到了3000萬元凈利潤，但馬建榮把錢都花來做污水處理廠。當(dāng)時許多人嘲笑他傻子，可馬建榮卻表示：做企業(yè)，不能給社會添麻煩。
做完污水處理這件事后，1998年，馬建榮又頂住董事會的壓力，堅決不分紅，把公司所有的利潤都用來購買新設(shè)備。結(jié)果機(jī)器引進(jìn)后，由于客戶對申洲生產(chǎn)的新型面料信心不足，沒有人下訂單，導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)，一度面臨倒閉�？喟緝赡曛螅@種新型面料成為公司最大的主打產(chǎn)品。由于設(shè)備先進(jìn)，申洲的印染準(zhǔn)確度能達(dá)到99%，同行最高只能達(dá)到70%，光減少次品每年就能節(jié)省六千萬。
從那時起，馬建榮嘗到了技術(shù)改造的甜頭，此后一發(fā)不可收拾。在上市前，馬建榮平均每年把企業(yè)60%-70%的利潤用于技改。
2005年，申洲在香港成功上市，馬建榮更是大手筆，只用了一個晚上就把當(dāng)時融資得到的9億多港元全部花了出去，把廠里的老設(shè)備統(tǒng)統(tǒng)換成國際上最先進(jìn)的機(jī)器。馬建榮說：申洲用技術(shù)創(chuàng)新要達(dá)到三個目的——高效化、舒適化、去技能化。
雖然企業(yè)在迅猛發(fā)展，但馬建榮不是沒有煩惱。2008年上半年，馬建榮一度以為企業(yè)要完蛋了，在中國搞紡織業(yè)沒有希望。他甚至開始考慮把企業(yè)賣掉，去收購造船廠或者造五星級賓館。因為在馬建榮看來，寧波已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)化后期，工業(yè)已經(jīng)具備了中等發(fā)達(dá)國家水平，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多、污染也多。
重壓之下，馬建榮帶隊去了東南亞以及中國中西部省份考察投資環(huán)境。經(jīng)過分析得出：中國中西部落后地區(qū)還有大量剩余勞動力沒有轉(zhuǎn)移出來，這些人必須依靠勞動密集型企業(yè)的生產(chǎn)，帶動家鄉(xiāng)進(jìn)入工業(yè)化社會。因此，馬建榮堅信中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢二十年內(nèi)還沒有一個國家能趕上。如果中國的企業(yè)家主動放棄這種優(yōu)勢，讓給東南亞國家，那太可惜了。
金融危機(jī)過后，服裝企業(yè)兩極分化十分明顯。像申洲這樣一直專注主業(yè)的公司，產(chǎn)業(yè)升級不但沒有停步，還過得非常滋潤。出現(xiàn)問題的紡織企業(yè)，絕大多數(shù)都是因為前兩年眼紅房地產(chǎn)、股市和期市來錢快，去賺快錢，最后導(dǎo)致資金鏈斷裂的。
經(jīng)過轉(zhuǎn)型升級后，申洲的生產(chǎn)力得到進(jìn)一步提高，客戶群也逐漸壯大。到2012年，優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬成為了申洲的四大主力客戶。馬建榮的經(jīng)營策略主要有這幾點(diǎn)：以日本市場為核心，逐漸將業(yè)務(wù)拓展至歐美市場；調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，專注于利潤率較高的運(yùn)動類產(chǎn)品；服務(wù)行業(yè)頭部客戶，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系；長期堅持技術(shù)研發(fā)。
2018年，中國服裝紡織行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)毛利潤率15.1%，凈利潤率5.89%，而申洲的毛利潤率31.6%，凈利潤率21.4%。都說富士康是世界上最牛的代工廠，但工業(yè)富聯(lián)2018年的凈利率只有4%。
如今，為了滿足全球化市場的需求，申洲除了寧波、安徽、浙江外，在柬埔寨、越南等東南亞國家也建有生產(chǎn)基地。申洲不僅擁有國際最先進(jìn)的設(shè)備，還有世界一流的面料及服裝實驗室。馬建榮在研發(fā)方面近乎偏執(zhí)，不允許有絲毫差錯。為了研發(fā)一款用于日常休閑的防水面料，申洲的研發(fā)人員進(jìn)入美國人的生活環(huán)境中，去測試他們出門去超市、去上班過程中可能暴露在戶外的平均時間，從而設(shè)計研發(fā)了一款15分鐘內(nèi)防水的面料。
現(xiàn)在，申洲每24個小時，就有150萬件服裝、600噸面料從其生產(chǎn)線上下線。馬建榮說：對于服裝企業(yè)來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂。2018年足球世界杯，法國隊的球迷需要法國隊的隊服來狂歡，申洲國際在16個小時之內(nèi)，就把幾萬件球迷服送到耐克上海，然后由他們空運(yùn)到法國，正好趕上法國隊奪冠的時間。
馬建榮感言：我和父親都是13歲就開始打工，連普通話都說不標(biāo)準(zhǔn)。很多人說申洲的成功是運(yùn)氣，但我跟我的父親知道，支持我們一路走下來的唯有再樸素不過的兩個字——‘誠信’。對客戶誠信，對員工誠信，對供應(yīng)商誠信，答應(yīng)的事情百分之百做到。現(xiàn)在的申洲，做到‘誠信’二字，靠的是技術(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化。
馬建榮說：做老板，要懂生產(chǎn)、懂戰(zhàn)略、懂市場，更重要的是要懂員工的心。申洲的員工穩(wěn)定性在行業(yè)內(nèi)是出名的，甚至我們中高層隊伍也是20年里沒有一個離職的，也沒有一個掉隊。申洲的企業(yè)文化是‘體面勞動，尊嚴(yán)生活’。
每年，馬建榮投入改善員工生活環(huán)境的資金高達(dá)數(shù)億元。申洲擁有能同時為4萬名工人提供午餐的全自動中央廚房。在越南，申洲也是第一個在新工廠里面全部安裝了中央空調(diào)的企業(yè)。馬建榮始終認(rèn)為：一名員工如果能在一家公司里面做一輩子，這是老板最大的福氣。
多年來，馬建榮一直專注主業(yè)，跟一根棉紗較勁、跟一塊布料較勁、跟一滴印染污水較勁、跟自己較勁，在服裝這條看似夕陽產(chǎn)業(yè)的道路上勇往直前。目前，申洲國際已是中國規(guī)模最大的縱向一體化針織制造商。馬建榮說：我是一個笨人，所以我只做從一根棉線到一件衣服這樣一件事情，但我相信憑借我們申洲8萬多人的團(tuán)隊，我一定能做好服裝紡織這件事情。
