2010年2月號《封面故事》
百麗發(fā)現(xiàn)，在女鞋業(yè)成功的秘訣是：女人對鞋善變不忠
以此為指導，整合產業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)，取得成功
女士買鞋求多、求變，對品牌并不忠誠。這就是女鞋行業(yè)的本質。百麗為滿足女性對鞋多變的本性，采用多種背離經濟原理的策略，如提供極多款式、引進大量品牌、小批生產及頻密補貨等，整合產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，取得成功。最終在中國女鞋品牌銷售額前十強中占六席，毛利率達六成半，領先“達芙妮”及“星期六(5.92,0.02,0.34%)”主宰女鞋市場。
對女人來說，衣柜里永遠少了一件衣服，鞋柜里永遠少了一雙搭配衣服的鞋子。不同場合、不同衣服、不同季節(jié)，都需要不同款式的鞋子進行搭配。
所以，女鞋除了有保護腳踝之基本功能外，更成為女士在人前爭妍斗艷的重要道具，因此與消費者的心理距離非常近。
所以女鞋零售行業(yè)的本質就是：女性對鞋子求美、求新、求變、求多，她們對鞋子品牌是不忠誠的！
也就是說，女鞋品牌不光要在鞋的款式設計上下足功夫，更重要的是，還要滿足女性對鞋“善變不忠”的情感訴求。這樣才能在該行業(yè)取得成功。
女士在買鞋的時候，看重款式時尚，又要避免與人撞鞋，所以會經常嘗試購買不同品牌的鞋子。
所以，在女鞋行業(yè)，只有使用多品牌戰(zhàn)略、多款式才能捕獲更多的消費者，滿足其善變不忠的情感訴求。
按照女鞋行業(yè)的市場規(guī)律，單一一個品牌，市場占有率超過2%的并不多，5%是一個品牌的相對極限—隨著單品牌門店數(shù)量增多到一定限度，這個品牌的銷售額就很難再繼續(xù)上升。
在占據(jù)了中國女鞋市場38%份額的前十強品牌中，百麗就占了六席。百麗鞋業(yè)采用“多品牌策略”令人稱奇，毛利率更高達65%。
百麗不僅多品牌并行，更進一步圍繞女鞋消費者求美、求新、求變、求多的行業(yè)本質，一舉整合了女鞋產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，最終在每個環(huán)節(jié)上，都領先其競爭對手“達芙妮”及“星期六”。
更讓人驚奇的是，在滿足行業(yè)本質的主旨下，百麗的各種策略，看似與經濟學教科書背道而馳—如提供極多款式、引進大量品牌、小批生產及頻密補貨等—卻構造了使人拍案叫絕的成績。
百麗傳奇
百麗在20世紀70年代創(chuàng)于香港，90年代由香港著名鞋款設計師、資深實業(yè)家鄧耀先生引入內地，并針對內地市場重新包裝定位，獲得極大成功。1992年3月，深圳百麗鞋業(yè)公司正式投產，內地第一雙百麗女皮鞋誕生。
百麗Belle是百麗集團的第一品牌，Belle取意法語“美人”，主打時尚真皮女鞋，兼產男鞋，主要顧客群為“年齡20—40歲、中等收入”的都市白領階層。并以其風格多樣的優(yōu)質產品，確立了鮮明的品牌形象，在短短幾年內迅速獲得消費者的喜愛。
在內地，百麗以中高端女士正裝鞋連鎖經營而聞名，它選擇有共同經營理念的經銷商作為“地區(qū)獨家零售代理”，專一銷售百麗旗下系列產品。
百麗與其經銷商在產品研發(fā)、設計、推廣、宣傳等方面溝通協(xié)作緊密，極大地促進了其零售網絡的發(fā)展。
到1998年，百麗的全國銷售市場布局基本完成。
據(jù)對全國重點商場零售市場的監(jiān)測統(tǒng)計，自2000年以來，百麗連續(xù)奪得中國真皮女鞋銷售冠軍。在2001年更是奪得全國女皮鞋產品銷量、銷售額雙項冠軍。
在2005年及2006年，百麗的規(guī)�？焖僭鲩L，鞋類業(yè)務多品牌經營進一步增強，形成多個自有品牌如百麗Belle、思加圖Staccato、天美意Teenmix、他她TaTa、伐拓Fato等，及代理品牌如拔佳Bata、真美詩Joy&Peace等(此處重點講女鞋)。且各品牌銷售規(guī)模及利潤增長均大幅度提升，成為中國最大的女裝鞋零售商。
下文將分析百麗如何整合產業(yè)鏈，以滿足女鞋行業(yè)本質和消費者的感情訴求，并比較“達芙妮”和“星期六”在這方面的差距，以驗證行業(yè)本質的指導性地位。
百麗如何滿足行業(yè)本質？
百麗的廣告語“百變所以美麗”抓住了女人為美麗而尋求改變的心態(tài)，符合女性對鞋善變、不忠誠的本性。由此百麗逐步展開多品牌、多開分店的戰(zhàn)略布局。
店多
百麗的目標是：凡是女人路過的地方都要有百麗店鋪。除了店多，另外百麗店鋪空間大、色彩對比鮮艷。
以女裝品牌為主的百麗認為，女性消費者的隨機性非常大，對他們來說，店面的覆蓋率對推動她們的消費行為有著非常重要的作用。
這也同瑞銀的抽樣調查數(shù)據(jù)相吻合。該調查顯示，服裝消費者的品牌忠誠度相對較低，對款式和質量相對更為看重。
百麗從1995年開始，就嘗試發(fā)展零售網絡，率先在內地鞋業(yè)界實行以生產企業(yè)為龍頭，以各大商場及區(qū)域經銷商為依托，縱向整合產、供、銷聯(lián)合一條龍的“直線連鎖經營模式”，快速占領商業(yè)通道。
從2002年開始，更大力地整合零售網絡資源，大幅度擴大直營零售終端的建設。
到2008年底，在內地擁有自營零售店9000多家。
品牌多
百麗通過收購和銷售代理等方式，使得旗下品牌數(shù)量達20多種。產品類型覆蓋休閑到高貴、保守到時尚，年齡18—45歲的女士。對于不同主題及價格，百麗都有兩個或兩個以上的品牌可選。
同時，百麗以“渠道帶動品牌”為理念，在商場、百貨店內，以Belle為中心開設不同品牌的“店中店”。
這樣，消費者在Belle沒有中意的鞋子，店旁還有百思圖和森達；若Belle的品位未能配合客人的要求，同一商場還有真美詩和思加圖，而這些都是百麗的品牌。
于是，不同品牌店就是第二重網絡，把過路的女人一一收進店內。
由于有效施行品牌互補的策略，在2008年女鞋市場銷售額最高的前十個品牌中，百麗占有了其中六個品牌(百麗、天美意、他她、思加圖、森達)。
達芙妮：品牌不多，街鋪為主，不符合行業(yè)本質
達芙妮只有兩個品牌，分別是達芙妮D18和D28，其中D28針對成熟女人，D18針對青春少女。并以低價策略、時尚新潮款式吸引消費者。
這兩個品牌，合起來占2008年國內皮鞋市場銷售量第一名、銷售額第二名。
但是，達芙妮品牌不夠多元化，沒有符合女鞋行業(yè)“品牌不忠誠”的本質，這使其市場占有率不如百麗。
達芙妮有3465家分店，主力開街鋪，其缺點是選擇少，客人走過了就沒其他選擇，限制了市場占有率。
達芙妮的廣告語是“愛上S.H.E，愛上達芙妮”，完全沒有顧及女士買鞋時的心理訴求。
現(xiàn)在的廣告語變成“喜歡自己，表現(xiàn)到底”，強調表現(xiàn)自我個性，卻還是沒有滿足女性買鞋求多、求美、求變的心理訴求，不符合女鞋行業(yè)“不忠誠”的本質。
星期六：多品牌卻不多變，店鋪小，廣告不成功
“星期六”模仿百麗，也采用“多品牌策略”，但只定位于時尚女性，沒有顧及青春及保守女性市場，目標市場過于單一化，不符合“多變”的行業(yè)本質。
星期六有1293家分店，旗下8個品牌中，只有ST&SAT進入2008年國內十大銷售額及銷售量的十強排行榜。
跟百麗一樣，星期六在商場開店，可惜店面不夠吸引人，擺放擁擠、空間小、沒有主題、品牌選擇不夠多，客人容易流到旁邊的百麗店。
星期六的廣告語“喚醒獨特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很難讓人聯(lián)想到星期六品牌，并且強調自我世界，亦忽略了求多求變、不忠誠的行業(yè)本質。
從女鞋產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，來印證其行業(yè)本質
一個行業(yè)的產業(yè)鏈，包含了產品開發(fā)設計、材料采購、生產制造、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)分銷、零售推廣七個部分。
前三個為“上線產業(yè)鏈環(huán)節(jié)”，負責把成品造出，是產業(yè)鏈的投入部分；后四個為“下線產業(yè)鏈環(huán)節(jié)”，負責把成品送到客戶手中，這是產業(yè)鏈的收成部分。
在品牌女鞋產業(yè)內，因為行業(yè)本質要求“多變”，經營者必須掌握市場動態(tài)及客戶反饋，讓新產品的上線投入，能夠及時捕捉舊產品的收成訊息。
傳統(tǒng)的“分層批發(fā)銷售模式”，下線渠道層次多，層層疊疊，阻礙了大部分信息的交流，使得銷路及市場變化等訊息，不能及時反饋到上線的開發(fā)設計環(huán)節(jié)。
因此品牌時裝、女鞋，一般都自擁或直接控制營銷部分，減去批發(fā)、再轉手到零售的擁塞架構，這樣下線就只包含倉儲運輸、訂單處理、銷售推廣三個部分。
在整個產業(yè)鏈中，上線部分的焦點，在于以最有效的方式造出“質量穩(wěn)定、成本低的產品”。
主要策略包括：優(yōu)化每一個環(huán)節(jié)內部的運作，減少時間損耗；縱向整合不同環(huán)節(jié)的信息交流，增強信息透明度，減少因信息流失而造成的錯誤及重復工作，以降低成本；建立以“效率管理”為主的管理架構及系統(tǒng)，加強上線產業(yè)鏈的整體控制能力，配合行業(yè)本質要求。
下線部分的焦點，則是為了有效地把成品送到顧客手中。當中不是只把產品上架銷售，還包括把產品有關的信息有效地送到消費者的腦袋里。
在下線部分，高效率的訂單處理及運輸、低成本的倉儲、符合產品特質的營銷策略、有效地傳遞產品信息等等，皆缺一不可。
在女鞋“多變”行業(yè)本質的大前題下，控制整個產業(yè)鏈上的時間及信息損耗(產品上線時間、銷售市場信息反饋速度等)，也成為“縱向一體化”的主要目標。
一雙代工OEM皮鞋的生產成本，主要有四大部分。
其中以“皮料成本”最大(占收入的40%)，其次為“生產工具”(15%)和“其他材料成本”(15%)，最后為“工人工資”(10%)。最終毛利率為20%。
而在上線產業(yè)鏈的三個環(huán)節(jié)中，“產品設計”決定了上述四項成本的需要，所以說它附加值最高；“原料采購”只能影響到人工以外的三項成本，故附加值相對較低；“生產”只能控制工資成本，附加值最低。
因此上線產業(yè)鏈的整合優(yōu)化工作，其主要策略應以附加值最高的“產品設計”作主導，整合“采購”及“生產”兩部分(集中控制成本及上市、生產時間)。
從另一個角度看，一雙皮鞋的價格(產品的收成部分)是由“銷售及推廣”這個環(huán)節(jié)決定的，這也決定了產品的最終回報。因此下線產業(yè)鏈整合的重心就是“銷售及推廣”。
一套“縱向一體化”整合的策略，也由這里展開。
企業(yè)從“銷售及推廣”部分接收顧客需求及市場訊息，并經過“訂單處理”轉化成內部供需編排，再由上線產業(yè)鏈制造出合適產品，透過“倉儲運輸”部分送往營銷點，推出市場。
這就是整個產業(yè)鏈的運作過程。
接下來，我們看這三家領頭企業(yè)，如何根據(jù)行業(yè)本質的特點去整合自己的產業(yè)鏈，在市場上互相競爭。
1、產品設計：一季度推出1000多個鞋款
中高檔的中國女鞋，基本上是參照意大利或西班牙款式。純中國設計，只能在低檔生存(中國設計師也會參考國際女鞋展覽會或雜志，設計出時尚的女鞋)。
“時尚”是設計最重要的要求。因為讓女性產生買鞋沖動的，往往是因為她們看到一個喜歡的款式，而不是因為價錢平，更加不會單單是因為需要—你想想，一般情況下，一個人有必要擁有超過十雙鞋嗎？
為此，開發(fā)團隊將市場接受度、當季流行元素、技術指標等信息匯集起來，并梳理成產品的細節(jié)，傳送到“上線產業(yè)鏈”的其他部分—即后邊的“采購”和“生產”環(huán)節(jié)上。最終以不同方案，把產品制造出來。
百麗：整合設計及開發(fā)團隊
百麗將“自主設計研發(fā)”作為核心競爭力之一。
首先，在“潮流時尚中心”意大利，百麗與時裝設計中心合作，讓自己的設計團隊與對方交流設計意念，不僅提高了設計能力，還可以捕捉每季的時尚趨勢，掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的變化。
在“皮革產品中心”西班牙，百麗成立研發(fā)中心，改進產品技術，引入不同元素，令產品更多變。如2003年引入的“Insoelia技術”，透過改變穿高跟鞋時腳掌的重心，減低前腳掌的壓力，令穿高跟鞋不再痛。鞋不僅更舒適，還增加了設計的寬容度，令產品設計更貼心。
每個品牌的設計團隊，都由“設計師”和“產品研發(fā)團隊”組成。這樣的團隊組合，增強了信息的流通，確保各種對產品有利的技術能以最合適的方式應用。
百麗：豐富多變的產品線
百麗不僅擁有自己的設計隊伍，還大量外購不同的設計，即ODM，以擴大產品變化，靈活應對市場需求—因為如果將所有的設計都押在自己的設計師身上，風險會很大。
百麗每季度推出幾千個不同的新鞋樣式，每個品牌一季有300至400個款式，加上ODM貼牌款式和代理外國款式，以全面覆蓋的方式，滿足多樣化的顧客需求。
百麗：引進電子化技術，擴大設計團隊的生產力
比如百麗的“計算機輔助設計系統(tǒng)”CAD，其數(shù)據(jù)庫能整合大量腳形及鞋楦數(shù)據(jù)，可快速將設計套用到各尺碼上，幫助設計團隊快速完成單一產品的設計。
而且“3D仿真系統(tǒng)”能實時顯示真實鞋款，以快速更改設計。這樣，設計一個系列，從前需要數(shù)個星期，現(xiàn)在10天就能做好，又多又快！
百麗每季度推出大量款式，但在相同時尚潮流的基調下，各產品線的款式容易相近。
而上述的CAD設計系統(tǒng)，通過整合各種小配件數(shù)據(jù)，使設計相近款式的流程變得更快，幾個不同的系列，一個設計小組就能搞好。
百麗：小批生產，加快產品上市速度
百麗任何一款產品的首批訂單，永遠都生產50%，剩余的單子會結合市場的反饋，通過補單的方式來完成。
值得一提的是，設計師不僅在生產前發(fā)揮作用，在其后50%的生產中，仍起重要作用。
他們會在第一批貨投放市場后，親自去一線調查跟蹤，根據(jù)實際銷售情況和消費者反應，決定是否以及如何對產品進行改款。
達芙妮：自主設計只為提高生產效率，款式選擇少
達芙妮強調自主設計，又特別請意大利設計師助陣，主導設計方向。亦曾得到兩個國際性的設計大獎。
為補足大量生產所造成的產品上線延遲的不足，達芙妮透過特別設計個別系列，以吸引市場注目。
其女鞋緊跟流行時尚，有一定品味，但價格相宜。
達芙妮也引用CAD/CAM技術，但與百麗加快設計、提前上市的目的不同，達芙妮主要是為了從設計入手，整合原料、各部件的共通性，以減低成本。
但達芙妮只有兩個品牌，在日常營運上，兩個品牌能載起的款式有一定限制，不能為顧客提供多樣化的選擇。而在產品設計上，亦未能覆蓋大部份市場區(qū)塊。
星期六：產品設計依賴外部，自控能力較差
與百麗相似，星期六用5個主力品牌劃分市場。
星期六的品牌研發(fā)以“首席設計師”為中心，由其決定各品牌的風格，并采取設計師、市場人員和營銷人員“三位一體”的研發(fā)模式。
這種模式，便于利用直接控制的終端銷售網絡，獲取時尚潮流信息。
星期六也與意大利“德瑪國際時尚設計公司”在技術、產品研發(fā)上進行合作。
針對四季流行趨勢，德瑪公司每年提交四次方案、圖稿，提出流行元素、材料、顏色、楦型等設計要求，再由本土的設計師開發(fā)產品線。
在星期六各主力品牌中，Mooffy是由意大利設計師吉比G.P主筆設計，ST&SAT，SAFIYA和FONDBERYL則由意大利設計師指導、中國設計師設計。
在自主的技術方面，星期六比較落后，其開發(fā)中心尚待建立，在設計及產出上未能整合協(xié)調，故其“上線產業(yè)鏈”的設計、原料、成品產出的控制能力比較差。
產品設計以中高檔為主，多數(shù)產品都在一個款式區(qū)域縱線上，只作價格細分，未能成功區(qū)分并覆蓋市場。
綜上所述，百麗在產品設計及數(shù)量上均勝出。不僅擁有能力較強、效率較高的設計開發(fā)團隊，還在自行開發(fā)外，引入ODM貼牌產品，補足自行設計的缺失，進一步滿足顧客的多樣化需求。
同時，百麗每季新產品超過1000款，遠超過達芙妮的100款或星期六的300款。
2、原料采購：如何獲得強大的議價能力
“材料采購”是按照設計部分提供的原料要求、輔助物料需求和配件的規(guī)格，以及訂下的生產時間編排，準確地將原料分配到所屬生產點，然后再組裝為成品。
如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料，并在適當?shù)臅r間配送到生產點，是采購工作優(yōu)化的重點。
先看百麗的原料采購。
溫州是傳統(tǒng)皮革材料加工產業(yè)基地。由于制革業(yè)對環(huán)境污染高，溫州制革業(yè)近年來被環(huán)保部門盯緊，當?shù)氐闹聘锲髽I(yè)便將生產線遷到成本較低地區(qū)，并在一些“工業(yè)原料中心”設營銷點，來接收訂單。
百麗的采購中心，便是設在華南地區(qū)，而“深圳華南國際工業(yè)原料城”就是它的一個較主要的供銷中心，通過這里，更快、更直接地聯(lián)系各種“材料供貨商”。
由于百麗在生產上掌握了各主要部件的自產能力，在材料采購上，只須要集中采購幾種主要原材料，一般的半成品采購并不多；
加上它集中造“真皮皮鞋”產品，采購種類減少，方便其整合采購作業(yè)及其供貨商—其五大供貨商己占其總采購額的56%。
這樣做也增加了單一原材料的采購數(shù)量，從而提升了議價能力，降低原材料價格，提高了毛利率。
達芙妮：原料采購集中，有強大議價能力
達芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以較低的價格推出產品。畢竟，女性對鞋的忠誠度低，在低價市場，價格往往是第一個戰(zhàn)線。
達芙妮母公司擁有龐大的OEM生產線，擁有三個生產基地，每年能生產2000多萬雙鞋。
此外，亦有八間生產不同鞋部件的工廠。大部分鞋品相關部件，都能完全自給自足地生產。
它整合了所有原料采購，有強大議價能力。前五大供貨商占總采購量50%以上。通過采購品種和采購量的集中，降低生產成本。
此外，還引進提前采購的概念—期貨制采購：在生產淡季采購材料，再組織生產一些通行的基本鞋款。
星期六：半成品多，采購分散，議價能力較弱
星期六的主要原材料，是動物皮做成的皮革。其他原材料和輔料包括半成品(鞋面、鞋跟、鞋底等)、尼龍、橡膠、膠水、釘?shù)取?/p>
原材料主要從國內采購，大部分來自廣東，小部分來自河南、河北、安徽等皮革大省。
此外，它亦采取向供應商外包成品鞋，或以采購半成品等方式，將部分生產環(huán)節(jié)外包。2008年以前，供應商生產成品鞋和半成品的皮料，均由供應商自行采購。
2008年后，星期六將部分皮料改為自行采購，再發(fā)送給供應商委托加工。
統(tǒng)一采購皮料，能夠保證成品色澤、質地的一致性，提高產品質量。同時大量采購，也能降低成本，但相應的代價是，增加了公司生產環(huán)節(jié)的資金占用。
大量采購半成品，使采購難以通過量化來降低成本。而大量的采購項目，也增加了采購工作的變量。
結果，星期六的采購網，相對于百麗及達芙妮來說，比較深闊。五大供貨商只占其總采購量的35%左右，議價能力也比百麗和達芙妮低。
百麗在原料采購上，整合采購供貨商、量化采購，以降低成本，五大供貨商已達總采購額的56%。達芙妮的五大原料供貨商占總采購量也有50%以上，議價能力高。
星期六因外購半成品，令成本升高，在這環(huán)節(jié)上不及百麗和達芙妮。
3、生產制造：20天
生產制造就是把采購的材料、配件，按設計好的細則、規(guī)格組裝為成品，供下線產業(yè)鏈送到消費者手中。
生產制造部分的優(yōu)化重點，在于整合各生產單元，達成調配靈活、營運成本低的目標。
百麗的工廠采取“小生產流水線混合生產”的方式。即同一訂單的鞋，即使款式不同，也能在一條生產線上生產。制造皮鞋的靈活性和速度，因此大大增加。一款鞋從生產到上架銷售，最快只須20天。
百麗一般不外購代工OEM產品。
它在深圳寶安區(qū)龍華投資5億元興建工業(yè)園，占地面積13萬平方米，建筑面積25萬平方米�？梢阅戤a1000萬對鞋，產品輻射中國、美國、歐洲等國家或地區(qū)。在收購“森達”后，整合其華東的生產基地，產能倍增。
百麗完全整合了自己的生產線，能自行生產各主要部件。各部件生產車間在一個廠區(qū)內，減少轉運時間。
加上應用大量數(shù)據(jù)化設計、小批生產配套及設備，以幫助縮減生產周期，實現(xiàn)快速小批生產，盡早上市。
百麗透過整合上線生產供應鏈，加快了生產周期，控制住生產成本，令毛利率超過60%。
達芙妮的生產制造
達芙妮有6個鞋廠、44個合資材料廠，但40%的生產外包，以OEM生產模式為主導。
當集團公司的生產線無法滿足達芙妮市場需求時，達芙妮會整合資源，與強者聯(lián)手，把別人的生產工廠資源借為己用，加緊開發(fā)、生產，徹底打破了以往同行耗時耗材自建工廠、自建流水線的管理。
達芙妮在選擇生產廠商的時候，以對方是否具有良好的產品設計開發(fā)能力，產品質量和生產能力是否穩(wěn)定為標準，來建立穩(wěn)定長期的合作關系，并設立專業(yè)部門與生產廠商的專業(yè)部門對接。
這樣長期穩(wěn)定的合作，保證了達芙妮所有外包款式，無論訂單量多少，廠家都能保證“特供”。
達芙妮采用的是OBM (Original Brand Manufacturer)，即生產商配合企業(yè)專門設計，指定生產產品，然后貼上企業(yè)的商標，供企業(yè)銷售。
每季新品開發(fā)之前，達芙妮會認真分析市場趨勢、市場流行、營銷指標、歷史銷售紀錄、銷售渠道的變化、現(xiàn)有庫存結構以及競爭品牌的資訊，測算出新的一季要開發(fā)產品的組別、樣品數(shù)量和預計訂單的總量。
不同的開發(fā)人員，負責不同的產品風格和產品類別，負責管理不同的合作工廠。
達芙妮采用的是業(yè)界最先進的“信息管理系統(tǒng)”，通過B2B的無縫對接，將達芙妮豐富的市場信息和銷售動態(tài)向主要廠商開放，為生產商提供準確的市場信息，及時制定對策和調整方向。
達芙妮從“成本加價法”轉變?yōu)椤傲闶鄱▋r法”，根據(jù)消費者對品牌的認定和品牌定位，確定并堅持零售價格區(qū)位，然后從“零售價”倒推流通各環(huán)節(jié)的利潤，倒推“生產采購成本”。
達芙妮雖已整合各生產部分，唯以降低成本為方向，產品不能快速上市。
星期六的生產制造
在吸收合并“力元鞋業(yè)”前，星期六主要采取OEM方式，委托外部加工廠進行加工生產。
“外包”這種生產模式，主要是由公司提供樣式、樣品及加工要求，由代工廠家組織具體鞋款設計、采購原材料并組織生產。生產的產品使用“星期六”商標，由星期六獨家采購后銷售。
吸收合并“力元鞋業(yè)”后，采用集中采購原材料、外購半成品與自產成型相結合的生產模式，實行雙線并行的生產模式(OEM和自己生產)，以實現(xiàn)少量多樣的規(guī)�；a，滿足各個品牌的產品需要。
其中OEM訂單價格，主要參照本公司自行生產方式下的生產成本，采取“成本加成”的方式確定價格。
大部分部件外購，集中掌握最后組裝生產能力，又因最后組裝工作相對快捷，產品上市比達芙妮快。
三大女鞋企業(yè)在生產制造環(huán)節(jié)的比較：
百麗在生產制造領域，大量引入電子化設計與生產協(xié)調工具，令生產效率提高達200%。又限制第一批訂單只生產50%，以減少產品生產及等待時間，從而提早把產品上市，20天就能從生產線送到銷售點開售，而達芙妮及星期六需要30天以上。百麗在生產制造上優(yōu)勝。（《創(chuàng)富志》）
