卡爾文·克萊恩（Calvin Klein）是過去25年里最成功的美國時(shí)尚品牌之一，其零售銷售額超過70億美元。在最近幾年，雖然許多其他時(shí)尚品牌正在購回它們的許可權(quán)，但是卡爾文·克萊恩卻根據(jù)自己的模式繼續(xù)把自己的品牌往外推，并不斷取得成效。
卡爾文·克萊恩品牌與許多同類品牌明顯不同（尤其是歐洲的品牌），因?yàn)樵撈放茙缀跬耆鞘跈?quán)許可業(yè)務(wù)，與大量合作者有不同的合同，包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售該品牌的產(chǎn)品，從內(nèi)衣、牛仔褲到香水，這些合作者接著向卡爾文·克萊恩支付版稅。
在最近幾年，雖然許多其他時(shí)尚品牌正在買回他們的許可權(quán)，但是卡爾文·克萊恩卻根據(jù)自己的模式繼續(xù)把自己的品牌往外推，這個(gè)模式在該品牌業(yè)務(wù)創(chuàng)立的時(shí)候就誕生了，當(dāng)時(shí)卡爾文·克萊恩自己還在為品牌設(shè)計(jì)衣服。由于這個(gè)模式的成功，喀爾文·克萊因品牌在2003年被PVH集團(tuán)公司收購，這是一個(gè)大眾品牌聯(lián)合集團(tuán)，旗下有其他許可經(jīng)營的時(shí)尚品牌，包括湯米·希爾費(fèi)格（Tommy Hilfiger）、Van Heusen、IZOD、ARROW和Bass。
在慶祝英國倫敦設(shè)計(jì)博物館在前聯(lián)邦學(xué)院的新家落成典禮的晚宴上，卡爾文·克萊恩的首席執(zhí)行官湯姆·默里（Tom Murry）也出席了，并接受了媒體的采訪，談到他是怎樣按許可經(jīng)營模式來工作。
許可經(jīng)營不妨礙我們控制一切
問：卡爾文·克萊恩是一個(gè)在北美成長的品牌，現(xiàn)在我所到之處都能看到這個(gè)品牌。但是在歐洲，這個(gè)品牌似乎沒有多少存在感。你能稍微談一下你們在歐洲市場的優(yōu)先考慮對象嗎？還有相比亞洲，你們在歐洲的存在又是什么樣的，我們知道你們在亞洲的生意非常大。
湯姆·莫里（以下簡稱答）：這是你看到的一切，但有時(shí)候與事實(shí)有所差別。事實(shí)上我們30%的業(yè)務(wù)在歐洲，50%在美國，20%在亞洲。所以我們在歐洲的業(yè)務(wù)實(shí)際上比亞洲要多。
我們在歐洲的獨(dú)立店面也比亞洲要多。我們針對歐洲的業(yè)務(wù)模型主要是獨(dú)立式店面模式。我們確實(shí)也在百貨公司銷售，但是我們的歐洲和亞洲業(yè)務(wù)模式很重要的一部分是獨(dú)立店面。
問：獨(dú)立店面是指直接歸你們所有和運(yùn)營的店面嗎？
答：不，不是直接歸我們所有。我們主要運(yùn)營許可權(quán)模式的店面，所以我們希望我們的許可權(quán)對象能直接運(yùn)營很多這樣的店面，這樣的模式運(yùn)行效果非常好。如果你真的有很好的許可對象，而且經(jīng)營理念和我們一樣的話，就是說，他們在擴(kuò)大營業(yè)收入的同時(shí)還能保護(hù)我們的品牌形象，那么這樣的模式就是非常有效的。
值得慶幸的是，我們現(xiàn)在有這樣的許可對象，但是并不是總是都很順利。我們在歐洲已經(jīng)15年了，我們已經(jīng)終止了惡性的許可對象，并找到了好的合作伙伴。Warnaco公司是我們最大的許可對象，我們與他們的合作非常愉快，包括全球牛仔許可和全球內(nèi)衣許可。
問：是的，我能理解，在全部的不同地理范圍內(nèi)，不同的產(chǎn)品種類里，你們總共有40多個(gè)許可合同。我很好奇的是你們決定要按你們這樣的方式繼續(xù)運(yùn)營，你知道很多同類品牌都在買回它們的許可權(quán)，都想把東西帶回品牌內(nèi)部。如果大部分運(yùn)營和與顧客相關(guān)的元素由別人來控制，那么你自己的控制權(quán)可能會很少，本來你可以控制一切。但是好處是，比如你們在擴(kuò)大業(yè)務(wù)的時(shí)候，你們想開設(shè)店面所需的資金就少得多。
答：事實(shí)是，我們擁有絕對的控制權(quán)。我們控制一切。我們的合同是極其復(fù)雜的，你們都想象不到。如果你走進(jìn)一家店面，里面沒有一樣?xùn)|西不是我們設(shè)計(jì)或者許可的。店面的選址、設(shè)計(jì)、零售裝備、固定裝置、通常還有店面里的產(chǎn)品種類，所有的創(chuàng)意、所有的廣告，不管是制度上的還是合作廣告，還有視覺效果，這些我們都會負(fù)責(zé)。
現(xiàn)在我可以說，我們在世界各地?fù)碛?00多家獨(dú)立店面，而銷售網(wǎng)點(diǎn)和店中店的分布點(diǎn)則更多，但是我們一直追蹤獨(dú)立商店，因?yàn)樗鼈冋娴氖欠浅Ｖ匾钠放瓢l(fā)展平臺和營業(yè)收入驅(qū)動(dòng)因子。
問：你們怎樣監(jiān)控這么大的店面網(wǎng)絡(luò)，以確�？蛻趔w驗(yàn)和品牌交流與你的期望一樣呢？
答：非常困難。我們當(dāng)然不能直接監(jiān)管700家或更多不同的店面，所以這一部分就與我剛才說的具有同樣理念的許可經(jīng)營有關(guān)。我們都知道，我們的許可合作對他們有益，對我們也有益，并同時(shí)保護(hù)我們的品牌，為該品牌做合理的事，并遵守實(shí)現(xiàn)設(shè)定的方針。
我們一直進(jìn)行現(xiàn)場核查，在各個(gè)角落，我們在米蘭、香港和東京都有辦公地點(diǎn)。如果我們真的看到讓我們不開心的事，或者我們不認(rèn)同的事，我們會立即與許可對象溝通，并把問題解決好。
我們15年前就不會袖手旁觀了，告訴他們：“你們知道嗎，我們要開啟一個(gè)許可經(jīng)營模式，而不是獨(dú)立運(yùn)營模式�！蹦鞘聦�(shí)是怎樣呢？我們早就擁有了一個(gè)很龐大的許可業(yè)務(wù)。
問：這是卡爾文·克萊恩的遺囑嗎？
答：是的。我記得當(dāng)時(shí)和卡爾文坐在一起，大約是14或15年前，我們談到要在世界各地專門雇人看管一切，但不是真的一切，但是我們需要大量的得力之人，確保所有的許可人不管在那里，都在做我們認(rèn)可的事。
我當(dāng)時(shí)說：“我理解這種理念，但是這不切實(shí)際，這樣一來我們要雇傭幾千名的員工�！睆呢�(cái)政的角度來講，這是不可行的。我們需要做的，是終止那些惡性的許可合同，用世界級的、高端質(zhì)量的專業(yè)人員來替代，這些人必須和我們一樣要始終保護(hù)我們的品牌形象。所以這就是我們打算要做的。
人們只需要知道卡爾文·克萊恩
問：是不是你還控制所有的內(nèi)部營銷？
答：是的，我們有一個(gè)內(nèi)部廣告部，我們有一個(gè)內(nèi)部公共關(guān)系公司，我們有一個(gè)大型的內(nèi)部設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，要么設(shè)計(jì)某個(gè)銷往世界各地的產(chǎn)品的每一個(gè)細(xì)節(jié)，要么批準(zhǔn)這樣的產(chǎn)品。從理念上來說，只要是好的產(chǎn)品，我們并不總是在乎是誰設(shè)計(jì)的，并不是與卡爾文·克萊恩品牌的產(chǎn)品相象我們才批準(zhǔn)。
問：你認(rèn)為你們的顧客理解所有卡爾文·克萊因的副線品牌之間的關(guān)系嗎？你們甚至還發(fā)布了CKOne服飾，CKOne自身有一個(gè)香水系列。CKOne與卡爾文·克萊恩的產(chǎn)品有這么多不同的標(biāo)記，那么你們是怎樣讓它立刻進(jìn)入消費(fèi)者的心理呢？
答：任何時(shí)候你在價(jià)格多元化的地區(qū)營業(yè)，都會有混淆的風(fēng)險(xiǎn)，不管是我們，還是阿瑪尼（Armani）、拉爾夫·勞倫（Ralph Lauren）還是任何其他品牌。拉爾夫·勞倫是一家不可思議的公司，他們的經(jīng)營區(qū)域甚至比我們還多。
在不斷的研究中，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們與客戶談?wù)撐覀兊钠放茣r(shí)，他們看待這個(gè)品牌比我們行業(yè)內(nèi)更簡單。對他們來說一切只是卡爾文·克萊恩，當(dāng)他們進(jìn)入一家商店，如果他們喜歡一件產(chǎn)品，他們就買下。他們不會想：“哦，這太費(fèi)解了，到底是哪個(gè)卡爾文·克萊恩？”只要是卡爾文·克萊恩品牌公司的，他們就買下了。
過去幾年我們做過七八份研究，不僅僅在美國，還在整個(gè)歐洲，我認(rèn)為這是我們的品牌創(chuàng)造的模式。但是我們的每一個(gè)副線品牌都代表了不同的東西，價(jià)格范圍是不同的，目標(biāo)客戶范圍是不同的。
雖然我這么說，但我認(rèn)為我們參與了我們應(yīng)當(dāng)參與的大部分業(yè)務(wù)。我們每周都收到許可請求。幾乎你能想到的一切都會出現(xiàn)在我的辦公桌上，當(dāng)然我們都拒絕了。對于任何一個(gè)新的業(yè)務(wù)種類，我們問的第一個(gè)問題是：“這對品牌建設(shè)有用嗎？”如果我們隨后確信能增強(qiáng)我們的品牌，我們會開始考慮這種增加營業(yè)收入的機(jī)遇。
時(shí)裝系列能產(chǎn)生媒體報(bào)道價(jià)值
問：當(dāng)然，你們在內(nèi)部自己擁有并運(yùn)營的業(yè)務(wù)是卡爾文·克萊恩時(shí)裝系列，由弗朗西斯科·科斯塔（Francisco Costa）和伊塔洛·祖凱利（Italo Zucchelli）設(shè)計(jì)。
根據(jù)我非常初步的、粗略的估算，這只是你們很小的一部分業(yè)務(wù)，但可能占據(jù)了你們相當(dāng)大一部分費(fèi)用：包括時(shí)裝展、廣告和設(shè)計(jì)師。你認(rèn)為卡爾文·克萊恩時(shí)裝系列是怎樣一種營銷作用，對于這樣一個(gè)只對賬本底線有作用的業(yè)務(wù)，它到底有什么作用？
答：這不是一個(gè)對賬本底線有作用的業(yè)務(wù)，實(shí)際上也永遠(yuǎn)不可能。對我們來說，這是營銷消費(fèi)，我們根據(jù)這個(gè)業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了驚人的媒體輿論。公共關(guān)系部門每年在同等輿論里創(chuàng)造了4億美元，這是巨大的，我們相信這對我們?nèi)虻钠放菩蜗髸蟹浅Ｖ匾挠绊�。這是很小的業(yè)務(wù)，但是，是很重要的業(yè)務(wù)。這是我們唯一經(jīng)營的不用借助許可模式的業(yè)務(wù)。最主要的原因是，這個(gè)業(yè)務(wù)的正確運(yùn)營需要相當(dāng)大的成本投資，而且常常是不賺錢的；如果它是搖錢樹，那么從回報(bào)而言，實(shí)在太微不足道了。
這項(xiàng)業(yè)務(wù)早些時(shí)候，業(yè)績一直在下滑，所以從2009春夏時(shí)裝系列開始，我們將它收回內(nèi)部；現(xiàn)在我們早就把該項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展了：包括運(yùn)營、傳送、質(zhì)量和一致性，所有需要大量資金的東西。但是我們認(rèn)為一切都值得，我們依然離預(yù)期的效果還很遠(yuǎn)。這是一個(gè)10年的項(xiàng)目，不是5年的項(xiàng)目。我們真的非常、非常投入，因?yàn)槲覀冋娴南胍獢U(kuò)展一項(xiàng)與媒體成就一樣的商業(yè)成就（我們目前很喜歡我們的媒體成就），但完成這一切還需要時(shí)間。
就目前而言，我們增長最快的業(yè)務(wù)是在亞洲。我們在亞洲發(fā)展很好，我們正在與一個(gè)奢侈品零售商談判，如果成功，我們允許他們接管所有的亞洲事務(wù)，并在中國的北京和上海開設(shè)旗艦店。
對于這個(gè)小業(yè)務(wù)，我花的時(shí)間比任何單件小生意都要多，因?yàn)榈谝�，亞洲非常重要，第二，因�(yàn)閬喼薇任覀兊臍W洲業(yè)務(wù)要復(fù)雜得多。
問：如果卡爾文·克萊恩時(shí)裝系列為你創(chuàng)造了4億美元的媒體報(bào)道價(jià)值，是不是這就是最終驅(qū)動(dòng)內(nèi)衣和香水銷售的引擎？你能歸納出兩者的關(guān)系嗎？
答：這個(gè)很難定量化。進(jìn)行客戶研究時(shí)我們聽到的是，媒體報(bào)道對他們?nèi)绾慰创覀兊钠放茣a(chǎn)生影響，對他們心中的品牌形象會有影響。從實(shí)用的角度來講，每一次我們?yōu)檫@些名人設(shè)計(jì)服飾時(shí)，他們最后都是進(jìn)入雜貨店的小報(bào)。這當(dāng)然會影響百貨公司的客戶。經(jīng)常到雜貨店購物并看到這些雜志的人都不是奢侈品消費(fèi)者，但是這位消費(fèi)者會被雜志影響，那么我們就擁有了驚人的報(bào)道量。今年我們所有的獲獎(jiǎng)時(shí)裝系列的媒體報(bào)道量都在上升，而且速度非常驚人，這真的非常重要。我們相信作為回報(bào)，更多的是品牌形象，而不單單是吸引某個(gè)人進(jìn)入商店購買什么，但是我們依然認(rèn)為還能發(fā)揮更大的作用。
問：雖然他們買不起卡爾文·克萊恩時(shí)裝系列的長裙，或許他們買得起卡爾文·克萊恩的內(nèi)衣？
答：內(nèi)衣通常是年輕人了解這個(gè)品牌的開端，對于男士而言，更是如此。這一點(diǎn)我們也是從研究中發(fā)現(xiàn)的。他們最想要得到的就是一套卡爾文·克萊恩的內(nèi)衣。
問：當(dāng)我想到卡爾文·克萊恩內(nèi)衣的時(shí)候，我就想到凱特·摩絲（Kate Moss）廣告里的內(nèi)衣；還有麥基·馬克（Marky Mark）的廣告。對于那些開始接觸時(shí)尚的顧客而言，這的確是他們最想得到的產(chǎn)品。但是你們的經(jīng)營模式已經(jīng)被大量使用，不僅僅是阿瑪尼和D&G這樣的時(shí)尚公司，還有其他類型的公司。你能稍微講一講你如何看待你們在市場中的地位，你們怎樣保護(hù)你們已經(jīng)建立的產(chǎn)權(quán)？
答：市場競爭很激烈，而且業(yè)務(wù)變得更加困難了，但我們目前的業(yè)務(wù)依然很強(qiáng)大，在這個(gè)越來越強(qiáng)大的基礎(chǔ)上，每年的增長率在5%至10%之間。我們能這樣做的方法就是頻繁地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和支持創(chuàng)新的非常強(qiáng)大的市場營銷。這就是我們能保持領(lǐng)先的方法。
