中國服裝業(yè)加工能力第一，生產(chǎn)能力第一，出口量第一，出口額第一， 如此多的第一竟然換不取一塊與其定位相符的商場專柜。究其原因，是沒有找到真正癥結(jié)。
十幾年前，杉杉大張旗鼓進入高端男裝品牌行列。而如今，“進不了上海、北京的大商場，國貿(mào)和燕莎連談都不要談了，我們只能退到其他城市。”杉杉集團董事長兼總裁鄭永剛坦白的道出他們的處境。
遭遇如此境地的服裝企業(yè)不止杉杉一家，曾經(jīng)在高端市場上馳騁一時的報喜鳥、羅蒙、順美、雅戈爾等男裝品牌，如今面臨同樣的境況�，F(xiàn)在，杉杉的專柜不能設(shè)立在成功人士頻繁出現(xiàn)的高檔商場；雅戈爾的旗艦店雖然堅持地處各大城市的高檔商圈，光顧的卻大部分都不是皮爾?卡丹級別的顧客；羅蒙和報喜鳥也大都蜷縮在尋常商場的某個角落；順美的專柜或許設(shè)在明眼的地方，但卻經(jīng)常迫于商家壓力打上“參加活動”的字樣。
中國服裝協(xié)會副秘書長王茁相當著急，“我國服裝業(yè)有很多世界第一，加工能力第一，生產(chǎn)能力第一，出口量第一，出口額第一，如此多的第一竟然換不取一塊與其定位相符的商場專柜？”
問題出在哪里？是工藝、是設(shè)計、是營銷、是定位、是文化還是消費者？為打破國產(chǎn)男裝的這種窘境，國內(nèi)品牌從不同角度進行多次改革，但效果甚微，究其原因是沒有找到真正癥結(jié)。
洋設(shè)計師不是救世主
早期的時候，很多服裝企業(yè)以為質(zhì)量精致，用料考究，價格不菲，就能打入高端市場，但滿足了這些條件后，發(fā)現(xiàn)并不能得到高端消費者的認可，而中低端群體又認為價格過于昂貴。有些人寧可購買過季打折的國際品牌也不會買新上市的國產(chǎn)品牌。
后來，一部分企業(yè)總結(jié)認為，是設(shè)計環(huán)節(jié)的問題，意大利、法國的品牌之所以經(jīng)久不衰是因為有頂尖的設(shè)計師。隨后很多國內(nèi)企業(yè)不惜血本引進國外知名設(shè)計師，希望能夠在設(shè)計上打動高端消費者的心，北京順美服裝股份有限公司就是其中較為狂熱的一家。
90年代初，順美從日本花巨資邀請了一位世界知名的設(shè)計師，該設(shè)計師設(shè)計的服裝經(jīng)常摘取歐美和日本市場銷售冠軍。“我們也希望她能幫公司設(shè)計一款特別經(jīng)典的服裝，作為我們高端市場的標志性產(chǎn)品出售�！表樏揽偛棉k公室對外發(fā)言負責(zé)人張春濤介紹說。
該設(shè)計師果然不負所托，設(shè)計出了一款十分高貴個性的襯衫，該襯衫一在日本市場面世就銷售一空，創(chuàng)下了日本當年服裝單品銷售的最高紀錄。順美興奮異常，立即把這款襯衫投入生產(chǎn)。然而事實出乎所有人的預(yù)料，“這款襯衫在中國的最后銷售額不到我們預(yù)計的1/10，大量的產(chǎn)品都積壓了�！睆埓簼f。
“依靠國外設(shè)計提高服裝檔次是很不明智的，國外的設(shè)計大師是基于西方文化的基礎(chǔ)進行設(shè)計，中西文化差異很大，許多西方消費者認為很經(jīng)典的款式在中國都不被接受�！焙途齽�(chuàng)業(yè)咨詢有限公司總經(jīng)理王成說。
而尋求形象代言人是國產(chǎn)男裝最熱衷也是最容易出現(xiàn)失誤的環(huán)節(jié)�！澳奈幻餍敲麣獯缶瓦x誰，不僅增加成本而且破壞消費者對品牌的理解�！蓖醭扇绱苏f道。杉杉邀劉翔作為形象代言人，但對想弘揚沉穩(wěn)個性的杉杉西服來說，卻達不到目的。還有男裝正裝品牌請陳小春做代言，在大眾眼中，陳小春是搞笑、另類的形象，正裝品牌的個性元素里是不包括這兩點性格的，消費者看到這兩個人的代言廣告后，反倒是一頭霧水，品牌定位更為模糊。
沒有章法的營銷體系
前不久，在中國男裝品牌的發(fā)源地寧波發(fā)生了一件讓國產(chǎn)男裝品牌更為尷尬的事情，杉杉西服在某商場以2折的價格出售，商家稱是積壓的舊款。這一舉措徹底擊碎了消費者的心，“杉杉是不是要退出高端市場？”
更奇怪的現(xiàn)象是，杉杉的某加盟商在一間專賣店內(nèi)把杉杉、雅戈爾對著面賣。理由是反正都是西服，方便顧客挑選。兩個品牌的形象代言人，費翔和劉翔在東西兩面墻上像挑戰(zhàn)一樣相互對視。
杉杉的營銷渠道主要是加盟商�！皡^(qū)域銷售不太好，加盟商就打折。總公司規(guī)定統(tǒng)一零售價三千元的西裝他們兩千也肯賣，只要能變成現(xiàn)金�！编嵱绖傁喈旑^痛。
1992年，杉杉第一個建成當時國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡(luò)體系，依托加盟商完成了產(chǎn)供銷一體化。然而，隨著公司的發(fā)展，鄭永剛越來越清楚地意識到，這個系統(tǒng)要想有效運轉(zhuǎn)，必須有一個前提：市場的胃口極大，有多少貨銷多少貨。一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品嚴重損害了杉杉的品牌價值。
就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個代價，這種營銷模式也不是服裝企業(yè)未來要發(fā)展的方向。
1999年9月，杉杉集團做出“推行特許經(jīng)營模式，重建市場網(wǎng)絡(luò)體系”的戰(zhàn)略決策，但新的問題又開始出現(xiàn)了。比如定貨會，定不定貨并不是由消費者說了算，也不是由次加盟商決定，而是由主加盟商拍板。因為采取的是買斷制，當買斷的老貨沒有完全賣出時，主加盟商就不定或少定當年的新貨，把隔年老貨推銷給次加盟商；同樣，加盟商對于缺貨時的補貨熱情不高，能不補就不補。
這也說明，杉杉從主加盟商那里得來的市場反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖。主加盟商在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知。 兩邊信息互通不暢造成的第二個后果是，杉杉對終端形象、終端影響力也被割斷。
渠道尚且如此，服務(wù)則更是無法掌控。杉杉對其龐大的特許加盟商無法統(tǒng)一指揮，全國范圍內(nèi)同一服務(wù)質(zhì)量更是無從談起，走進加盟商的店面，各地有各地的面孔，通過店面?zhèn)鞒衅放菩Ч暮圹E似乎一點也看不到。
有些企業(yè)意識到也許是以往的營銷渠道和方式不對路，并模仿法國知名品牌采取專營店、旗艦店的方式營銷�！罢瓶亟K端意味著掌控品牌話語權(quán)。”雅戈爾總裁李如成就這么認為。
現(xiàn)在國際流行方式就是在最繁華的地段開設(shè)旗艦店。如“阿瑪尼”，它開設(shè)在米蘭的四層樓的旗艦店經(jīng)常裝修更新，與時代同步。在米蘭，一些大牌在最好的地段都有自己的店來展示形象。在李如成的堅持下，從98年開始，雅戈爾開出了多家500-1000平方米的服飾專賣店。其中營業(yè)面積在300平方米以上的旗艦專賣店30多家。 2001年，“雅戈爾”更是在上海南京路開設(shè)了一家面積達4800平方米的巨型旗艦專賣店，逐步形成以京、滬等中心城市為制高點，向全國輻射的營銷格局。但雅戈爾的這種旗艦店和專柜形式被杉杉的鄭永剛等同行業(yè)者斥為成本太高。
品牌缺乏DNA
“隨著消費者層次的提高和世界服裝品牌的進入，國產(chǎn)服裝品牌定位同質(zhì)化和模糊的特點限制著國產(chǎn)品牌向高端市場的突破�！蓖醭扇绱朔治鰡栴}的癥結(jié)。
國產(chǎn)服裝的品牌定位特別體現(xiàn)在：全部集中在40歲左右的成功男士身上。從杉杉的“成功男人不能太瀟灑”到雅戈爾的“中國的皮爾卡丹”，成功、成熟、穩(wěn)重都是國產(chǎn)服裝關(guān)注的中心。而價格也都不約而同的限制在1000-4000元之間。
在國內(nèi)市場剛剛興起的十幾年前，只要是定位稍微高端一些，打上成功者的烙印就能夠滿足大部分剛剛步入高收入群體的需求。但如今的消費者個性需求更強，“我成功，但未必穩(wěn)重，我成熟，但未必中規(guī)中矩”，國產(chǎn)服裝清一色的成功男士定位無疑忽略了成功其實有很多種類型。
王成說，定位于成功男人沒有錯，錯的是把成功男人限制在同一個范圍內(nèi)，同樣是成功男人，張朝陽和柳傳志絕對是不同的個性，體現(xiàn)個性才能更好的滿足消費者，因此，成功男人的定位還需要細分。
縱觀國外的知名品牌，同樣在成功男人身上下功夫，他們卻細分得不能再細了。比如法國鱷魚，關(guān)注于成功男人的休閑，而且限制在運動方面，并進一步鎖定于網(wǎng)球運動，于是打造了網(wǎng)球運動休閑裝的第一品牌。再比如金狐貍，專注于高爾夫休閑，在成功男士的高爾夫休閑領(lǐng)域無人能及。
“品牌的個性就像一個人的個性一樣，要給別人留下深刻的印象，并通過這個人印象區(qū)別于其他人。”王成說，國產(chǎn)品牌的可悲之處在于在消費心目中的個性模糊。
張春濤也這樣認為，并坦言順美也是吃了很多來自于品牌個性雷同的虧。都一樣的品牌定位，消費者要么避開不選，要么就選擇價格低的。傳達的同一種個性，何必非花大價錢買呢？
“一個品牌的個性也就是其品牌DNA，要把品牌想象成一個人，他有什么差異化的個性吸引你，品牌DNA也表現(xiàn)為差異化的個性，國產(chǎn)服裝品牌在這一點上做得極差�！蓖醭煞治�。
重振之路
其實對于企業(yè)而言，商品的質(zhì)量、設(shè)計、營銷、渠道、服務(wù)和廣告等活動都要為品牌建設(shè)服務(wù)，而該商品的品牌DNA要統(tǒng)領(lǐng)所有這些環(huán)節(jié)。包括賣場的設(shè)計、導(dǎo)購的形象、代言人的選擇等，要保證所有的點都是對品牌的傳承。此外賣場的設(shè)計和LOGO給消費者一個體驗，消費者會從這兩個方面得到一個感覺上的識別。品牌建設(shè)應(yīng)該是一個工程。國內(nèi)消費者的觀念逐漸從產(chǎn)地導(dǎo)向到款式導(dǎo)向再到品牌導(dǎo)向，廠商也應(yīng)該在觀念上進行調(diào)整，滿足消費者的這種需求。
王成認為，阻礙國產(chǎn)品牌向高端突破的另一個誤區(qū)是設(shè)計，不應(yīng)該是設(shè)計提升品牌，而應(yīng)該是品牌帶動設(shè)計。同樣款式的一款服裝，兩個不同的品牌去推，其結(jié)果肯定是不一樣的。國內(nèi)企業(yè)引進國際化的設(shè)計師沒有錯，但不應(yīng)該把品牌提升的責(zé)任歸結(jié)到設(shè)計師身上。
國產(chǎn)男裝在品牌延伸，渠道維護上做得不是很好。如果定位在正裝西裝，對于夾克、T恤等產(chǎn)品，就不應(yīng)該生產(chǎn)了。如果定位高端，就要在任何方面都達到高端，不能頻繁參加打折活動，短視的產(chǎn)品和盲目延伸品牌對品牌的損壞作用很大。
另外，渠道的形象直接影響消費者的印象，廠商與代理商的關(guān)系應(yīng)該是服務(wù)于代理商，管理好他們，目前國內(nèi)缺少對代理商的考核。
而品牌文化是國內(nèi)企業(yè)認為最欠缺的一點�！艾F(xiàn)在工藝已經(jīng)不是問題，關(guān)鍵是核心價值、品牌文化內(nèi)涵沒有達到國際水平�！编嵱绖傉f。消費者對一個品牌的理解和認同，需要一個過程，形象代言人、店面和導(dǎo)購給消費者一個感官上的認識，而廠商的一系列營銷活動和服務(wù)可以讓消費者對品牌有一個更深的認識，這些活動只有不斷進行，消費者才能對品牌形成一種消費觀念。如果他想要這個檔次的衣服，他就會立即選你的品牌，品牌文化需要給消費者一個明確的傳達。
不管怎樣，國產(chǎn)男裝品牌正在做一些品牌定位上的調(diào)整，希望擺脫模糊不清的品牌形象。
順美開始把錯位經(jīng)營和服務(wù)作為其下一個十年工作的重點�！拔覀儨蕚浼辛α肯蚋叨耸袌鲞M軍，主要集中在1萬元左右的純手工西服的生產(chǎn)�！睆埓簼f，錯位經(jīng)營是順美下一步工作的重點，避開雷同較多的中高端是順美轉(zhuǎn)型的第一步。
順美總經(jīng)理薛寶金認為，服務(wù)是順美成功轉(zhuǎn)型的重要保證，也是將來服裝高端市場上的核心競爭力之一�！拔覀兓ù罅康娜肆Α⑽锪o公司安裝了ERP系統(tǒng)，對于每個客戶的資料都有一個詳細的記錄，下一步還要在加強與客戶之間的互動上下功夫�！睆埓簼f。
杉杉則準備進軍休閑男裝領(lǐng)域，逐漸脫離西裝市場。
2000年左右，眾多男裝品牌不約而同的讓國內(nèi)設(shè)計師回歸。在營銷渠道的建設(shè)上，國產(chǎn)服裝品牌也開始走向統(tǒng)一，旗艦店、專賣店和商場專柜形式更為普遍。在推廣措施上也開始向高端靠攏，不再單純靠廣告、店面和產(chǎn)品影響消費者，而是開始走定期時裝發(fā)布和高端的公益活動路線，力爭能夠從感性和理性兩方面征服消費者。
國產(chǎn)女裝品牌白領(lǐng)服裝有限公司董事長兼總裁苗鴻斌的一席話似乎對男裝企業(yè)有啟示意義：不能強求銷售額完成一夜暴富，也不能胡亂品牌延伸讓消費者無所適從，只能長期堅守高處不勝寒，等待高端消費者的青睞，為我們的品牌發(fā)展開辟一條持續(xù)經(jīng)營的路子。
