摘要：眾所周知，民營企業(yè)因其機制靈活、有較大的經(jīng)營自主權(quán)，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上比國有企業(yè)有更大的優(yōu)勢，但在這種優(yōu)勢下，也隱藏著一些問題。比如，有的管理者認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，不計算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它深遠的負面影響。雖然企業(yè)人員有合理的流動是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當前民營企業(yè)員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達25%；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這些人具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。本文試圖就這一問題產(chǎn)生的原因及其管理對策作些探討。
一、員工流動的原因
中小民營企業(yè)員工主要有高級管理與技術(shù)人員、銷售人員和普通人員幾類人員組成。在這三類人員中，普通人員流失比例在每年18%左右，銷售人員的流失率高達40%，高級管理人員的流失也在20%左右。其原單位絕大多數(shù)是省內(nèi)的，同行業(yè)占66%，國企占60%，且80%的員工與原單位還保持著聯(lián)系。中小民營企業(yè)平均員工流動率約為20%，遠遠超出正常的流動范圍�？梢�，民營中小企業(yè)存在著人員過度流動的問題。
員工流動包括自愿流動和非自愿流動，其中非自愿流動的原因大多是被企業(yè)解雇或被迫辭職，而自愿流動則是出自員工個人的原因。不論是什么原因員工的流動都會企業(yè)帶一定的影響，現(xiàn)在我們就來探討一些員工流動的原因。根據(jù)調(diào)查分析，民營企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾點：
l、工作職責設(shè)計不合理、負擔過重，使人難以承受。多數(shù)民營企業(yè)存在起時或超強度勞動問題，計件制工人是按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企業(yè)和外資企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。
2、處罰嚴重、工作壓力大。民營企業(yè)在管理狀態(tài)上，大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理，另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。我們知道他們的工資才一千元左右，但個別企業(yè)對員工的處罰扣款就達當月工資總額的1／3，所剩無幾就只能維持基本生活了。當然，適當?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開。
3、員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)。一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級的崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關(guān)系。
4、企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂。這里存在兩個方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標，或因經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責不明確和缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期將滿時就離開了。
除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標準過高，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說企業(yè)對人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量都有待改進。
二、員工流動的人力資源管理成本
員工的流動勢必會給企業(yè)帶來影響，企業(yè)長期過高的流動定會給企業(yè)的發(fā)展形成很大的阻力。就短期而言也是會造成人事管理的成本的大幅度上升，給企業(yè)帶來不良的影響。特別是當員工流失率過高時，肯定對企業(yè)會造成不利影響，例如招聘的壓力、客戶資源的流失等等。員工流失造成的不良影響大致分為3個方面：一是成本上升，包括培訓(xùn)費用、薪資以及招聘壓力；二是潛在威脅，如商業(yè)秘密的流失和客戶資源的流失，特別是一些高層銷售人員的流失；三是增加管理難度，在其他員工心中留下不好的印象，從而影響氛圍。
員工流失造成的損失并不是不可以量化統(tǒng)計的。員工流失成本統(tǒng)計的公式--“流失成本＝顯性成本＋隱性成本－抵扣額度”。哪些屬于顯性成本？第一是招聘成本，主要有招聘廣告刊登的成本、獵頭費、招聘人員的工資。第二是培訓(xùn)成本。第三是人員經(jīng)濟補償。第四是臨時替補人員的工資。而哪些又屬于隱性成本呢？客戶資源流失、公司名譽受到的損害、商業(yè)資料流失、對其他員工造成的心理影響等都屬于隱性損失。至于“抵扣額度”的概念指的是什么呢？如員工離職后，發(fā)現(xiàn)其他某些崗位可以合并，就減少人力成本，提高效率。再比如，新招的員工可能績效比離開的員工好。這些都從成本中抵扣。但無論怎么抵扣，這個公式計算出的值總是為正，充分說明員工流失短期內(nèi)弊大于利，但過高的員工流失總是弊大于利。
員工流失會給企業(yè)增加運行的管理成本費用。除了上面我提到的有崗無人的低產(chǎn)值和招聘培訓(xùn)新進員工的費用外，還有無形的負面影響。過高的員工流失對企業(yè)其他在職人員的負面影響，使企業(yè)增加了額外的管理成本。在民營企業(yè)里，通常情況下部門的一個技術(shù)人員或是管理人員外流，都會或多或少地帶走幾個“熟人”。人一走就會造成連環(huán)的負面不良影響，例如有崗無人上，原本三個人做的工作量現(xiàn)在變成了兩個人來做，工作量加大了但工資又得不到增加，會給在職的人員造成緊張的工作環(huán)境氣氛。人力資源部要解決諸如此類的問題，要花大量的人力和財力在招聘、培訓(xùn)和緩解協(xié)調(diào)工作氣氛。就算人力資源部花費了大量的人力和財力，其結(jié)果也不一定能達到員工流失前的企業(yè)效益。
當然合理的員工流失會給企業(yè)帶來好的效益。這部分流失的員工分為兩種，一類是不稱職的無能力而又于企業(yè)發(fā)展前景不符的員工，另一類是有很強的能力其職業(yè)生涯卻和企業(yè)發(fā)展前景背離的。對上面所說的兩種員工當然是不能妄下判斷的，要不然把有能力的逼走了而留下無用之輩也會增加成本的。一旦經(jīng)過客觀的考察后，如果對這部分員工采取不讓其外流的話，也會給企業(yè)增加很大的管理成本。
三、合理的員工流失
有一些企業(yè)人力資源部，在發(fā)生員工流失時總懷疑自己的企業(yè)出了什么問題。托德•匹汀斯基教授指出，隨著經(jīng)濟不斷發(fā)展，人的需求層次也在不斷提升。不同的員工有著千差萬別的需求：有人追逐錢財，有人喜歡升遷，又有人講究個人能力的實現(xiàn)，還有人追求安逸舒適的工作環(huán)境，企業(yè)根本不可能滿足所有人的愿望。因此，企業(yè)主管應(yīng)盡可能為員工創(chuàng)造各種條件，但如果他們執(zhí)意要走，也該以平常心來對待。
愛立信管理學(xué)院每年都要對新招募的員工進行培訓(xùn)，而當這些員工掌握更多知識后，一部分會跳槽到別的企業(yè)。當記者問及這一問題時，當時任愛立信人事高級副總裁的畢瑞歌回答得很輕松：“人才流動是一種自然現(xiàn)象，大可不必擔心。許多從愛立信出來的管理這成了歐洲知名企業(yè)的CEO，這是愛立信企業(yè)文化的驕傲和延伸。而且都是從愛立信出來的，以后辦起事來反而更順暢。”
與過高的員工流動率相對照的是，關(guān)注員工流動率所能為企業(yè)帶來的巨大回報。據(jù)哈佛商業(yè)周刊的報道，降低5%的人員流動率可以使企業(yè)降低10%的運作成本并且提高25%-65%的勞動生產(chǎn)率，而且還能帶來更高的員工滿意度和更有活力的工作團隊等無形收益。美國的馬里奧特公司對兩家旅館業(yè)公司進行的一次調(diào)研顯示，如果員工流動率降低10%，顧客流失率就可以降低1～3%，營業(yè)額就可增加5～1.5美元。調(diào)查結(jié)果還同時顯示，即使員工流動引起的損失按最低數(shù)額估計，員工流動率降低10%，這兩家公司每年節(jié)省的費用就可以超過利潤總額。一般而言，盡管各行業(yè)的員工流動率大小不一，但是那些業(yè)績較好的公司，往往就是同行業(yè)中員工流動率較低的公司。例如，在平均員工流動率高達25～35%的IT界，微軟公司的員工流動率卻只有7%左右，而且隨著員工層次的升高和資歷的增加，流動率呈快速下降趨勢。而世界第三大軟件公司，德國的SAP公司，多年來竟保持了僅僅2%的員工流動率的紀錄，在人員流動頻繁的IT界堪稱奇跡。
老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質(zhì)員工的替代，創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性都得到了提高，當然這是針對適當比例的人員流動率而言的。就象血液，偶爾適當?shù)氖а獙ι眢w是無害的，可以增強機體的造血功能，新血的產(chǎn)生對身體有利，但是如果是大失血呢，那就會對生命造成嚴重威脅。正常的員工流動對于企業(yè)是件好事。研究表明，10%—20%左右的員工流失率是一個合理的幅度，會促進企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，將會有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
四、員工流失管理對策
根據(jù)對民營企業(yè)員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理念，構(gòu)建合理的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。
1、確立“以人為本”的管理理念
人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實踐。它強調(diào)尊重員工需求，關(guān)心員工成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，它反對把人僅僅看作生產(chǎn)的“工具”，而是強調(diào)人是有多重需求的“社會人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當成“物”來管理，認為只要在物質(zhì)上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。如許多企業(yè)的管理者在留住人才的對策上，首先想到的是給予更高的報酬。當然物質(zhì)激勵是必要的，是基礎(chǔ)性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利遠比同類企業(yè)高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工視為“經(jīng)濟人”，認為你勞動，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關(guān)。有的企業(yè)員工工作場所--食堂--宿舍三點一線，企業(yè)沒有文娛活動，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關(guān)系使員工沒有工作主動性和責任感，只要遇有不順意的事，就想離開。
管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產(chǎn)品和好的市場，也才會有好的利潤，員工應(yīng)是第一位的。這種人本精神應(yīng)貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感覺。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的“雙贏”。
2、建立制度化約束機制
一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關(guān)的制度，對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實況的基礎(chǔ)上，對員工的教育培訓(xùn)進行投入--產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓(xùn)費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風險同擔，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達國家被廣泛采用，有“金手銬”之譽。
３、內(nèi)部管理規(guī)范化
企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一。因此，要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。第一，要有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制訂人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計劃，而且這些規(guī)劃或計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率。第二，要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權(quán)力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學(xué)設(shè)計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計劃，即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。
4、培養(yǎng)文化凝聚力
企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。
5、以崗用人
招聘應(yīng)本著招到合適所招崗位職能的人，而不是低薪招無能之輩或是高薪聘高于職位描述的能人。我覺得要控制好企業(yè)的員工流失，應(yīng)該是從招聘開始的。很多企業(yè)都是盲目地找些高學(xué)歷的，而沒考慮到所招的人員是否與公司的發(fā)展相結(jié)合，試問你所招回來的人員的技術(shù)能力遠遠超過其所在的職位的話，工資是定的了，又怎么能留得住了。我是主張招人時，以合用為原則。招進合用的人就會為后面的人力資源管理工作減少壓力，流失的員工自然就少了。這樣，人力資源部就較好按照公司的發(fā)展來控制員工的流失。“八分人才，九分使用，十分待遇。”這是力帆集團董事長尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”說的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇？而領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和激勵、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人才，有助于留人。
此外還應(yīng)該要進行定期的員工滿意度調(diào)查、進行有技巧的離職面談、提供員工喜歡的工作環(huán)境和培訓(xùn)、將績效評估和職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合、招聘和現(xiàn)實工作的對應(yīng)性與預(yù)估性、厚待高層員工和骨干員工、重視對團隊的獎勵、對不同的人員要用不同的激勵措施、設(shè)計適合員工需要的福利項目、考察企業(yè)員工薪資在同行業(yè)中的競爭性。
不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式，都應(yīng)注意“留人先留心”。當今，心理學(xué)已廣泛運用于企業(yè)人力資源管理，且頗有成效，也說明了這一點。只有真心尊重關(guān)心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。來源:中國人力資源開發(fā)網(wǎng)
