上個世紀90年代中期，在中國導入一個全國性的品牌，只需要1000萬元人民幣左右，而現在沒有上億元根本不行。并非中國如此，上個世紀70年代在美國市場上導入一個品牌的成本大概是1000萬美元，到1997年的時候平均成本已經上升到7500萬美元。在品牌導入成本高漲成為全球趨勢之際，那么多家喻戶曉的中華老字號在市場上消失掉，實在是可惜。

　　但是，這也從側面印證了老字號稱號本身并不是核心競爭力的道理。老字號過去的成名，主要依靠的不是品牌體系的成功，而是獨特的技術支撐。現在的集體敗落，則是由于受到先進技術發(fā)展的沖擊，無法招架層出不窮的替代品。對于傳統(tǒng)的手工工藝，既不能很好的保護和繼承，又不能向現代技術轉換，說明這些老字號并不具備把過去的核心要素轉化成文化的能力，只會習慣性地躺在老祖宗的襁褓里。既然不能形成特殊的內涵，自然就枉談老字號是品牌了。

　　在過去的發(fā)展過程當中，恒源祥不是做得最好的，但可以說做得恰到好處。在中國這樣一個特定的市場條件下，不是單憑最好的原料、設備、質量和專賣店，就可以成功發(fā)展品牌的，而是需要用恰到好處的方法去實施、運行。在市場中，恒源祥找到了前人從未嘗試過的模式，我們把它稱作為虛擬的特許加盟，從而創(chuàng)造、改變了絨線行業(yè)的盈利模式。

　　1987年，“恒源祥”的全部家當只有100多平方米的營業(yè)場地、兩輛黃魚車和大量積壓的庫存絨線�？梢哉f，那時的“恒源祥”是一個窮得只剩下稱號的老字號企業(yè)�！昂阍聪椤敝匦聼òl(fā)青春與活力，就是因為對“恒源祥”注入了品牌元素。在那基礎上，借力現代企業(yè)的營銷理念和模式，通過市場經濟贏得了生機與活力。

　　現今活得比較好的老字號，無不是將字號升級為品牌的結果，甚至可以說，它們時刻都在努力地尋找傳統(tǒng)特色與現代消費的最佳結合點。比如說，百年藥店杭州胡慶余堂看到老百姓喜歡吃燉雞，就把雞和枸杞等中藥材一起燉，然后包裝成一小包一小包的銷售。這種對市場的敏銳把握，離開品牌意識的修煉，簡直無法想象。

　　創(chuàng)造一個品牌不是要將其僵化固定，而要根據市場形勢不斷調整到與時俱進的狀態(tài)，這幾乎是沒有疑問的。任何品牌自從創(chuàng)造出來之后，就不會再單純的按照經營者的意志為轉移，只有主動以消費者為基礎，才能不斷地提升品牌價值。任何著名的品牌，也無不是對市場變化敏捷把握的成果，然后讓它的市場份額不斷擴大。

　　寶潔公司的“幫寶適”是全球尿布市場的第一品牌，現在大約占有三分之一的市場份額。但“幫寶適”在1956年剛問世時，可并沒有這樣的好運。由于定價比其他品牌的高，消費者并不接受“幫寶適”。在那種情況下，寶潔公司沒有單純的降價，而是在降價同時把尿布破天荒地打入連鎖超市，改變了像其他品牌那樣把尿布放在藥房銷售的慣用分銷策略。于是，“幫寶適”的銷量大增。銷量增加降低了生產成本，進而又通過降價增加了市場份額。