"騎自行車(chē)看10米，開(kāi)汽車(chē)看200米，開(kāi)飛機(jī)看方向，我是開(kāi)飛機(jī)的，我看方向就行了。"鄭永剛說(shuō)，他擅長(zhǎng)無(wú)中生有，能成為行業(yè)戰(zhàn)略家。

　　而這樣的話語(yǔ)，常常給王小平帶來(lái)進(jìn)一步發(fā)展的自信，他渴望通過(guò)同行間的交流，以此理清自己的發(fā)展思路。 　　

　　他是廣東一家服裝企業(yè)老總，他說(shuō)，廣東全省有名的紡織服裝產(chǎn)業(yè)群多達(dá)19個(gè)，但遺憾的是，很多產(chǎn)業(yè)集群都缺乏叫得響的領(lǐng)軍品牌，企業(yè)間容易造成低層次模仿和抄襲，即使有企業(yè)想做品牌，也看不到身邊可借鑒的成功模式。 　　

　　而品牌發(fā)展對(duì)中國(guó)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，又是何等的重要。 　
　
　　"我們出口服裝的價(jià)值，和香港、臺(tái)灣比相差4-8倍，和日本比相差18-28倍，和意大利比接近50倍!"中國(guó)服裝協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)蔣衡杰說(shuō)，要增加附加值，就是要做品牌。
　　
　　"一個(gè)地域性產(chǎn)業(yè)，如果沒(méi)有大牌支撐，只能算是一個(gè)加工基地，"王小平說(shuō)，杉杉、雅戈?duì)�，再加一個(gè)羅蒙，可足以代表寧波服裝，報(bào)喜鳥(niǎo)、莊吉，再加美特斯邦威，也幾乎可支撐溫州服裝業(yè)半邊天。 　　

　　而王小平看重的是，其它品牌都可以比照這些領(lǐng)軍企業(yè)的成功模式發(fā)展，從而帶動(dòng)整個(gè)區(qū)域的服裝產(chǎn)業(yè)。 　　

　　的確，在過(guò)去十多年里，杉杉這種作用得到了很大程度上的發(fā)揮。
　　
　　自打出"杉杉西服，不要太瀟灑"的廣告語(yǔ)，杉杉開(kāi)啟了中國(guó)服裝品牌運(yùn)作之先河。接著，鄭永剛又首創(chuàng)"產(chǎn)供銷(xiāo)一條龍"模式，建成當(dāng)時(shí)中國(guó)業(yè)內(nèi)最大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。截至1997年，杉杉西服連續(xù)7年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率首位，最高時(shí)份額甚至達(dá)37.4％。 　　

　　"那時(shí)，杉杉每天利潤(rùn)可以買(mǎi)輛豪華車(chē)，一天一輛，持續(xù)了四五年。"鄭永剛回憶說(shuō)："在中國(guó)服裝業(yè)推出產(chǎn)供銷(xiāo)一體化模式，是考慮到當(dāng)時(shí)中國(guó)短缺經(jīng)濟(jì)的狀況。實(shí)際上，這種模式在國(guó)外也沒(méi)有。" 　　
 
　　但"為了維持20億的收入，庫(kù)存就得有8-9個(gè)億。"這引起了鄭永剛的擔(dān)憂：庫(kù)存太大；預(yù)收貨款收不回來(lái)；原先排隊(duì)等待拉貨的終端銷(xiāo)售商，也開(kāi)始要求價(jià)格談判；重要的是，毛利潤(rùn)從原來(lái)的30%左右已下降到12%…… 　　

　　"短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代過(guò)去了，"鄭永剛于1999年再次痛下決心，砸掉"民營(yíng)企業(yè)的公有制"網(wǎng)絡(luò)，所有直營(yíng)店改為特許加盟。 　　

　　"此次渠道變革之后，福建、浙江，包括寧波的企業(yè)都紛紛仿效。"鄭永剛說(shuō)："杉杉為行業(yè)提供了有前瞻性實(shí)踐，體現(xiàn)了領(lǐng)軍企業(yè)的作用，幫助行業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級(jí)中向國(guó)際水平靠攏。" 　
 
　　然而，接下來(lái)的日子，杉杉并不輕松。杉杉、雅戈?duì)�、羅蒙等國(guó)產(chǎn)服裝品牌相繼被請(qǐng)出大城市高檔商場(chǎng)，"高、中檔品牌消費(fèi)市場(chǎng)被大量國(guó)際品牌所占據(jù)，如北京賽特、燕莎等市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)自主品牌僅占40%。 "中國(guó)服裝協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)杜鈺洲說(shuō)。
　　
　　"杉杉名氣確實(shí)不如以往了。"有人感嘆。 　
　
　　"外人只能看到表面，對(duì)于杉杉來(lái)說(shuō)，目前布局比名氣更重要。"鄭永剛微笑著，他又開(kāi)始新的征程。