好的溝通渠道能夠形成通達(dá)的企業(yè)氛圍，人和企業(yè)制度達(dá)到互動，就會激發(fā)員工開動腦筋，改進(jìn)工作，形成健康活潑的企業(yè)文化，這將從根本上保留一個企業(yè)的價值。

IBM的企業(yè)文化是尊重個人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，達(dá)到高績效。在IBM 公司里，談起業(yè)績考核，人們經(jīng)常說的一句話是：“讓業(yè)績說話”（Performance Says）。

以PBC為中心的績效考核體系

IBM的績效考核體系是以一個稱為“個人業(yè)務(wù)承諾”（PBC，Personal Business Commitments）的項目為中心展開和運作的。

這個體系是建立在一系列績效管理目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，在這一點上與很多績效管理優(yōu)秀的跨國公司并沒有什么不同（見圖1）。

PBC是一個業(yè)績管理系統(tǒng)，IBM的所有員工都要圍繞“力爭取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊精神”的價值觀設(shè)定各自的“個人業(yè)務(wù)承諾”。年初每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個一年期的業(yè)績合同。PBC制訂具體流程(見圖2)。

個人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務(wù)分解和對上級命令的執(zhí)行。這種做法可以使員工個人的業(yè)務(wù)目標(biāo)與整個部門的業(yè)績目標(biāo)相融合，進(jìn)而與公司業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合，提高員工個人的參與感，落實每個崗位的責(zé)任并調(diào)動了員工工作的主動性，同時可以保證其目標(biāo)得到切實的執(zhí)行。要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊合作優(yōu)勢，并強(qiáng)調(diào)切實執(zhí)行。這三個承諾具體細(xì)節(jié)如下：

第一個承諾：承諾必勝（win），贏得市場地位，高效率運作，快速作出反應(yīng)，準(zhǔn)確無誤的執(zhí)行，發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢，取得有利形勢。這個承諾要求成員要抓住任何可以獲取成功的機(jī)會，以堅強(qiáng)的意志來鼓勵自己和團(tuán)隊，并且竭力完成如市場占有率、銷售目標(biāo)等重要的績效評估指標(biāo)。每個人都要求自己必需完成在PBC中制定的承諾，無論遇到多大的困難，都要努力向前。大家都必須知道勝利是第一位的，完成業(yè)績目標(biāo)最重要。

企業(yè)在充滿競爭的運營環(huán)境中是要遭遇很大壓力的，非�，F(xiàn)實，股東關(guān)心的是公司的最終績效結(jié)果，是投資回報和股票價格，股市會非�？陀^地反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，達(dá)不到事先承諾的目標(biāo)，董事會對公司領(lǐng)導(dǎo)層和總裁是不會手軟的。因此，必勝的信念和對自己承諾的目標(biāo)的堅決執(zhí)行是十分重要的。

第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute），在 IBM永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)三個詞，即執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行，不僅需要計劃、目標(biāo)和承諾，更重要的是執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程，它全方位地反映了員工的素質(zhì)，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和執(zhí)行能力的加強(qiáng)需要無止境的挑戰(zhàn)自我潛能，在管理上效力于修煉和創(chuàng)新。

第三個承諾：承諾團(tuán)隊精神（team），即各個不同單位和部門在同一個業(yè)績目標(biāo)下相互溝通，共同合作。IBM采用非常成熟的矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式，往往一個項目或一項業(yè)務(wù)會涉及到很多部門，需要跨部門的溝通和協(xié)作，才能充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢并充分利用公司資源，同樣，如果在業(yè)務(wù)中遇到了麻煩，也能從全球的各個單位和同事那里獲得幫助。在IBM，Teamwork 的意識是非常重要的，任何人在工作中隨時要準(zhǔn)備與人溝通，與人合作。只會自己努力做事不行，許多業(yè)務(wù)是一個人無法完成的，必須學(xué)習(xí)把團(tuán)隊合作作為思考問題的出發(fā)點和工作習(xí)慣。

一言概之：IBM的PBC績效管理模式要求每一名員工都必須清晰理解公司和自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住工作重點，發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢，并徹底執(zhí)行。

　　PBC考核的作用

PBC這種績效考核模式對一般工作人員具有重要意義，因為PBC的結(jié)果不僅在員工的獎金分配、薪資調(diào)整上有直接的影響，還影響到其未來職業(yè)生涯的發(fā)展，如職位晉升等。

對被賦予管理責(zé)任的管理人員（People  Manager）則還要在PBC的基礎(chǔ)上，加上根據(jù)員工意見調(diào)查（employee opinion survey），高級主管面談（executive interview），和門戶開放政策（open door policy）的反饋作為業(yè)績評價的補(bǔ)充衡量指標(biāo)。在執(zhí)行PBC評價時，對管理人員的職責(zé)界定還包括：如果你是一名經(jīng)理，要積極地肯定并認(rèn)同員工對公司和部門做出的貢獻(xiàn)，要注意平衡各種資源，使員工隊伍保持高昂的士氣，盡可能的公平行事，不做任何帶有歧視性的決策。

PBC考核通常的做法是由直接上級經(jīng)理負(fù)責(zé)對員工工作情況進(jìn)行評定，再上一級經(jīng)理進(jìn)行總的調(diào)整。每個員工都需要進(jìn)行年度總結(jié)，并與他的直接經(jīng)理面對面討論這個總結(jié)，根據(jù)考核和評價的結(jié)果，PBC結(jié)果不同的人會有不同的待遇：A級員工（PBC1）將會拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調(diào)整，B等（PBC2）是順利完成任務(wù)，按正常標(biāo)準(zhǔn)獲得獎金和調(diào)整工資者，C等（PBC3）被認(rèn)為是需要努力的， D等（PBC4）則是因各種原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。從歷史看，70%左右的IBM公司職工每年都能完成任務(wù)，只有15%的人超額完成任務(wù)或不能完成定額。

　　從其界定的評估標(biāo)準(zhǔn)看： 
  
　　PBC1：優(yōu)（超出所有的要求）出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)；

PBC2：良（達(dá)到所有的要求）員工完成或部分超過了承諾的要求；

PBC3：中（沒有達(dá)到所有的要求）員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求，但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果；

PBC4：差（結(jié)果不滿意）員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。

從實踐上看，絕大多數(shù)的員工都能達(dá)到PBC2的要求。

　　績效獎懲量化處理

在IBM，年終獎金的發(fā)放是由公司業(yè)績和個人業(yè)績共同決定的。在計算個人業(yè)績部分時，不同的PBC結(jié)果將按以下不同比例計算，

PBC1：150%；

PBC2：100%；

PBC3：80%；

PBC4：0%

在做PBC考核時，除了與個人業(yè)績掛鉤外，還與公司的整體業(yè)績緊密相連。這樣做的 主要目的是鼓勵員工更關(guān)注公司的營運成功。

公司的業(yè)績是根據(jù)以下五項重要指標(biāo)來衡量的，它們在決定公司業(yè)績時所占的權(quán)重分別如下：

銷售收入20%

利潤25%

庫存周轉(zhuǎn)率15%

產(chǎn)品品質(zhì)20%

客戶滿意度20%

不同級別的員工，年終獎金中公司和個人業(yè)績所占的比例不同。

不同級別的員工年終獎所占其本人全年基本工資的比例可能有所不同�？傮w來說，高級別員工的年終獎，也即風(fēng)險性收入所占其個人全年基本工資的比例較高，而基層員工的基本工資，即固定收入在其個人全年總收入中所占的比例較大。也就是說，高級別的員工將承擔(dān)更大的風(fēng)險，而基層員工的收入則相對穩(wěn)定。另外，因為級別較高的員工對公司承擔(dān)更大的責(zé)任，故其年終獎中公司業(yè)績所占比例較大，個人業(yè)績部分所占比例較小，而基層員工的年終獎中公司業(yè)績所占比例較小，個人業(yè)績所占比例較大�？傊�，業(yè)績表現(xiàn)越好，對公司貢獻(xiàn)越大的員工，年終獎金越高。

　　IBM績效管理六項原則

●　雙向溝通原則

在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達(dá)成共識，形成承諾；評估需要就績效進(jìn)行討論，形成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時應(yīng)有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應(yīng)與員工進(jìn)行明確的溝通。IBM采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、支付方式、獎金計算方式等方面與員工進(jìn)行明晰的溝通。

溝通是理解的橋梁，而理解是合作的基礎(chǔ)。無論是同事與同事之間，還是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，只有建立了充分的理解，才能使我們更好地合作，使公司的工作氛圍更加和諧，工作效率更高。IBM鼓勵每一位員工與他們的直接經(jīng)理乃至更高領(lǐng)導(dǎo)層坦誠相待，告訴經(jīng)理們困擾員工的問題，直呈員工的意見或建議。經(jīng)理們會認(rèn)真傾聽、回答并為你解決問題。IBM 的文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通（Two Way Communicarion），不存在單向指令和無處申訴的情況。員工至少有四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個人看法。這四條特別通道，是建立在IBM基本的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的，充分體現(xiàn)了公司尊重員工，尊重個人的企業(yè)信條。

第一條通道是與高層管理人員面談（Executive Interview）。IBM經(jīng)常會安排基層員工與公司高層經(jīng)理直接面談，這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直接經(jīng)理的職位高，這種面談是保密的。面談的內(nèi)容由員工自由選擇，包括個人的意見，自己所關(guān)心的問題，交談過后，高層經(jīng)理會認(rèn)真記錄，將員工反映的問題交由相關(guān)責(zé)任部門處理。

第二條通道是員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey）。這條通道定期開通，IBM通過定期對員工的調(diào)查，了解員工對公司管理層、企業(yè)文化、組織效率、工資、福利待遇等方面有價值的意見和建議、以便協(xié)助公司不斷改進(jìn)管理流程，營造一個相對完美的工作和學(xué)習(xí)環(huán)境。

第三條通道是直話直說（Speak up）。這是一條“直通車”，可以使任意一名普通員工不經(jīng)過其直屬經(jīng)理而獲得高層領(lǐng)導(dǎo)甚至 CEO對其所關(guān)心的問題的關(guān)注。直話直說的價值在于使員工在不暴露身份的情況下把問題反映給管理層。整個過程由人力資源部員工關(guān)系協(xié)調(diào)員進(jìn)行協(xié)調(diào)，只有他們知道直話直說者的姓名。

如果員工對公司或工作有任何意見和看法，或者想?yún)R報所發(fā)現(xiàn)的違法違紀(jì)行為或提出任何疑問，可直接從公司“直話直說箱”旁取出表格，填好想法后投入箱中。員工關(guān)系協(xié)調(diào)員會每周檢查直話直說箱。

收到稿件后，會重新打印所有稿件，并隱去作者姓名，交相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查處理，并于第10個工作日取回調(diào)查處理結(jié)果，反饋給直話直說作者。如果問題較為復(fù)雜，在10個工作日內(nèi)未能解決，員工關(guān)系協(xié)調(diào)員也會向該員工做出說明。這不僅不會給員工帶來任何麻煩，而且便于使問題更好地得到解決。

第四條通道是員工申述（Open door），IBM稱其為“門戶開放”政策。這是一項“歷史悠久”的民主文化。員工申述為每一位員工敞開了直接向公司高層領(lǐng)導(dǎo)抒發(fā)己見、提出申述的大門。員工可就未能解決的、與公司或工作有關(guān)的問題向申訴受理人（人力資源部經(jīng)理或總經(jīng)理）提出申述，申述的內(nèi)容既可以是關(guān)系到公司利益的，也可以是關(guān)系到員工自身利益的。必要時，受理人會親自或指定一名資深調(diào)查者進(jìn)行全面調(diào)查，并盡可能在30日內(nèi)處理完畢。但在此之前，員工必須給自己的直接經(jīng)理、二線經(jīng)理解決問題的機(jī)會，員工應(yīng)首先向直接經(jīng)理反映問題，如果不滿意，再向二線經(jīng)理匯報，管理層會力圖解決員工所反映的問題。如果對經(jīng)理層的回答或解決方式不滿意，可向申述受理人申述。

●　透明原則

對員工來說，管理上的透明，首先可以滿足員工的“知情權(quán)”，能讓員工知道目前成就及如何做得更好，容易讓員工有成就感并愿意接受挑戰(zhàn)，激發(fā)大家的工作熱情和斗志。IBM要求業(yè)績評估的結(jié)果由主管和經(jīng)理直接在第一時間與員工溝通，以提供信息，消除猜忌。

透明的業(yè)績考核可以使員工之間以公正、公開、透明的方式進(jìn)行交往和溝通，大大提高工作效率；以目標(biāo)執(zhí)行之成就來處理員工在公司之得失（薪酬，級別等）。不同績效表現(xiàn)的員工待遇不同，獎勵那些對公司有貢獻(xiàn)，做了超出工作職責(zé)范圍的優(yōu)秀員工。對公司而言，可以從制度和流程上確保公平對待員工，減少不平之鳴，進(jìn)而降低沖突，達(dá)到留才目的。
 
 　　●　正面激勵原則

　考核的目的是為了更好的激勵，因為并非所有員工必然地正確、勤奮地在合適的時間做正確的事情。員工需要被肯定和激勵——因為他們給企業(yè)創(chuàng)造了價值做出了貢獻(xiàn)而受到獎勵，并被鼓勵去改進(jìn)其他有待改善的業(yè)務(wù)和流程。

IBM對員工采取積極的激勵政策，基本上沒有懲罰的方式。在IBM不允許從工資中扣任何的懲罰款項；工作做得好，PBC評估結(jié)果好，在獎金分配和薪金調(diào)整上就會有體現(xiàn)，否則，獎金沒有可能，工資也漲不了，員工自然會意識到，沒有獲得漲工資或晉升，就等于被懲罰。這種激勵文化是建立在IBM高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我實現(xiàn)意識都很強(qiáng)，對企業(yè)文化的認(rèn)同感很高，清晰的PBC評估使大部分人都積極進(jìn)取，如果自己的工作業(yè)績沒有達(dá)到承諾的目標(biāo)，沒有得到激勵，就意味著自己做得沒有其他同事好，對企業(yè)的貢獻(xiàn)不大，自己存在的價值受到挑戰(zhàn)，員工會在自我進(jìn)取的壓力下主動調(diào)整自己，更加努力工作，實在無法適應(yīng)，會選擇辭職另謀發(fā)展。

●　指標(biāo)精練原則

復(fù)雜的事情簡單做，最簡單的往往是最本質(zhì)的。設(shè)定三五個績效指標(biāo)所得到的績效結(jié)果遠(yuǎn)比設(shè)定十個或者更多無所不包的績效指標(biāo)效果要好。IBM一般最關(guān)注銷售收入、存貨周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和利潤等幾個指標(biāo)。

●　強(qiáng)調(diào)執(zhí)行原則

績效管理中強(qiáng)調(diào)溝通，常常會被歪曲并導(dǎo)致部分語言表達(dá)能力好、人際關(guān)系好、擁有資源多或影響力強(qiáng)的人或業(yè)務(wù)單元獲得更好的評估結(jié)果。這些人常常可以把 “想”做什么事表達(dá)得非同一般。對此，IBM績效管理的原則是，永遠(yuǎn)根據(jù)員工所完成的承諾進(jìn)行評估，而不僅僅是報告上所說的。注重看結(jié)果，而較少關(guān)注過程表達(dá)。

　●　建立健康績效管理文化

績效管理是一種結(jié)果導(dǎo)向的管理活動，其最終目標(biāo)是建立高績效的企業(yè)文化，營造具有激勵作用的工作氛圍。企業(yè)的成功，在于扎扎實實把簡單的事情盡可能的做好，績效管理也是如此。

績效考核除了考核本身所需要的考核方法及指標(biāo)體系外，考核的實施需要明確的企業(yè)目標(biāo)和相應(yīng)的企業(yè)文化作為前提條件。

在企業(yè)管理中，任何一種制度的實施，在很大程度上取決于員工真正理解和認(rèn)同這項制度的價值，如果企業(yè)實行一項制度，卻將員工推到抵觸和不合作的對立面，真正的溝通是無法建立的，只會造成相互的不信任。好的溝通渠道能夠形成通達(dá)的企業(yè)氛圍，員工和企業(yè)制度形成互動，就可以激發(fā)員工的潛能，改進(jìn)流程，這將從根本上創(chuàng)造一個企業(yè)的價值。

 　　鏈 接   實踐有效的績效管理   
 
　　 對于績效管理，現(xiàn)在有很多時髦的觀點和方法，如將績效管理作為實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實戰(zhàn)略；通過利用平衡計分卡，從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)成長”四個方面分析，確定考核指標(biāo)，更加完美；360度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn)；強(qiáng)制比例分布，確�？己诵Ч�和獎勵預(yù)算控制；等等。

但是在實際績效管理實踐上，應(yīng)用者常常存在茫然之處：雖然用平衡計分卡能找到很多指標(biāo)，但由于各種原因，這些指標(biāo)往往無法應(yīng)用；雖然使用了KPI進(jìn)行考核，但并沒有考核出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)；很多KPI指標(biāo)都細(xì)化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了；無論怎樣考核，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎金。不少企業(yè)從咨詢機(jī)構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，卻無法實施。直線經(jīng)理更是覺得額外增加了許多工作，而這些工作并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出……

這些問題之所以出現(xiàn)，究竟是因為我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，還是因為高層的指導(dǎo)參與不夠？是我們的人力資源部不夠?qū)�業(yè)，還是我們的直線經(jīng)理還不夠合格？是我們陷入了“管理概念和管理技術(shù)”的怪圈？還是我們“本末倒置”，陷入了對“時髦的盲目追逐”

有效的績效管理，必須做到：

正確認(rèn)識什么是績效管理：績效管理的核心目的是激勵價值創(chuàng)造。從公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的角度，績效管理可以明確并傳遞公司價值導(dǎo)向，促成目標(biāo)達(dá)成；從公司管理者的角度看，績效管理要幫助管理者明確公司戰(zhàn)略，并為管理者提供有效的管理工具，幫助管理者合理的評價人和選拔人。從員工的角度來看，績效管理幫助員工明確工作方向，對員工的工作成績進(jìn)行及時肯定并確定獎勵標(biāo)準(zhǔn)。

合理組織績效管理：關(guān)鍵是通過指標(biāo)和考核使組織績效得到提升。有多種分析衡量組織績效的思想方法，包括平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖法、三分法（效益/運營/組織）、德魯克的五個化驗指標(biāo)法等。KPI指標(biāo)的設(shè)計有五個原則，包括容易理解、容易衡量、能反映公司整體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動要素、指標(biāo)數(shù)量不超過5個、容易控制。 績效考核要考慮企業(yè)階段和人員狀況，關(guān)鍵是找到驅(qū)動輪子轉(zhuǎn)動的重點，做為考核重點�？冃У尿�(qū)動輪有態(tài)度、行為、能力、結(jié)果。

正確使用績效管理結(jié)果：通過離散度法將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進(jìn)行衡量，確定績效等級，從而規(guī)避不同部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價尺度不一導(dǎo)致的問題；通過績效曲線法確定獎金系數(shù)；根據(jù)任務(wù)而不是職位說明書進(jìn)行人事任免。

要實踐有效的績效管理，應(yīng)該學(xué)會用“問題邏輯”，而不是“科學(xué)邏輯”思考和解決管理問題；以操作實施的視角來設(shè)計系統(tǒng)方案；抓住關(guān)鍵點和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美；充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，而不要“刻舟求劍”。