一句“不走尋常路”，讓美特斯邦威與周杰倫一起根植在人們心中，影響了幾代年輕人。
巔峰時(shí)期，它曾是最炙手可熱的“國(guó)民品牌”，年輕人的至愛(ài)，見(jiàn)證了周成建從小裁縫到服裝大王的逆襲故事。
有一個(gè)非常流行的段子，一些大學(xué)生天天翻圍墻走，有一天校長(zhǎng)問(wèn)：你們?yōu)槭裁刺焯炫缐Γ蛔叽箝T(mén)?學(xué)生們回答：美特斯邦威，不走尋常路。
可是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮下，一度風(fēng)光無(wú)兩的美特斯邦威卻迅速落伍了。
隨著與美邦服飾共同成長(zhǎng)起來(lái)的年輕一代的“老去”，人們對(duì)美特斯邦威的購(gòu)買(mǎi)欲望正在被緬懷情緒所代替。
不走尋常路的美特斯邦威為何會(huì)迷失?新零售浪潮下，往日的輝煌能否再現(xiàn)?
01 弄潮兒
2008年，美邦服飾在深圳敲鐘上市。這是周成建與美邦服飾的高光時(shí)刻。剛上市時(shí)，當(dāng)時(shí)最有聲望的兩位企業(yè)家——萬(wàn)科掌舵人王石和蒙牛創(chuàng)始人牛根生都是美邦服飾的獨(dú)立董事。
這年年底，美邦服飾市值一度攀升至185億元，成為國(guó)內(nèi)市值最大的服裝企業(yè)。周成建也以170億元的身家榮登胡潤(rùn)服裝富豪榜首富，成了名副其實(shí)的服裝大王。
從小裁縫到服裝大王的逆襲故事要從上世紀(jì)80年代說(shuō)起。
溫州創(chuàng)業(yè)潮涌，給了小裁縫周成建大展拳腳的舞臺(tái)。當(dāng)時(shí)，20出頭的周成建剛剛因一筆服裝生意背上了20多萬(wàn)的外債，“這在當(dāng)時(shí)可是個(gè)天文數(shù)字”。走投無(wú)路的周成建東拼西湊了9000塊錢(qián)，來(lái)到溫州，希望憑借勤奮的雙手償清外債。
“在溫州的日子非常辛苦，我在當(dāng)時(shí)溫州最紅火的服裝市場(chǎng)，晚上做服裝，白天賣(mài)服裝，一天勞動(dòng)16個(gè)小時(shí)以上，臟活、累活、重活樣樣都干。”
有心人，天不負(fù)。沒(méi)幾年時(shí)間，小裁縫就還清了債務(wù)，服裝生意也漸漸走上正軌。1995年，30歲的周成建創(chuàng)立了自己的服裝品牌——美特斯邦威。2001年，美邦服飾請(qǐng)了第一位明星代言人郭富城，感染了幾代人的廣告語(yǔ)——“不走尋常路”也是這時(shí)候誕生的。周成建說(shuō)，“回首我的創(chuàng)業(yè)之路就是不走尋常路，其實(shí)成功的過(guò)程中根本沒(méi)有定律可循�！�
2002年前后開(kāi)始，依托人口及市場(chǎng)紅利，本土服裝品牌迎來(lái)爆發(fā)期。憑借著無(wú)處不在的大型門(mén)店和迅速躥紅的周杰倫的明星效應(yīng)，美特斯邦威迅速成為國(guó)內(nèi)最知名的服裝品牌之一。
據(jù)Euromonitor統(tǒng)計(jì)，2006年美特斯邦威在國(guó)內(nèi)休閑服飾零售業(yè)的占有率達(dá)到0.95%，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主要的12大休閑服品牌中位居首位。市場(chǎng)知名度及品牌號(hào)召力首屈一指。上市當(dāng)年，美邦服飾實(shí)現(xiàn)了一線城市100%、二線城市66%、三線城市33%的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，令眾多服裝品牌望塵莫及。
有行業(yè)分析師認(rèn)為，“虛擬經(jīng)營(yíng)模式”是美邦服飾成功的密匙。通過(guò)生產(chǎn)和物流外包，特許加盟連鎖為主體、加盟和直營(yíng)相結(jié)合的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，美邦服飾大大降低了成長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。同時(shí)，美邦還可以集中資源和精力主攻產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)與品牌營(yíng)銷(xiāo)。
一位資深從業(yè)人員告訴市界，“美邦服飾在當(dāng)時(shí)的服裝行業(yè)無(wú)疑引發(fā)了一場(chǎng)思想解放。后來(lái)，有很多企業(yè)模仿美邦的這種模式，但都不得精髓�！彼J(rèn)為，“虛擬經(jīng)營(yíng)模式使企業(yè)在研發(fā)和流通環(huán)節(jié)承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于一家企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和信息、資源整合能力提出了很高的要求�！�
而這正是美邦服飾的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。一位美邦服飾的供應(yīng)商告訴市界，“美邦服飾制訂了中國(guó)服裝軟件標(biāo)準(zhǔn)，是Oracle MFP(商品財(cái)務(wù)計(jì)劃數(shù)據(jù)系統(tǒng))上線最早的本土服裝企業(yè)，是服裝ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)的行業(yè)佼佼者�！�
2008年金融危機(jī)爆發(fā)，中國(guó)紡織行業(yè)出現(xiàn)巨大震蕩。大批服裝企業(yè)因外銷(xiāo)訂單減少、成本大幅提升等原因漸漸出局。而美邦服飾憑借龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，站上行業(yè)之巔。上市慶功宴上，周成建意氣風(fēng)發(fā)，在臺(tái)上大喊“搞定全中國(guó)市場(chǎng)，搞定全中國(guó)的消費(fèi)者”。
時(shí)代可以捧起一個(gè)人，同樣可以輕易拋棄一個(gè)人。
2011年，美邦服飾業(yè)績(jī)觸頂，營(yíng)收99.45億元，同比增長(zhǎng)32.59%;凈利潤(rùn)12.06億元，同比增長(zhǎng)59.13%。亮眼的財(cái)報(bào)之外，服裝行業(yè)正暗流涌動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)悄然加劇。這一時(shí)期，以淘寶為首的電商迅速崛起，給線下門(mén)店造成了巨大沖擊。線下市場(chǎng)，美邦服飾不但要防范真維斯、森馬、以純和佐丹奴等本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要面對(duì)涌入中國(guó)市場(chǎng)的ZARA、H&M和UNIQLO等國(guó)際休閑服零售業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)。
盛極而衰。2012年是美邦服飾的重要拐點(diǎn)。這一年，美邦服飾遭遇上市后的首次滑鐵盧，營(yíng)收86億元，同比增長(zhǎng)1.3%，凈利潤(rùn)8.5億元，同比下滑42%。美邦對(duì)終端壓貨、向關(guān)聯(lián)方銷(xiāo)貨粉飾報(bào)表、管理層大面積出走、上馬項(xiàng)目入不敷出等負(fù)面消息對(duì)美邦服飾也造成了不小的沖擊。
同時(shí)，美邦服飾開(kāi)始大規(guī)模關(guān)店，大批旗艦店因虧損撤出鬧市區(qū)。財(cái)報(bào)顯示，2012年，美邦服飾門(mén)店總數(shù)為5220家，2016年底僅剩3900多家。
上市7年后，美邦服飾首度虧損，并一發(fā)不可收拾。2015年，美邦服飾凈利潤(rùn)虧損4.32億元。2016年，美邦服飾通過(guò)出售子公司獲益5.5億元，成功“扭虧”，避免戴帽“ST”。2017年，美邦服飾再度虧損，凈利潤(rùn)為-3.05億元。
一個(gè)曾風(fēng)光無(wú)限的“國(guó)民品牌”就此跌下神壇。
時(shí)代已經(jīng)變了，可是美邦服飾還停留在靠代言人成就銷(xiāo)量、品牌知名度打天下的舊觀念里，對(duì)年輕群體的吸引力每況愈下。隨著與美邦服飾共同成長(zhǎng)起來(lái)的年輕一代的“老去”，人們對(duì)美特斯邦威的購(gòu)買(mǎi)欲望正在被緬懷情緒所代替。
有網(wǎng)友將美邦服飾的衰落歸結(jié)為，“不懂時(shí)尚的人做時(shí)尚，不懂電商的人做電商”。
02 電商遺珠
美邦服飾是最早試水電商的本土服裝企業(yè)之一。早在2008年，美邦服飾便開(kāi)設(shè)了淘寶店，并取得了不俗的業(yè)績(jī)。不過(guò)，周成建并不滿足于僅僅做個(gè)商戶，他希望打造屬于自己的電商平臺(tái)，從剛剛崛起的電商市場(chǎng)中分一杯羹。
此后的十年時(shí)間里，美邦服飾三次嘗試電商轉(zhuǎn)型，非但沒(méi)能成功，還加速了“王者”光環(huán)的褪散。
2010年，“凡客體”風(fēng)靡一時(shí)。“愛(ài)網(wǎng)絡(luò)，愛(ài)自由，愛(ài)晚起，愛(ài)夜間大排檔，愛(ài)賽車(chē)，也愛(ài)29塊的T-SHIRT。我不是什么旗手，不是誰(shuí)的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客�！�
這一年，凡客誠(chéng)品銷(xiāo)售額達(dá)到20億元。自稱“不懂服裝，不懂營(yíng)銷(xiāo)，不懂互聯(lián)網(wǎng)”的陳年賺得盆滿缽滿。凡客誠(chéng)品的成功掀起一股服裝網(wǎng)購(gòu)風(fēng)潮。
2010年12月18日，美邦服飾的電子商務(wù)平臺(tái)——“邦購(gòu)網(wǎng)”悄然上線。消費(fèi)者通過(guò)這一平臺(tái)可以在實(shí)體店內(nèi)掃碼消費(fèi)，線上線下互通�！鞍钯�(gòu)網(wǎng)”已經(jīng)具備了當(dāng)下時(shí)興的“新零售”的雛形。周成建希望新的電子商務(wù)平臺(tái)與傳統(tǒng)渠道形成互補(bǔ)：既有線下的傳統(tǒng)模式體驗(yàn)，也有線上24小時(shí)快捷便利的體驗(yàn)?zāi)Ｊ�。“傳統(tǒng)門(mén)店是地面部隊(duì)，相當(dāng)于陸軍;電子商務(wù)是空軍，地面部隊(duì)和空軍部隊(duì)呼應(yīng)起來(lái)才能打勝仗�！彼绱私忉�，“一個(gè)新的電子商務(wù)時(shí)代正在到來(lái)，電子商務(wù)會(huì)改變?nèi)藗兊南M(fèi)模式，但還是需要近距離實(shí)際體驗(yàn)的一個(gè)載體。”
2011年1月3日，“邦購(gòu)網(wǎng)”的日銷(xiāo)售突破了30萬(wàn)，日交易量超過(guò)1000單，每單平均價(jià)值超過(guò)300元。周成建一開(kāi)始對(duì)“邦購(gòu)網(wǎng)”的前景十分看好，他的目標(biāo)是到2020年銷(xiāo)售額達(dá)到1000億元�！叭绻v訊關(guān)掉一個(gè)月，有很多人的日常生活就會(huì)碰到障礙。如果美特斯邦威服飾能做到像騰訊那樣，被消費(fèi)者需要，企業(yè)規(guī)模自然而然會(huì)進(jìn)一步壯大�！�
不過(guò)，“邦購(gòu)網(wǎng)”的表現(xiàn)并不盡如人意。2011年10月，“邦購(gòu)網(wǎng)”因持續(xù)虧損從上市體系中剝離。美邦服飾為此交了超過(guò)6000萬(wàn)元的學(xué)費(fèi)。
目前，“邦購(gòu)網(wǎng)”仍在運(yùn)營(yíng)。市界下載邦購(gòu)商城APP發(fā)現(xiàn)，其商品銷(xiāo)量絕大部分為個(gè)位數(shù)。
周成建并未就此放棄電商夢(mèng)。2013年，美邦服飾啟動(dòng)了O2O戰(zhàn)略，“邦購(gòu)網(wǎng)”回歸。美邦服飾意圖融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。
在周成建看來(lái)，“線下門(mén)店為目標(biāo)消費(fèi)者創(chuàng)造生活情景式購(gòu)物體驗(yàn)的同時(shí)，又是電子商務(wù)化的引流量的載體，后臺(tái)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，提供實(shí)體店下單后的快遞服務(wù)，挖掘消費(fèi)者數(shù)據(jù)，以云計(jì)算平臺(tái)精準(zhǔn)地為消費(fèi)者提供個(gè)性化的服務(wù)�！�
對(duì)于自建電商平臺(tái)的流量不足的問(wèn)題，周成建并不擔(dān)心，“靠高成本的推廣，吸引流量的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。我們的做法是，依靠線下實(shí)體店的載體，實(shí)現(xiàn)吸引客流和互動(dòng)，達(dá)到低成本整合資源的目的。”
根據(jù)周成建的計(jì)劃，2014年，美邦O2O模式的門(mén)店在國(guó)內(nèi)將達(dá)到100家，未來(lái)三年內(nèi)落實(shí)到1000家。
2015年7月，美邦服飾公布了定增募資預(yù)案，擬募資達(dá)90億元，其中60億元用于“O2O全渠道平臺(tái)構(gòu)建”。11月，美邦服飾發(fā)布公告，宣布調(diào)整定增預(yù)案，募資總額從不超過(guò)90億元，縮水到不超過(guò)42億元。其中，重頭項(xiàng)目“O2O全渠道平臺(tái)構(gòu)建”變?yōu)椤癘2O多品牌銷(xiāo)售平臺(tái)”，且募投金額由60億元下降至12億元。
O2O戰(zhàn)略未能挽救美邦服飾的頹勢(shì)。2015年，美邦服飾凈利潤(rùn)虧損4.32億元。2016年，劉毅、林海舟兩位副總裁相繼離職，兩人均是當(dāng)初為實(shí)行O2O戰(zhàn)略時(shí)引入的人才。有業(yè)內(nèi)人士分析稱，這意味著美邦服飾的O2O探索基本失敗。
2015年5月，周成建在美邦服飾20周年慶典上隆重推出“有范”APP。這被視作周成建轉(zhuǎn)型電商的第三次嘗試。為推廣“有范”APP，美邦服飾兩度斥巨資冠名綜藝節(jié)目《奇葩說(shuō)》。據(jù)悉，一季的贊助費(fèi)用超過(guò)5000萬(wàn)元。
官方介紹顯示，“有范”APP其實(shí)是一款基于移動(dòng)端的智能化創(chuàng)業(yè)工具和時(shí)尚配搭體驗(yàn)平臺(tái)。在周成建看來(lái)，“有范”APP完成了傳統(tǒng)O2O的閉環(huán)，除了打通線上線下，還能為平臺(tái)創(chuàng)業(yè)者提供零成本創(chuàng)業(yè)空間，“有范是美邦對(duì)O2O模式的升級(jí)和完善。”
一位用過(guò)“有范”APP的消費(fèi)者告訴市界，“有范的運(yùn)營(yíng)和互動(dòng)性很差，留言板上的時(shí)尚配搭問(wèn)題鮮有人解答。本來(lái)是沖著《奇葩說(shuō)》下載的，實(shí)在不好用，沒(méi)多久就卸載了�！�
2017年9月，“有范”APP宣布停運(yùn)。有分析稱，美邦服飾電子商務(wù)業(yè)務(wù)投入與收益不成正比，繼續(xù)下去對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)和股東利益不利，停運(yùn)也不失為明智之舉。
一位行業(yè)分析師告訴市界，“美邦的優(yōu)勢(shì)一直在店鋪營(yíng)銷(xiāo)上，美邦的坪效在本土品牌中一度居首。但其在電商浪潮中的轉(zhuǎn)型卻使其喪失了原本的優(yōu)勢(shì)。如果只是看中了電商領(lǐng)域的商機(jī)便想在自己不熟悉的領(lǐng)域分一杯羹，最終很可能是舍本逐末�！�
周成建也不乏反思，“過(guò)去很多人說(shuō)，中國(guó)的民族企業(yè)、品牌是由于不擁抱互聯(lián)網(wǎng)被淘汰、被拋棄，我個(gè)人理解不一定是這樣。并不是互聯(lián)網(wǎng)有沒(méi)有拋棄你，而是我們自身在很多方面有沒(méi)有做充分�！�
“我曾經(jīng)走了一些錯(cuò)路，把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成使命，花了很多錢(qián)去買(mǎi)流量，但那些流量是留不住的，錢(qián)白燒了。如果把互聯(lián)網(wǎng)作為工具，還是極其有價(jià)值的。”周成建說(shuō)。
03 轉(zhuǎn)型之殤
自美邦服飾上市開(kāi)始，周成建就扛起了轉(zhuǎn)型的大旗。
在試水電商轉(zhuǎn)型之前，美邦服飾的轉(zhuǎn)型方向主要有兩個(gè)：一是啟用新品牌，用多品牌戰(zhàn)略深挖市場(chǎng)潛力;二是淡化“虛擬經(jīng)營(yíng)模式”，逐漸擴(kuò)大固定資產(chǎn)規(guī)模，提升直營(yíng)店的比例，在提高經(jīng)營(yíng)控制力的同時(shí)，提高效益。
2008年美特斯邦威推出的針對(duì)“都市”消費(fèi)人群的高端品牌ME&CITY，立志打造中國(guó)版的“ZARA”。走高端路線的ME&CITY，店鋪多位于一線城市核心商圈，且大都是2000平方米以上的旗艦店。由于投入巨大，ME&CITY以直營(yíng)為主。也就是說(shuō)，美邦服飾的兩個(gè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)在ME&CITY身上得到了統(tǒng)一。
2009年，ME&CITY定下20億元的銷(xiāo)售目標(biāo)，最后卻只賣(mài)出3.5億元。公告顯示，截至2009年11月26日，美邦服飾共計(jì)購(gòu)買(mǎi)店鋪6家，合計(jì)面積2.9萬(wàn)平米，購(gòu)買(mǎi)店鋪的價(jià)格合計(jì)7.85億元。
ME&CITY成了美邦服飾的“拖油瓶”。2009年，美邦服飾銷(xiāo)售費(fèi)用率高達(dá)27.8%，同比上升6.7%，這一數(shù)字幾乎是七匹狼的兩倍。其中，租金和裝修費(fèi)用分別暴漲79%和69%。2010年第一季度，美邦服飾凈利潤(rùn)同比下滑90%。
2011年以后，由于業(yè)績(jī)欠佳，ME&CITY不得不把大部分虧損的大店以及繁華商圈的店面關(guān)閉，改為面積較小的門(mén)店。另外，對(duì)ME&CITY的過(guò)高估計(jì)也加大了美邦服飾的庫(kù)存壓力。
“做ME&CITY是非常有價(jià)值的，時(shí)機(jī)也還好，可惜我們的方法錯(cuò)了，”美邦品牌營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)周龍?jiān)诮邮堋赌戏街苣凡稍L時(shí)說(shuō)，“我們?yōu)榇私坏膶W(xué)費(fèi)高達(dá)六個(gè)億�！�
與此同時(shí)，直營(yíng)店與加盟店之間的矛盾也與日俱增。作為“親兒子”，直營(yíng)店往往享受更多優(yōu)惠和資源傾斜。一位美邦服飾的前代理商告訴市界，“當(dāng)時(shí)，美邦服飾制定了嚴(yán)密的訂貨制度，訂貨權(quán)限與店鋪面積和營(yíng)業(yè)狀況直接掛鉤。許多新產(chǎn)品想訂卻不能訂。訂貨壓力越來(lái)越大，生意卻一天不如一天，大批貨砸在手里出不去，損失慘重。實(shí)在撐不住了，后來(lái)就不代理美邦服飾了。”
直營(yíng)店與加盟店之間的矛盾尚未解決，急于進(jìn)軍電商的美邦服飾很快又激發(fā)了新的矛盾。
2010年，“邦購(gòu)網(wǎng)”上線。電商對(duì)于美邦服飾是全新的嘗試，美邦服飾起初并未意識(shí)到隨之而來(lái)的供應(yīng)鏈與物流問(wèn)題。線上和線下的供應(yīng)鏈與物流難以直接照搬，這個(gè)問(wèn)題一直困擾著美邦服飾。
原本，對(duì)靠“虛擬經(jīng)營(yíng)模式”起家的美邦服飾而言，供應(yīng)鏈、資源整合和信息化管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。然而，在一次又一次轉(zhuǎn)型中，美邦服飾的渠道和供應(yīng)鏈越來(lái)越復(fù)雜。
海豚智庫(kù)研究員趙騏認(rèn)為，“品牌與部門(mén)數(shù)量的增加必然提高彼此信息溝通的壁壘，從而影響對(duì)整體銷(xiāo)量的預(yù)測(cè)，再進(jìn)一步影響到采購(gòu)的抉擇。如果兩個(gè)品牌的采購(gòu)是各自分開(kāi)，還將降低采購(gòu)量，削弱規(guī)模效益和面對(duì)上游廠商的議價(jià)能力�！边@勢(shì)必會(huì)影響供應(yīng)鏈效率、導(dǎo)致庫(kù)存堆積。
在趙騏看來(lái)，“每看到一個(gè)機(jī)遇，美邦總是最早的進(jìn)入者之一，但卻次次碰壁。他們或許有不錯(cuò)的戰(zhàn)略洞察力，但卻受累于復(fù)雜的供應(yīng)鏈，缺乏相應(yīng)的執(zhí)行能力�！�
美邦服飾往往對(duì)轉(zhuǎn)型前景過(guò)于樂(lè)觀，這同樣加劇了庫(kù)存問(wèn)題。在“邦購(gòu)網(wǎng)”上線的同時(shí)，美邦服飾還專門(mén)推出了AMPM這一線上專供品牌。在渠道還沒(méi)鋪完的時(shí)候，AMPM就已經(jīng)產(chǎn)生了3億元庫(kù)存。
在服裝行業(yè)，庫(kù)存狀況一直是一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的晴雨表。2010年以后，美邦服飾庫(kù)存問(wèn)題大爆發(fā)。2010年，美邦服飾存貨25.5億元，資產(chǎn)占比高達(dá)29.7%，同比增加13.2%。此后雖有所回落，但庫(kù)存資產(chǎn)占比一直維持在20%以上。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也持續(xù)攀升，從2008年的80天增加至2017年的204天。
為了清理庫(kù)存，美邦服飾試圖通過(guò)O2O模式打通線上線下，不過(guò)收效甚微。2013年以后，美邦服飾庫(kù)存明顯下降，不過(guò)更多是打折促銷(xiāo)的功勞，資產(chǎn)減值損失因此大漲。
美邦服飾擁有敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，一直走在服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型之路的前列，卻始終不得其法。除了傳統(tǒng)服裝企業(yè)思維始終沒(méi)有扭轉(zhuǎn)之外，產(chǎn)品和研發(fā)的缺位也是其式微的重要原因。公司上市時(shí)，周成建承諾“只專心做服裝，我只是一個(gè)裁縫，也只想做好一個(gè)裁縫�！爆F(xiàn)在看來(lái)，他顯然食言了。
2017年中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖論壇上，周成建說(shuō)，“我覺(jué)得我過(guò)去十年的確讓自己錯(cuò)位了，讓自己'出軌'了，沒(méi)有專心專注圍繞這個(gè)產(chǎn)業(yè)、專業(yè)，真正用工匠精神做好一個(gè)裁縫，所以被市場(chǎng)拋棄。”
美邦原副總裁程偉雄在《不走尋常路：我在美特斯邦威的十三年》一書(shū)中寫(xiě)道，美邦等公司在這幾年銷(xiāo)售額直線下滑，主要是脫離了對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注�！八麄冎铝τ诋a(chǎn)品再造，吸引新老顧客對(duì)它的需求和渴望，并試圖通過(guò)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式和模式，或者降低成本改變售價(jià)，想盡一切辦法吸引消費(fèi)者的注意，但是收效甚微�！卑腊钤趦�(nèi)，往往喊的是差異化，做的卻是同質(zhì)化。
在一次又一次轉(zhuǎn)型中，美邦服飾漸漸迷失了。新的機(jī)遇未能抓住，曾經(jīng)的種種優(yōu)勢(shì)也一一 喪失。在周成建看來(lái)，如今的美邦服飾是最差的時(shí)候也是最好的時(shí)候，“雖然目前美邦服飾的業(yè)績(jī)不太亮麗，但是整個(gè)公司上下認(rèn)識(shí)是一致的，力往一處使，美邦服飾變好是必然的結(jié)果。”
2016年11月，周成建辭去了董事長(zhǎng)的職務(wù)，退居幕后。他的女兒，時(shí)年30歲的胡佳佳繼任新一代掌門(mén)人。新掌門(mén)人上任后，美邦服飾聲稱要“回歸主業(yè)”。2017年以來(lái)，美邦服飾試圖重拾線下渠道的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，加速開(kāi)店，公司業(yè)績(jī)也逐漸向好。
新零售浪潮下，美邦服飾能否重現(xiàn)往日的輝煌?
