關(guān)鍵詞：停薪留職、改制重組、重振老工業(yè)基地
　　東北老工業(yè)基地的國企因為冗員龐大、機制和觀念落后，一直是改革的一個難點。而在其變革的過程中，個體的命運更是令人感慨。在重振東北老工業(yè)基地的號召下，他們期待著新生。
　　從員工到車間主任，從國營大廠到民營企業(yè)，謝青超在一個工廠里見證了東老工業(yè)基地的繁盛與失意。1978年，21歲的他上山下鄉(xiāng)歸來，進入毛紡廠，成了一名國企工人，年底開始改革開放。2008年，51歲的他擔任該毛紡廠車間主任四年，民營企業(yè)干部。
　　從文革中走來
　　“我是這樣讀完十年書的，65年上學，66年開始文革，75年畢業(yè)，上山下鄉(xiāng)，76年文革結(jié)束。”謝青超就是這樣到了吉林省樺甸，成為了一名知青。1978年，各企業(yè)到農(nóng)村面向知青們招工。“完全看表現(xiàn)，表現(xiàn)好就早些回城，表現(xiàn)不好就晚一些。”謝青超在國企統(tǒng)一招工中回到了城里，成為原吉林市毛紡廠的一名擋車工，半年后成為一名保全工。
　　八十年代，謝青超主要擔任生產(chǎn)班的班長，帶領(lǐng)著一百多人干了六、七年。“那時候是四個生產(chǎn)班連軸生產(chǎn)，我主要是安排倒班和具體生產(chǎn)。當時工資漲得特別頻繁，那時真是國企的黃金期。”剛參加工作時，謝青超拿的是學徒工資，每月25元。到了八十年代國家工資改革，工資已經(jīng)漲到七十多，不久又漲到一百多，二百多。進入九十年代，謝青超的管理范圍擴大了，開始管理一整個車間，成為一名生產(chǎn)調(diào)度。他的工資里開始出現(xiàn)獎金，獎金的發(fā)放標準主要是根據(jù)工作等級和職務。
　　九十年代初，正是“下海”的熱潮席卷全國的時候。但是位處東北老工業(yè)基地中部的毛紡廠卻依然很平靜。那時候“下海”的人都需要辦理“停薪留職”，“但是廠子里辦停薪留職的人很少，那些下海的人 都是看得比較早，比較遠的”。毛紡廠的工人受技術(shù)限制，“下海”的并不多，一般是到南方的毛紡廠繼續(xù)做老本行，收入明顯比在國企多，“其他的人都是有‘路子’的”。
　　衰退，初現(xiàn)端倪
　　九十年代，民營企業(yè)憑借機制靈活，工作效率高而蓬勃發(fā)展。但國有毛紡廠卻被陳舊、繁冗的內(nèi)部制度和人浮于事的問題困擾，工作效率低下、產(chǎn)品質(zhì)量下降、訂單變得越來越少。“九十年代我們進行了兩次重組。”
　　這兩次重組分別在93年和97年。“重組就是一種脫殼”，謝青超這樣描述這個擁有3000多人的國有廠子的重組，注冊一個新的名字，對人員進行一次調(diào)整，下崗一批，預退一批、退休一批。每次重組后廠子的工作效率都會得到一定的改善，“但是好了一年半載后，就又不行了。那個時候國家鼓勵出口，但是我們必須拿到配額才能出口。”
　　這個老工業(yè)基地的老廠子就在重組中度過了九十年代，企業(yè)內(nèi)部管理不善的問題日益暴露，嚴重影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)。
　　改制之痛
　　進入2000年，當全世界開始在重新想象中國的未來時，毛紡廠卻正在走向另一種極端。2002年，由于管理問題影響生產(chǎn)，加上企業(yè)負擔過重，毛房廠開始無法正常向職工發(fā)放工資。廠子運作完全靠政府貸款支撐。2003年，“振興東北老工業(yè)基地計劃”開始實施。2004、2005年期間，廠子基本停產(chǎn)，工人開始放假。改制，被提上日程。毛紡廠的職工們不得不面對伴隨著改制而來的“陣痛”，是去是留，成了最大的問題。
　　“鐵飯碗”要被打破了，“很多人對改制帶有明顯的抵觸情緒，就為了保住鐵飯碗。”這兩年里，市政府為毛紡廠進行了多次的招商，但由于對職工安排、待遇、廠子生產(chǎn)方向等問題的異議，招商并未成功。期間，職工們多次就各類問題上訪、起訴、甚至到市政府門口掛條幅抗議。“特別是年齡大的工人最抗拒改制，”他們家庭負擔重，技術(shù)單一，文化水平不高，年齡大，不久就要退休，再就業(yè)很難。“而且很多老工人心理不平衡，總覺得喪失了國有員工的身份是自己被遺棄了，喪失了工作的安全感。”由于是多年的大廠子，很多員工不僅是自己在廠子工作，子女甚至子女的配偶都在一個廠子里工作。下崗直接威脅了全家的經(jīng)濟支柱。眾多抵觸改制的人群中，他們的聲音特別強力。
　　“但也有不鬧的，有一部分人覺得廠子停產(chǎn)，沒有工資發(fā)還不如改制使廠子重新‘活’起來”，謝青超回憶到，但這種人大多數(shù)都比較年輕，不擔心下崗找不到工作。“也有的人覺得廠子改制，工人下崗是大勢所需，‘胳膊擰不過大腿’，還不如趁早自謀生路。”在他的員工里就有一個工人，本人四十多了，技術(shù)一般，但面對下崗不吵也不鬧，安心到農(nóng)村去開了家養(yǎng)殖場，“幾年下來，效益還不錯。”
　　工人下崗，廠子的管理層也面臨同樣的危機。“干部其實和工人是一樣的，能用的才留下，其他都下崗。”下崗的干部有的應聘到別的企業(yè)繼續(xù)做管理，有的開始給自己當老板。謝青超的兩個同事原來分別是在廠里管理銷售和做工會干部，下崗后兩個人都開了文化用品商店，雖同行但不合伙，“現(xiàn)在兩個人發(fā)展得都挺好，但也并不是所有的管理層都發(fā)展得好，就要看個人的努力了，其中不乏昔日風光現(xiàn)在落魄的例子。”
　　從國有到民營
　　2006年，改制成為不能逆轉(zhuǎn)的事實，為了讓這個廠子獲得新的生機，改制終于沖破了各種問題，成為現(xiàn)實。毛紡廠從國有企業(yè)變成了一家民營企業(yè)，再也沒有“鐵飯碗”。
　　原來3000到4000人的廠子，只留下了一半左右。“留下的員工中，大多數(shù)人都留在了原來的崗位”，謝青超說自己的工資待遇和改之前的基本一致，并沒有出現(xiàn)大幅度的降低。在改制過程中，接收企業(yè)將核算中發(fā)現(xiàn)的保險漏報、虛報的部分及時補齊，解決了職工保障工作的一大漏洞。“改制開工第一件事就是大掃除”，謝青超帶領(lǐng)所有的員工將廠子徹底清掃一遍。自己的工資條上新添了績效工資，對超額生產(chǎn)和高質(zhì)量的生產(chǎn)，新廠子都有明確的獎勵標準，“同事們的積極性也明顯提高了”。
　　隨著管理的改善，生產(chǎn)效率和質(zhì)量得到了提高，訂單也變得不那么難找。改制后，毛紡廠成為了一個正常生產(chǎn)，可以按自身需要選擇訂單的“萬錠企業(yè)”。現(xiàn)在的謝青超依舊是廠子里的車間主任，但是要比幾年前忙很多，并不常在辦公室，打電話經(jīng)常占線。
　　評述：
　　謝青超，東北老工業(yè)基地工人的典型代表。上學期間遇到文化大革命，并沒有接受太多的書本知識，更多學到的是對動蕩生活的適應。經(jīng)歷上山下鄉(xiāng)，艱苦的農(nóng)村勞動強化了那一代人對城市工人生活的向往。在東北國有企業(yè)為主的城市經(jīng)濟體系中，從家庭到個人的發(fā)展都與國企的發(fā)展息息相關(guān)。在完整的國企保障體制下，他更習慣于在集體中尋找個人價值和歸屬感。當改革開放“下海”熱潮到達東北時，這種信任和依賴使其和更多的人都選擇留在國企。
　　國企人浮于事的管理制度已經(jīng)無力承受改革開放的帶來的競爭壓力。“換湯不換藥”的企業(yè)重組帶來的只是短暫的希望，靠政府吃飯的老企業(yè)已經(jīng)成為東北工業(yè)發(fā)展的桎梏。“東北老大哥”開始變得沉默。經(jīng)濟發(fā)展要“輕裝上陣”，老企業(yè)終究要“斷奶”，自力更生。在很多人為下崗而陷入恐慌和無助時，謝青超憑借個人能力堅守住了自己的崗位。文革中錘煉出來的適應力使他在全新的體制中迅速找到了自己位置，重新走回尋求向上發(fā)展的路徑。
　　改革開放變更了老國企的所有權(quán)，但尚未完全改變老東北崇尚“穩(wěn)妥生活”的意識。在贊同改制帶來的新發(fā)展時，更多的老東北人仍會懷念國企帶給自己的安全感。東北正在敞開胸懷迎接挑戰(zhàn)，但還需要再多一些時間，和再多一些的投入。