從未做過銷售的他，把冠捷做到中國銷量第三；從采購一直打拼到全球副總裁。
自從冠捷在大陸建廠，作為職業(yè)經(jīng)理人的段振華，就把大陸的辦公室當(dāng)成了家，把80多歲的父母，妻子兒女都扔在了臺灣，春節(jié)都很難回家一次。
28年前，段進(jìn)入冠捷公司的前身——艾德蒙公司，開始負(fù)責(zé)采購、物控、資材、業(yè)務(wù)等工作。1992年，公司委派段振華來大陸，他痛快地答應(yīng)了。結(jié)果，段在大陸可謂一路順風(fēng)。今年4月，他已經(jīng)坐上了冠捷全球副總裁交椅，開始負(fù)責(zé)中國和歐洲銷售業(yè)務(wù)。
段振華把自己比喻成龜兔賽跑中的烏龜，“做銷售就要比誰跑得勤快。”
2003年，段開始掌管冠捷自有品牌的整體運作，不過，他遇上了非典�？墒�，這位50歲的漢子，居然冒著巨大的風(fēng)險，獨自駕車在15天里跑遍了大半個中國。他說，這是被逼出來的。“我沒有做過渠道，沒有賣出去一臺顯示器，沒有花過一塊錢廣告費。所以不得不去一線學(xué)習(xí)。此外，我通常想問題的方式是框架式思維，需要了解全貌�！�
巨大的勇氣換來了回報。當(dāng)他開車到四川的時候，收到過一個傳真，上面抱怨“領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)任，工人在上面睡覺，老總?cè)慷惴堑淞恕�。最后，他親自找到了這位發(fā)傳真的屬下了解情況，對方反倒感覺很不好意思。
段振華認(rèn)為，做品牌跟種樹一樣，要有耐心，樹栽下去能不能活不知道，但總得澆水。問題一點一點被發(fā)掘出來。段在調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員7個月沒有領(lǐng)過銷售獎金，團(tuán)隊都沒了士氣。不過，當(dāng)時冠捷集團(tuán)有多個子公司，何況他是剛上任，這塊業(yè)務(wù)又沒掙錢，加薪難度很大。最后，段還是找到總部，拋出“將在外、軍令有所不受”的論調(diào)，把他的銷售團(tuán)隊工資漲了不少。
結(jié)果，一年時間內(nèi)，段振華就把公司的業(yè)務(wù)帶到了業(yè)界前三名。
從段振華接手自有品牌建設(shè)后，對冠捷整體來講，已經(jīng)開始從以制造為主體，轉(zhuǎn)向以市場為主體。冠捷走的是一條由鄉(xiāng)村包圍城市，再到從大城市打造品牌走向世界的迂回戰(zhàn)略。
市場上一線品牌是三星、飛利浦、LG，現(xiàn)在冠捷的決心就是要做到一線品牌。做品牌自然需要花錢，需要鋪天蓋地的廣告和宣傳同時也離不開市場部與銷售團(tuán)隊的緊密合作。在冠捷，市場部工作人員的獎金就來自所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售業(yè)績。冠捷撥了1500萬做了VA和品牌形象，今年只做“曝光率”。
隨著職位提升，段振華越來越習(xí)慣了自己是個“市場人”。市場在變化，思維就得跟上，讀書是必要的，《商道》、《宏基的世紀(jì)改變》、《藍(lán)海戰(zhàn)略》、《贏》、《細(xì)節(jié)決定成敗》、《中國式管理》……都讓段振華愛不釋手�！拔覀冃偛脕泶箨懀页８黄鹱w機(jī)，我先頭很怕跟他坐飛機(jī)，因為他的包很重，里面差不多全是書�！倍�，冠捷在臺北有讀書會，每周晚飯后大家一起“開讀”。
段是個好老板。他不提倡加班，甚至把做不完的工作“偷偷”拿回家里做。
“我不走，員工怎么好意思走，所以到下班時間我就走人。有時還向員工家里打電話，看看他們回家了沒有�！彼忉�。 來源:《市場圈》
