（臺北十一日電）臺灣紡織業(yè)者逐漸體認到自身資源及技術(shù)有限下，開始以策略聯(lián)盟方式與外部企業(yè)合作，希望能取得所需資源以保持優(yōu)勢，強化競爭力，包括臺南紡織與儒鴻攜手前進越南，創(chuàng)下紡織業(yè)上下游海外策略聯(lián)盟的首例。

　　臺灣紡織工業(yè)在歷經(jīng)40多年的發(fā)展後，由人纖、紡紗、織布、染整至成衣服飾等，已形成一完整的上中下游生產(chǎn)體系。近年來因工廠外移，使得臺灣紡織業(yè)者不得不由傳統(tǒng)行業(yè)原有的營運模式，蛻變成為著重品質(zhì)、差異化與知識累積的型態(tài)，此時，「智慧型紡織品」成為一個選擇。

　　智慧型紡織品的來源可能是新素材的運用或是添加其他的電子裝備，然而這些新的領(lǐng)域不少是廠商所未曾觸碰過的全新嘗試，再加上國際市場快速的變遷，在時間與資源雙重限制與壓力下，結(jié)合不同技術(shù)的專業(yè)廠商形成策略聯(lián)盟，成為發(fā)揮杠桿作用，續(xù)保競爭優(yōu)勢的方法之一。

　　根據(jù)紡織產(chǎn)業(yè)綜合研究所調(diào)查，以當(dāng)前成衣市場為例，市場對於款式及機能需求隨時更新，因此對紡織價值鏈造成相當(dāng)沖擊。為因應(yīng)快速反應(yīng)及少量多樣，以往作業(yè)方式也隨著改變，不只是上游原料商要投入研發(fā)工作，中、下游甚至行銷通路商都要想盡辦法提供品牌商更多更好的產(chǎn)品，以應(yīng)付快速變動市場的需求。

　　在這種快速變動趨勢下，要能持續(xù)保有競爭優(yōu)勢時，勢必投入大量的研發(fā)。不過研發(fā)工作需大量經(jīng)費、人力及時間的投入，臺灣紡織產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)90 %為中小企業(yè)，并沒有足夠資源獨立完成這種快速的變動，因此以策略聯(lián)盟方式結(jié)合上、中、下游，依企業(yè)專長能力共同合作開發(fā)新產(chǎn)品，來降低研發(fā)風(fēng)險并縮短研發(fā)時程。

　　紡織產(chǎn)業(yè)綜合研究所指出，過去的行銷通路是由中、下游行銷通路商所掌握，行銷通路商擁有與國際品牌商合作，了解消費者需求優(yōu)勢，不過受限於新纖維素材不足的限制，行銷通路商的新產(chǎn)品開發(fā)工作，僅能做產(chǎn)品設(shè)計或以染整制程提供暫時的功能。

　　因此，如能結(jié)合「上游纖維廠的技術(shù)」及「下游行銷通路商的市場需求資訊」，組成策略聯(lián)盟共同合作開發(fā)新產(chǎn)品，不但可縮短新產(chǎn)品開發(fā)時程，也開發(fā)出符合消費者需求的產(chǎn)品。

　　南紡在10年前進軍越南市場，以紡紗為主，每年為南紡賺進不少鈔票，是南紡本業(yè)的金雞母，也是越南地區(qū)產(chǎn)能最大的紡紗廠，2年多前為提升產(chǎn)品附加價值，積極向下游延伸，在仁澤工業(yè)區(qū)轉(zhuǎn)投資南方織染一貫廠，初期染整月產(chǎn)能為40萬公斤，現(xiàn)階段已經(jīng)持續(xù)擴充至80萬公斤。

　　不過，南方公司營運績效表現(xiàn)不如預(yù)期，南紡有意尋找專業(yè)技術(shù)人才整頓，而針織布廠儒鴻恰巧有意到越南設(shè)立成衣廠，在兩家經(jīng)營理念相通下一拍即合，未來儒鴻將導(dǎo)入技術(shù)至南方公司，而南紡也將參與儒鴻在越南成衣廠的投資。

　　儒鴻在越南規(guī)劃的成衣廠，預(yù)計月產(chǎn)能為10萬打，為臺灣廠的二倍之大，以針織成衣為主，由於儒鴻已經(jīng)斥資200萬美元參與南方20%持股，因此，南紡也將參與儒鴻在越南成衣廠的投資，預(yù)計斥資140萬美元，持有儒鴻越南成衣廠20%股權(quán)。

　　而南紡與儒鴻的相互投資案，創(chuàng)下紡織業(yè)上下游海外策略聯(lián)盟的首例，且南紡在越南擁有紗廠及織布染整廠，加上儒鴻的成衣廠，具有一貫化整合效益，同時保障原料取得無虞，可望穩(wěn)定雙方在越南投資的獲利。

　　整體而言，在面對國內(nèi)外市場的激烈競爭下，紡織業(yè)者逐漸開始重視與其經(jīng)營相關(guān)的上、下游廠商，甚至異業(yè)廠商之間建立夥伴關(guān)系，同時擅用本身的能力，以取得利基點對外尋求支援或合組聯(lián)盟，以開創(chuàng)雙贏局面。