在全球化的今天，面對強有力的國際品牌服裝業(yè)的競爭，中國品牌服裝業(yè)的“價格優(yōu)勢”還能持續(xù)多久？下一個利潤源在哪里？品牌服裝業(yè)的核心競爭力該如何打造？面對這一系列問題，作為中國品牌服裝業(yè)，整體的戰(zhàn)略思路應(yīng)該是從產(chǎn)業(yè)鏈上游“游”向下游。以合并細分市場整合需求；以高效化建立無縫式的運作模式；以創(chuàng)新營造不斷增長的利潤源。
品牌服裝市場的幾大特點
現(xiàn)階段中國品牌服裝市場有以下幾個鮮明的特點。從宏觀上看，首先在全球化的背景下，在國內(nèi)勞動力價格上漲與人民幣升值的潛在壓力下，在印度、東南亞等其他勞動力資源豐富的國家的競爭下，中國品牌服裝業(yè)的產(chǎn)業(yè)核心競爭力受到嚴(yán)重沖擊，“比較優(yōu)勢”已經(jīng)越發(fā)不明顯了。
其次，從國內(nèi)市場來看，盡管國內(nèi)服裝市場銷售相當(dāng)活躍，2005年限額以上批發(fā)零售貿(mào)易企業(yè)衣著類商品零售額達201.82億元，同比增長18.3%。但與此相反的是，國內(nèi)人均服裝消費遠遠低于供給增速，市場飽和現(xiàn)象已經(jīng)初現(xiàn)端倪，行業(yè)投資回報率逐漸下跌，品牌服裝企業(yè)普遍感覺生意不好做了。
從微觀上看，首先產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，營銷手段逐漸失靈。價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、各類促銷的邊際效益遞減，消費者在各種營銷手段“轟炸”下，反營銷心理逐漸增強。其次，根據(jù)零售學(xué)中的“手風(fēng)琴理論(ACCORDION THEORY)”，并結(jié)合中國品牌服裝行業(yè)的現(xiàn)狀推斷，中國品牌服裝業(yè)正處于從百貨店時期向便利店時期的過渡，具體體現(xiàn)在品牌連鎖經(jīng)營正逐步取代百貨經(jīng)營，成為市場主流經(jīng)營方式。
品牌服裝業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造
針對國內(nèi)品牌服裝業(yè)產(chǎn)品市場反應(yīng)緩慢，時尚度不夠、存銷比過大的問題，企業(yè)應(yīng)考慮業(yè)務(wù)流程再造。
品牌服裝業(yè)業(yè)務(wù)流程再造要以品牌服裝業(yè)的業(yè)務(wù)流程為對象，以市場鏈為紐帶，以顧客價值為標(biāo)準(zhǔn)。把企業(yè)內(nèi)部的上下流程由行政關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系。通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。在這條業(yè)務(wù)鏈中，每一個流程都有直接的“顧客”。
西班牙Inditex集團下屬的品牌ZARA，已經(jīng)形成“設(shè)計-生產(chǎn)-供應(yīng)-市場-設(shè)計”可循環(huán)的業(yè)務(wù)流程，以IT技術(shù)為手段，在新產(chǎn)品設(shè)計過程中，密切關(guān)注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到總部的信息庫中，為設(shè)計師設(shè)計新款式提供依據(jù)，以快速響應(yīng)市場需求。
而無縫式的供應(yīng)鏈管理使得ZARA的產(chǎn)品可以在48小時內(nèi)到達世界上任何一個品牌專賣店。ZARA高速、彈性的業(yè)務(wù)流程，一方面能對時尚作出最快速、最準(zhǔn)確的反應(yīng)，另一方面可以維持非常低的成本，比如在存貨方面，行業(yè)平均水平是在每季度末一般會儲存下個季度出貨量的45%-60%，而ZARA公司的該項指標(biāo)最大不會超過20%。
深度分銷下的連鎖經(jīng)營
隨著中國品牌服裝業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在某種程度上已經(jīng)進入了市場飽和階段，傳統(tǒng)促銷方式的邊際效益在不斷遞減。而且相對于國外服裝品牌深厚的品牌文化和先進的管理方式，中國服裝業(yè)要想在市場中立足，應(yīng)該揚長避短，發(fā)揮自己更熟悉中國市場的相對優(yōu)勢，把目標(biāo)直指市場終端，打造富有競爭力的渠道管理模式。
打造中國品牌服裝業(yè)渠道管理模式的核心就是把深度分銷與連鎖經(jīng)營相結(jié)合，利用快速復(fù)制的方式，在渠道的深度、廣度、時間上編織出一張營銷立體網(wǎng)絡(luò)。
深度分銷指的是渠道成員職能的轉(zhuǎn)變，通過變革使企業(yè)掌控的渠道深達終端，從而使通路扁平化，全面掌控營銷價值鏈的各個環(huán)節(jié)，并且把自己的影響滲透至零售網(wǎng)絡(luò)，形成通路成本最小、效率最高的分銷通路模式，企業(yè)能夠更有效地掌控渠道，使其市場競爭力得到提高。
如果說深度分銷在一個坐標(biāo)軸上表示為縱軸的話，那么連鎖經(jīng)營就為其橫軸。深度分銷可最大限度的提升企業(yè)的執(zhí)行力和控制力，而連鎖經(jīng)營用流程來實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，用標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)可復(fù)制性，可最大限度地把利潤的觸角滲透到終端市場的每一個毛孔里。
對于營銷立體網(wǎng)絡(luò)的管理可以涉及到以下六個層次：對分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理、對分銷成員的管理、對分銷推廣的管理、對分銷組織結(jié)構(gòu)的管理、對分銷業(yè)務(wù)過程的管理，以及對分銷后勤支持的管理。
而在現(xiàn)實中，大多數(shù)中國服裝品牌的渠道管理做的遠遠不夠。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)市場上有70%的專賣店處于不理想的經(jīng)營狀態(tài)。很多服裝企業(yè)雖然宣傳自己在國內(nèi)擁有數(shù)千個銷售網(wǎng)點，但其總銷量卻比不上一些國際品牌一兩百個網(wǎng)點的銷售額。
創(chuàng)造品牌服裝業(yè)的“藍海戰(zhàn)略”
“藍海戰(zhàn)略”要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現(xiàn)從關(guān)注競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍。
“藍海戰(zhàn)略”的開創(chuàng)是基于價值的創(chuàng)新，而不是技術(shù)的突破；是基于對現(xiàn)有市場現(xiàn)實的重新排序和構(gòu)建，而不是對未來市場的猜想和預(yù)測，企業(yè)能夠以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求它。
對于大多數(shù)中國服裝企業(yè)而言，“藍海戰(zhàn)略”的現(xiàn)實意義在于，當(dāng)中國的品牌服裝業(yè)在價格大戰(zhàn)的“紅�！崩餁⒌萌搜鲴R翻時，我們應(yīng)該站在“藍海戰(zhàn)略”的角度重新審視中國的品牌服裝業(yè)。
中國品牌服裝業(yè)應(yīng)盡可能地避免常規(guī)“差異化”戰(zhàn)略下的高成本、高投入與高定價，轉(zhuǎn)而向以顧客為中心，面向代表潛在需求的買方大眾的整體；不是盲目地滿足市場的需求，而是盡可能地創(chuàng)造新的需求來滿足市場；不是一味地通過細分市場滿足顧客的偏好，而是通過合并細分市場來整合需求。
目前國內(nèi)的服裝市場基本上存在著三種消費模式：品牌專賣店、大百貨公司品牌專柜和批發(fā)市場。這三種消費場所在面對本市場的消費主力時都存在著缺陷，主要是價值與價格上的沖突：品牌服裝的價值與價格嚴(yán)重背離，品牌文化與品牌打造不成正比，很多高昂價格的背后并沒有深刻的品牌文化支撐，而批發(fā)市場雖然迎合了消費者的價格要求，但是沒有品質(zhì)保證。
被稱為品牌服裝業(yè)中的“國美”的ITAT的出現(xiàn)，針對以上的市場特點和消費者的心理特點切入市場。它以多國的有名品牌作為基礎(chǔ)，有了品質(zhì)的保證；由工廠直接供貨，消滅了中間環(huán)節(jié)，使價格降低，并且以會員制的方法，解決了價格與價值之間的矛盾；以新型大賣場購物環(huán)境吸引消費者，節(jié)省消費者的購物時間。ITAT在品牌服裝零售業(yè)里另辟蹊徑，開創(chuàng)了自己的“藍海”。在過去的一年中，在全國開設(shè)了68家分店。
做深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業(yè)在全球化的競爭下同樣充滿希望。
