首先應(yīng)說明的一點(diǎn)是：我并不認(rèn)為中國(guó)已培養(yǎng)出了什么足以讓人崇拜的可以同發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司比肩的“跨國(guó)公司”。然而，同發(fā)達(dá)國(guó)家大鱷們之間的生死搏斗又極為迫切地要求我們，實(shí)事求是地對(duì)中國(guó)“本土”的這些不是模式的“模式”做出某種解讀和認(rèn)定。我以為這是有重大戰(zhàn)略意義的。

　　“走出去”戰(zhàn)略的本質(zhì)乃“走上去”。盡管十分艱難，但只要我們抱以平常心態(tài)，冷靜思考便會(huì)發(fā)現(xiàn)，迄今為止，在舉著中國(guó)旗號(hào)走上國(guó)際化之路的各類企業(yè)中，畢竟是出現(xiàn)了海爾、聯(lián)想、TCL等一個(gè)相當(dāng)數(shù)量的領(lǐng)航企業(yè)集群，這些打著深深中華民族文化印記的國(guó)際化、半國(guó)際化的中國(guó)“跨國(guó)公司”，其鮮明的亮點(diǎn)在于：

　　首先，它們均已獲得一定份額的國(guó)際化市場(chǎng)控制權(quán)，開始鎖定或相對(duì)鎖定一個(gè)專屬于己不屬于人的用（客）戶群，形成了自己的核心能力。

　　再者，大致培育出一條體系較完備的，機(jī)制較卓越的價(jià)值鏈。

　　第三，開始擁有了專屬于本企業(yè)的原創(chuàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)；某些核心技術(shù)已經(jīng)或正在形成。

　　第四，表現(xiàn)為價(jià)值鏈兩端（研發(fā)、營(yíng)銷）上翹的微笑曲線開始凸現(xiàn)。

　　第五，直接、間接地推進(jìn)著的OBM（創(chuàng)牌），取得了極大的成功。 　

　　如果說這一組范式特征可以確立的話，那么，相對(duì)于現(xiàn)階段正在由客戶經(jīng)濟(jì)引發(fā)的這一場(chǎng)深刻的企業(yè)范式革命，大致說來，似可初步劃分為以下幾種主要模式。 

1 呈現(xiàn)某種經(jīng)典性特征的海爾模式

其主要特點(diǎn)是：

　　最成功地獲得了大范圍的、有效的市場(chǎng)控制權(quán)，具有相當(dāng)大高忠誠(chéng)度客（用）戶群。得客戶者得天下。海爾的市場(chǎng)控制權(quán)是典型地以占有度（深度，廣度）為主導(dǎo)的市場(chǎng)占有率。在海爾，小冰箱已占到美國(guó)市場(chǎng)35%，5公斤以下的洗衣機(jī)已在日本主流渠道銷售量占到第二了。毫無疑問，海爾收購美泰克的信心首先源于此。

　　完全自創(chuàng)一條處世界最高端市場(chǎng)（美國(guó)）的價(jià)值鏈。自1999年在南卡設(shè)廠，2000 年初出產(chǎn)品，它標(biāo)志著完全由中國(guó)人在美利堅(jiān)土地上打造出的完備的價(jià)值鏈。今天，它對(duì)于海爾的融資、融智、融文化，有著不可估量的意義。

　　自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)與一定核心技術(shù)。迄今累計(jì)專利達(dá)5469項(xiàng)，其中發(fā)明專利618項(xiàng)；同時(shí)，86項(xiàng)參與國(guó)內(nèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，而熱水器防電墻、雙動(dòng)力洗衣機(jī)兩項(xiàng)則進(jìn)入了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案。

　　貫穿創(chuàng)業(yè)始終的兩頭高翹的“微笑曲線”。這早在海爾第一枚冰箱金牌獲得前后即形成了，中經(jīng)專業(yè)化、多元化，自走上國(guó)際化之路后，兩頭上翹更高。

　　直攻而又可持續(xù)地OBM之路。從1985年砸冰箱即開始了的差異化，直攻OBM之路，不管是國(guó)內(nèi)的專業(yè)化、多元化階段，還是自1998年開始的國(guó)際化運(yùn)作，從未做、也從不做OEM，再者，成功的OBM是從產(chǎn)品運(yùn)作階段開始的，這幾乎是絕大多數(shù)企業(yè)難以做到的。張瑞敏最早提出國(guó)門之內(nèi)無名牌。海爾在走向國(guó)際化之先就已具有整個(gè)名牌群落了。更為重要的是，包括國(guó)際化運(yùn)作在內(nèi)，其品牌都完全是自創(chuàng)的。

2  新型跨國(guó)雙邊聯(lián)盟聯(lián)想模式

從本土國(guó)際化走向跨國(guó)國(guó)際化。
其主要特點(diǎn)是：

　　在成功并購IBMPC機(jī)業(yè)務(wù)之后形成了國(guó)內(nèi)30%、全球8%的有效市場(chǎng)控制權(quán)。有相當(dāng)大一部分高忠誠(chéng)度客戶群。這是聯(lián)想邁向第二次創(chuàng)業(yè)的最可靠的基礎(chǔ)。

　　同IBM合作，打造出自己的營(yíng)銷、加工同IBM的研發(fā)整合，凸顯聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化主業(yè)的PC價(jià)值鏈。在實(shí)行和實(shí)現(xiàn)了科學(xué)ERP流程再造基礎(chǔ)上，現(xiàn)正在強(qiáng)化進(jìn)行著兩種組織文化的融合。

　　從高端視角上說，聯(lián)想的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)是自主+并進(jìn)構(gòu)成的。其并進(jìn)形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的可靠性在于IBM之PC業(yè)務(wù)調(diào)整（售出），同時(shí)，這又將上下游聯(lián)了起來。

　　從貿(mào)、工、技路線走過來的聯(lián)想，聯(lián)盟使研發(fā)一頭強(qiáng)化起來的微笑曲線。營(yíng)銷一頭早已翹起，解決了研發(fā)核心技術(shù)一頭低的問題，至于營(yíng)銷這一塊，原先在中國(guó)即為老大，把美國(guó)那邊8%拿過來后已成為全球市場(chǎng)占有率第三了。

　　跨國(guó)雙邊聯(lián)盟品牌�，F(xiàn)在的聯(lián)想（pc機(jī)）品牌形成現(xiàn)時(shí)點(diǎn)上的結(jié)構(gòu)形態(tài)，為自創(chuàng)+收購。從國(guó)內(nèi)來講，產(chǎn)品運(yùn)作階段已很有名氣了，并購PC機(jī)后，他的品牌在世界范圍內(nèi)更是聲名鵲起，聯(lián)想的品牌也是全方位的，多視角的民族概念。

3  走上世界級(jí)公司的中遠(yuǎn)集團(tuán)模式

這是一個(gè)較典型的國(guó)有企業(yè)“走上去”的領(lǐng)航案例。
其主要特點(diǎn)是：

　　巨大的市場(chǎng)控制權(quán)。作為經(jīng)營(yíng)600多艘，3600多萬載重噸船舶的全球第二大船運(yùn)公司。他現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入500強(qiáng)了。

　　完備的、獨(dú)立運(yùn)作的價(jià)值鏈。作為不同于制造業(yè)的航運(yùn)業(yè)企業(yè)，多少年來的成功運(yùn)營(yíng)表明，它有著自己優(yōu)越的價(jià)值鏈，運(yùn)作流程好；作為國(guó)企轉(zhuǎn)軌過來的，價(jià)值鏈也就尤其可貴。

　　有自己的核心技術(shù)，自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。他們的技術(shù)裝備、運(yùn)營(yíng)流程，跟中集相似。這樣的國(guó)企不多。

　　微笑曲線凸顯。經(jīng)營(yíng)收入已到110億美元。

　　國(guó)際一流航運(yùn)公司的良好品牌。企業(yè)海外資產(chǎn)、海外收入、海外員工分3U占總資產(chǎn)的比重、總收入等均已達(dá)到國(guó)際一流指標(biāo)。

4  “三合一” TCL模式

在同湯姆遜、阿爾卡特合作付出代價(jià)后，有望可能成功。
其主要特點(diǎn)是：

　　原本屬家電產(chǎn)業(yè)第一軍團(tuán)的TCL，也擁有相當(dāng)數(shù)量忠誠(chéng)度的客戶群。加上湯姆遜、阿爾卡特國(guó)際市場(chǎng)份額，正在形成世界范圍內(nèi)相當(dāng)優(yōu)越的市場(chǎng)控制權(quán)，也擁有相當(dāng)數(shù)量的較高忠誠(chéng)度客戶群。 

　　待阿爾卡特海外生產(chǎn)制造移到惠州，即可形成更有力的、較完備時(shí)跨國(guó)聯(lián)盟價(jià)值鏈。其制造、生產(chǎn)協(xié)作方面，正在降本，提效。

　　在原有相當(dāng)一部分較低端自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，通過聯(lián)盟價(jià)值鏈中獲得前沿核心技術(shù)，形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　它的作為國(guó)內(nèi)業(yè)內(nèi)第一軍團(tuán)的知名企業(yè)之微笑曲線，正在使自己的營(yíng)銷從單純包銷向“包銷+直銷+自銷”過渡。同時(shí)，加大研發(fā)力度，適時(shí)推出新產(chǎn)品，打造大跨國(guó)公司新型微笑曲線。

　　跨國(guó)“三合一”聯(lián)盟品牌。借助產(chǎn)品運(yùn)作階段形成的實(shí)力，TCL在資本運(yùn)作階段之國(guó)際化運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)同湯姆遜、阿爾卡特“三合一”聯(lián)盟品牌。T&A將于今年把生產(chǎn)基地移往以中國(guó)為總部的TCL移動(dòng)，打造利用TCL移動(dòng)在中國(guó)的高效及低成本生產(chǎn)平臺(tái)，增加生產(chǎn)阿爾卡特品牌手機(jī)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

5  從OEM走向OBM的東菱模式

與前幾個(gè)案例都不相同，他的特點(diǎn)突出表現(xiàn)在從為跨國(guó)公司貼牌運(yùn)作走上自主創(chuàng)牌之路。
其主要特點(diǎn)是：

　　獲得了范圍較窄但專業(yè)化極強(qiáng)的市場(chǎng)控制權(quán)。

　　早已形成獨(dú)立自主、完備的卓越的價(jià)值鏈。

　　具有了自己的核心技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，咖啡壺、面包機(jī)等的核心技術(shù)。

　　逐步升級(jí)換代的微笑曲線。

　　幾經(jīng)曲折形成為OBM國(guó)際化品牌。先作國(guó)際化的OEM，貼牌做咖啡壺，后是國(guó)內(nèi)OBM，第三步轉(zhuǎn)為國(guó)際化OBM.待越過ODM（代工）后，迅即轉(zhuǎn)向全球化 OBM，真可謂艱難曲折，但已成功并繼續(xù)成功著。 

6  占有美國(guó)一半市場(chǎng)的“好孩子”模式

它與東菱模式雖同屬于從OEM起步走上OBM的，但它是直接在國(guó)外（美國(guó)，后者為國(guó)內(nèi)）實(shí)現(xiàn)由OEM向OBM轉(zhuǎn)軌的。
其主要特點(diǎn)是：

　　范圍巨大，其具高忠誠(chéng)度客戶群的“好孩子”童車，在美國(guó)已占有1／2的市場(chǎng)，在世界范圍已進(jìn)入4億家庭。

　　完備、卓越的價(jià)值鏈。

　　　高水平（原創(chuàng)）童車核心技術(shù)獨(dú)享“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”，以高質(zhì)量和新穎性走出OEM的“好孩子”，高調(diào)推出的“爸爸搖，媽媽搖” 新品，極富創(chuàng)意，并擁有2000多項(xiàng)專利基礎(chǔ)上，使其核心技術(shù)達(dá)到了空前的高度。

　　卓越的微笑曲線。每天4000多輛車銷往美國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷，每半天一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)，使價(jià)值鏈兩頭高高上翹。

　　工商雙業(yè)國(guó)際聯(lián)盟品牌，從“爸爸搖，媽媽搖”開始后，便與COSOCO結(jié)成雙產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟品牌cosco-geoby，它同時(shí)成為包括耐克等著名公司在內(nèi)的代銷商。

7  雙軌制的格蘭仕模式

格蘭仕是一種既搞OBM又搞OEM的模式。
其主要特點(diǎn)是：

　　它擁有巨大的OEM性市場(chǎng)控制權(quán)，市場(chǎng)占有率高，由于引進(jìn)了2000多家制造商先進(jìn)生產(chǎn)線，也形成了OEM式的占有度。

　　卓越的價(jià)值鏈。內(nèi)部運(yùn)作一直很順暢。當(dāng)然他是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)。

　　通過OEM把別人的核心技術(shù)拿過來，將世界上200多家先進(jìn)生產(chǎn)線引進(jìn)，亦造成相對(duì)意義上的核心技術(shù)。

　　獨(dú)特的微笑曲線。特點(diǎn)是全球引進(jìn)生產(chǎn)線+全球營(yíng)銷。

　　雙軌制品牌。在大做制造業(yè)價(jià)格文章中，形成一定利潤(rùn)空間，雙軌品牌名氣大。