文章來源：秦朔朋友圈

  2016年4月28日，是慶祝坦桑尼亞友誼紡織廠（今坦桑尼亞-中國合資友誼紡織有限公司）成立50周年的日子。大約四年多前，我到坦桑尼亞實地調研坦贊鐵路現(xiàn)狀，在達累斯薩拉姆的時候就住在友誼紡織廠中方人員宿舍。我用了兩個多星期時間，深入探訪了這家企業(yè)，對中坦雙方董事、管理層、工會代表、一線工人和退休職工都進行了廣泛采訪，做成了一篇深度調研報告。

  站在全局上看，友誼紡織廠的整個興衰，就是一部活生生的教材，為中國企業(yè)“走出去”以及今天的“一帶一路”建設提供經驗教訓。因此，我一直說，盡管友誼紡織廠從財務上看是負債的，但是，只要她發(fā)揮個案研究的作用，為今天的中國“走出去”提供借鑒，那么她就是一筆寶貴的“資產”。

友誼

  達累斯薩拉姆（Dar es Salaam）坐落在印度洋西岸的一個小海灣里。它曾是坦桑尼亞首都，如今仍是事實上的首都。莫羅戈羅大道（Morogoro Rd.）從市中心向西北方向斜伸，是連接達累斯薩拉姆與新首都多多馬的主干道。大道旁，黑人婦女們穿著傳統(tǒng)民族服裝“康噶”（Khanga，意譯為東非花布），或藍白相間，或花花綠綠。高大的椰子樹掩映下，是道路兩旁成片的低矮房屋。沿著大道，在距市中心約7公里的地方，道路旁出現(xiàn)了成群的20世紀70年代的中式建筑。這就是友誼紡織廠。這片三層樓高的建筑群是達累斯薩拉姆的地標建筑——“烏拉非基”（注：“友誼”的斯瓦西里語音譯），這是中坦兩國老一輩領導人的結晶。

  1965年，坦桑尼亞“國父”、開國總統(tǒng)朱利葉斯•尼雷爾（Julius Nyerere），第一次來北京商談坦贊鐵路事宜的同時，還請求中國為坦桑尼亞建一家紡織廠。同年，周恩來回訪坦桑尼亞，尼雷爾親自為他披上了一件“康噶”，象征著兩國在紡織業(yè)的合作。

  在中國的7000多萬元無息貸款支持下，紡織廠在達累斯薩拉姆市郊建成。當時，坦桑尼亞方面表示希望用中國領導人的名字為廠子命名，稱為“毛澤東紡織廠”或“周恩來紡織廠”，但是被中國領導人婉拒。最后，廠子定名為“友誼紡織廠”，以示中坦兩國友誼結晶。1968年，友誼紡織廠投產，主要生產“康噶”等非洲傳統(tǒng)布匹。當年中國領導人曾經形象地把坦贊鐵路稱作“扁擔”，把友誼紡織廠稱作“籮筐”。

  當時坦桑尼亞也在搞“社會主義運動”，廠子自然是國營企業(yè)。投產后，廠子由當?shù)厝素撠熯\營，中國人提供指導和技術改造，但不參與管理。起初，友誼紡織廠一度效益較好，還曾是坦桑尼亞五大重點國營企業(yè)。很長一段時間，她都是中國援助非洲的樣板工程。但是，到了20世紀80年代，友誼紡織廠陷入了困境。截止1992年，友誼紡織廠累計虧損1000多萬美元，瀕臨停產。個中原因復雜，與坦桑尼亞當時經濟不景氣、推行私有化、廉價紡織品涌入等有關，但根本原因還是當?shù)厝斯芾聿簧啤?/p>

  1992年，恰好也是中國邁向市場經濟的里程碑。在新的內外形勢下，傳統(tǒng)的政治援外也在醞釀市場化改革。國內大氣候的變化，吹到了遠在非洲一隅的友誼紡織廠。時任國務院副總理朱镕基的一次訪問，則直接推動了友誼紡織廠的改制。 

改制

  1995年7月21日，沉寂三年的友誼紡織廠重新熱鬧起來。上午10點45分，朱镕基的車隊到達，并發(fā)表講話。十幾年后，翻看當年朱镕基的講話稿，筆者仍能感受到字里行間里流露出來的緊迫感：“（援助）花了這么多錢，就這樣搞不好下去，還如何收場？又如何交代？”

  1996年，中坦合資友誼紡織有限公司（英文縮寫為FTC，下文按習慣仍稱“友誼紡織廠”）開始運轉。中方將“討不回來”的7000多萬元無息貸款轉為51%股份，由常州股東方派出董事長并任命總經理；坦方持股49%，由財政部派出董事，并由一名坦方人士出任副總經理。在朱镕基的堅持下，部門一把手和班組長都由中國人擔任，雇員主要是坦桑尼亞人。

  說得一口流利漢語的友誼紡織廠人事部主任蘇瓦伊

  就這樣，原先的政治工程、國營企業(yè)，被改制成市場化經營的合資公司——至少改革者的初衷如此。

  中方接手管理，使友誼紡織廠避免了倒閉，存續(xù)到了今天。截至2012年，即筆者實地調查之時，改制后的友誼紡織廠生產布匹超過1億米，實現(xiàn)銷售收入一千多億坦桑尼亞先令（簡稱“先令”，Tsh，坦桑尼亞官方貨幣，匯率時常波動，本書以人民幣1元兌260先令為基數(shù)，下同）。友誼紡織廠出產的花布因質量可靠一直受當?shù)厥袌銮嗖A，大多數(shù)時間供不應求，“Urafiki”的品牌叫得很響，到2012年時在當?shù)厥袌稣加腥月矢哂?0%。以公司主力產品“康噶”為例，市價從2006年的約600先令/米一路漲到2011年的約2300先令/米，此后一直維持高位，仍然不愁銷路。

  友誼紡織廠也為當?shù)貏?chuàng)造了可觀的社會效益。十多年來，公司給坦政府上繳稅費超過200億先令，這在貧窮的坦桑尼亞算是繳稅大戶了。公司付給員工工資及福利超過200億先令，提供就業(yè)最多時約2000人。

  然而，友誼紡織廠最大的成績還不是以上這些有形的資產，而是無形的價值。目前，友誼紡織廠是自1995年實施對外援助市場化改革以來唯一尚存的援非紡織企業(yè)。與友誼紡織廠同期建立、同期改制的贊比亞姆隆古希（Mulungushi）紡織廠已經倒閉；筆者在贊比亞前往廠區(qū)探訪時，只見大門緊閉，雜草叢生。在同樣艱難的情況下，友誼紡織廠一直堅持了下來。頭頂“友誼”之名，歷經不同時代，經受內外考驗，一直堅持運營到了今天，這是友誼紡織廠最大的成績；更重要的是，她給我國提供了一個研究中非合資企業(yè)和對外援助改革的絕好的樣本。

困境

  進入友誼紡織廠廠區(qū)大門，右手邊就是車間。在辦公室主任張振華的帶領下，筆者沿著當年的國家領導人視察路線走了一圈。

  紡織分為三大工序：紡紗——將棉花紡成線；織布——將棉線織成布匹；印染——將布匹染上顏色。這也組成了友誼紡織廠的三大車間。筆者從棉花原料入口走進車間。在紡紗車間，成排的機器轟鳴。進入織布車間，轟鳴聲更大，以至于筆者幾乎聽不見身邊人說的話。

紡紗車間內景，開動中的紡紗設備

  改制后的友誼紡織廠雖然起死回生，但并未扭虧為盈，而是遇到了更大的麻煩。除了改制后第一年實現(xiàn)盈利外，公司此后連年虧損。2007年到2011年，公司每年虧損15億到25億先令不等。2011年，公司因棉花（紡織業(yè)主要原料）供應不上而停產數(shù)月，一度到了破產邊緣；2012年，公司繼續(xù)虧損。十幾年來，公司累計虧損已超過200億先令，按當期匯率計算已超過股本金。根據(jù)友誼紡織廠的最新財務報表，公司目前的所有者權益為負數(shù)，約為-110億先令。主要依靠長期貸款（且沒有付利息）勉強維持。

  根據(jù)一家中國國內事務所稍早前的審計，目前公司資產總額約260億先令，負債約300億先令，負債率高達115%。

  一家產品倍受市場青睞的公司，卻連年虧損，負債經營，這是為什么？

  1996年，常州股東方剛接手廠子，對老工人的情況不熟悉，也還是按照傳統(tǒng)的國企方式處理用工問題。改制后的友誼紡織廠對老廠約2000名老工人采取了全盤包下來的政策，享有無限期固定工待遇（類似國內的“職工”編制，享受類似“鐵飯碗”的保障）。其中，包括病退人員、年老體弱人員和鬧事群體。而原本的用工計劃只有1250人。這2000名老工人不僅遠超用工計劃，成為沉重負擔，而且他們本身也成為友誼紡織廠的不穩(wěn)定因素。

  另一方面，中國政府的駐外機構——主要是大使館及其經商代表處——也一直對友誼紡織廠的經營起到重要的作用，雖然友誼紡織廠理論上早已不是中國政府的經濟援助項目，但是“血脈”還在。在關鍵節(jié)點上，大使館總是習慣性地以穩(wěn)定和“中坦關系大局”為首要出發(fā)點，以此為準繩來要求友誼紡織廠。坦方也多少懂得其中的奧妙，知道“有事找中國使館”的秘訣。例如，在2002年的“5•7事件”中，大使館的維穩(wěn)作用體現(xiàn)得尤為明顯。

  改制使友誼紡織廠生存了下來，堅持到了今天。然而，這種“半拉子改制”，既非完全的政治工程，又非完全的市場化運營；既沒有得到足夠的政治支持，又要處處考慮政治；合資后雖然中方控股，但事事都要受坦桑尼亞政府掣肘。改制后的友誼紡織廠從剛一起步就在政治與市場的夾縫中無所適從，為后來的長期困境埋下了伏筆。

停產

  2008年，對中國來說注定是不平凡的一年。這年，北京奧運火炬?zhèn)鬟f到了達累斯薩拉姆。坦桑尼亞人像迎接自己的節(jié)日一樣，歡迎火炬的到來。尤其是在經歷了火炬在西方受窘的一幕后，坦桑尼亞人的熱情讓很多中國人感動。

  2008年8月，奧運會在北京開幕。然而，對萬里之外的友誼紡織廠來說，2008年的8月卻是非常艱難的時刻。當月，“1萬官司”和“15萬官司”幾乎在同時作出了一審判決，均判友誼紡織廠敗訴。兩場官司涉及的經濟補償，幾乎與友誼紡織廠當時的現(xiàn)金流等同。一旦強制執(zhí)行，資金鏈將斷裂。友誼紡織廠一下子進入了風雨飄搖的緊張時刻。

友誼紡織廠職工宿舍

  9月，友誼紡織廠緊急召開了臨時董事會。會上，中坦雙方董事都認為，友誼紡織廠沒有義務支付新工資方案規(guī)定的15萬先令最低工資。如果政府要求強制執(zhí)行，那么只好通過法律程序申請公司關閉。隨后，中方管理層形成了“關閉停業(yè)、解雇員工、清理資產、全面整頓后再謀出路”的預案。由此，停產成為了擺在桌面上的選項。

  此后，友誼紡織廠又經歷了數(shù)次停產危機，將公司一次次推向懸崖邊緣。而關于停產整頓的一系列往來折沖，集中體現(xiàn)了友誼紡織廠與坦桑尼亞政府之間的矛盾，也體現(xiàn)了友誼紡織廠經濟利益與政治目的之間的糾結。

第一次是“坯布危機”

  為了充分利用技改后的印染機，友誼紡織廠希望進口一些坯布（未經印染著色的紡織半成品），讓印染車間轉起來。

  這原本應當是正常的市場行為，卻遭到了坦桑尼亞政府的拒絕。坦桑尼亞將友誼紡織廠更多看作實現(xiàn)自身政治與經濟利益的工具。坦桑尼亞工業(yè)、貿易與市場部（工貿部）部長娜姑（M. Nagu）堅持：“所有坦桑尼亞農產品在銷往國外前，都應該得到加工處理。”為此，她禁止友誼紡織廠從中國或印度進口坯布。因為內部的紡紗與織布車間無法生產足夠的坯布，又因為無法從外部進口坯布，在2009年4月到7月間，友誼紡織廠印染車間被迫關閉。

第二次是“污水危機”

  紡織是一個耗水和排污較多的行業(yè)。此前，友誼紡織廠的工業(yè)廢水都是由當?shù)厥姓�部門負責處理。2009年5月，當?shù)刈詠硭�公司通知，要求友誼紡織廠今后自行處理工業(yè)污水。此后，管理層與當?shù)貙＜視�同商議解決方案，最后找到了一種方法：使用氧菌消化染料。不過，問題在于，要想讓細菌存活，需要連續(xù)生產。就在氧菌除污方案實地試驗的時候，自來水公司向友誼紡織廠發(fā)了一封信函，告知將在不通知的情況下直接切斷公司的排污管。

  非洲國家雖然普遍貧窮，但是環(huán)境保護的觀念卻比較超前，不大能接受“先污染、后治理”的思路。這一點值得我們學習。當然，在實際操作過程中，環(huán)保標準的執(zhí)行或過于粗糙、或直接照搬國外，缺乏與當?shù)貙�接的可行性。此外，環(huán)保、衛(wèi)生、消防等各種檢查，也約定俗成地為負責檢查的官員提供大把尋租機會。結果是，效果并不理想——筆者一路上都能看到隨處丟棄的垃圾和被污染的水源——企業(yè)的經營成本也由于這些尋租行為而上升。

第三次是“棉花危機”

  棉花是紡織業(yè)的主要原料。全球氣候變化也影響到了坦桑尼亞，干擾了仍然靠天吃飯的棉花種植。例如，筆者在非洲期間，在往年本來應該是“小雨季”，即旱季與雨季之交，然而雨季卻提前到來。而在2010至2011年度的雨季，雨水出奇的少。這使得坦桑尼亞的棉花大量減產，當年收購量只有約15萬噸，是豐年的一半甚至更低。

  并且，政府之手總是在調控過度與調控不力之間徘徊。2011年3月，由于坦桑尼亞政府對棉花采購與儲存的調控不力，全國的棉花都出現(xiàn)了短缺。由于收不上棉花，缺了原料，友誼紡織廠再次停產，這次的時間長達4個月之久。直到雨季姍姍結束、新棉收獲之時，紡紗輪才重新轉了起來。

自稱“見過周總理”的“機器酋長”、印染車間機修工賽伊迪

  然而，由于缺乏規(guī)模效益——這是由于友誼紡織廠的勞資關系緊張，不能最大限度地利用機器——人員工資和管理費用的占比就比較大，因此友誼紡織廠此時其實已經陷入了“干得越多、虧得越多”的境況。公司復產兩個多月以來，生產每前進一米，虧損就增多一寸。在此情況下，坦桑尼亞政府仍然要求友誼紡織廠開足產能，以最大限度地消化當年新收獲的棉花。但是，友誼紡織廠的產量由于紡紗、織布的掣肘，已經達不到這樣的要求了。在此情況下，公司虧損嚴重，現(xiàn)金流失非常迅速。

  2011年11月，友誼紡織廠的現(xiàn)金流再次告急。當月，友誼紡織廠開始向工人支付“1萬官司”的賠款，共計15億先令。中方管理層向坦桑尼亞財政部、工貿部和聯(lián)合控股公司（CHC，相當于坦桑尼亞的“國資委”）面陳，必須再次停產，以保住公司的現(xiàn)金流。不過，坦桑尼亞財政部的股東代表態(tài)度堅決，“從政治方面考慮，（停產）不會接受也不能理解。”

  不過，到了此時，停產在友誼紡織廠中方管理層眼里，已經不再僅僅是生存的威脅，而更多是“置死地而后生”的復興機遇了。然而，在如何復興的問題上，友誼紡織廠中方管理層和坦桑尼亞政府還將有一番較量。這里折射出在海外興辦合資企業(yè)、尤其是與東道國政府合資企業(yè)的復雜性。

復興

  以上我們已經揭示了友誼紡織廠的四大病根：第一，體制陳舊僵化；第二，勞資矛盾叢生；第三，行業(yè)市場風險大，預估和抵御能力弱；第四，產能分配不均衡，紡紗和織布車間的機器老舊。針對這些病根，友誼廠也提出了一些對癥下藥的方子，目的就是希望公司能夠復興。

  事實上，友誼紡織廠一直擁有一個絕好的資產——地段。廠區(qū)面積很大，扼守進出達累斯薩拉姆市區(qū)的主干道門戶，好比是國貿之于北京，地理位置優(yōu)越，適合做房地產和物流開發(fā)。如果能盤活這個資產，友誼紡織廠將有望再次煥發(fā)生機。

  早在2008年9月，在經歷了2007年的雪崩式虧損、2007年底的罷工潮和2008年8月的官司敗訴等一連串打擊后，公司中方管理層就形成了“調整業(yè)態(tài)、重謀出路”的思路，將停產看作在十分困難的情況下采取的“以退為進”的戰(zhàn)略調整，最終目標是建立全新的勞工制度。

  為此，公司形成了三份報告，分別給坦桑尼亞政府、中國政府和董事會。在給坦桑尼亞政府的報告中，即將離任的總經理明確建議，“結束目前的紡織品經營，把100%的紡織品制造業(yè)轉為100%的服務業(yè)（包括房地產、建筑、旅游和國際貿易業(yè)等）�！�

  在給中國政府有關部門的報告中，友誼紡織廠中方管理層提出了四套方案。其中，有兩條思路是核心：第一，勞工結構重組——逐步壓縮生產規(guī)模，減少用工，直至解雇現(xiàn)有職工，然后重新按照市場化的方式招聘勞工；第二，股權結構重組——借鑒中國國企改制的經驗，吸納新的股東加入，并出讓一定股份給公司管理層，實行有限責任經營承包。

  在最核心的報告《改革與復興計劃》中，中國股東方主張，友誼紡織廠應縮減制造業(yè)，減少用工和用地，將資源騰出來發(fā)展第三產業(yè)，包括房屋租賃、零售貿易、物流等，并通過置換資產來融資。

  顯然，這份改革方案的原型是國內紡織企業(yè)改革的“三部曲”——清退職工、重新招聘；原廠址發(fā)展房地產；廠房遷到地價較低的新址。概而言之，就是“騰籠換鳥”。

  然而，“騰籠換鳥”的思路并不為坦桑尼亞政府所認可。

  2009年2月25日，友誼紡織廠召開董事會，對《改革與復興計劃》進行專題討論。此前，中方對坦方董事已經做了工作，坦方董事也私下表示，說中方的方案思路很好。在此前的數(shù)次董事會上，坦方董事都主張應該盡早停產整頓。

  然而，會議開始后，氣氛馬上就急轉直下。坦方董事一反常態(tài)，拿出事先準備好的發(fā)言稿宣讀，全盤否定了中方的改革方案，反對友誼紡織廠停產整頓，反對將紡織業(yè)的資產從事第三產業(yè)，反對公司對其資產進行置換和出售。

友誼紡織廠印染車間外景，“中坦友誼萬歲”標牌

  在此后的修改中，中方提出了A、B、C三套改革方案：A方案主張，繼續(xù)向銀行貸款，完成被耽擱的“二期技改”項目，以增加紡織產量；B方案是原來的方案；C方案是個折衷，不反對發(fā)展第三產業(yè)，但禁止利用現(xiàn)有的廠房從事第三產業(yè)，仍然要保紡織業(yè)產量。在接下來的3月30日再次召開的董事會中，坦方董事的最終意見是實施A+C方案，這令中方感到難以接受。會議在沉悶的氣氛中不歡而散。

  第三產業(yè)本來是更賺錢的項目。那么，作為股東，坦桑尼亞政府為何阻止旗下企業(yè)賺錢？這豈非怪事？

  坦桑尼亞將農業(yè)、礦業(yè)和旅游業(yè)列為三大根本國策，其中農業(yè)更是重中之重。棉花是坦桑尼亞的傳統(tǒng)主要作物，國內有幾十萬棉農，還有他們身后的家庭。為了促進棉花種植，坦桑尼亞政府希望紡織制造業(yè)多消化國內的棉花。在他們眼里，“自己家的”友誼紡織廠自然得承擔這樣的政治義務。

  在與坦方的各種糾結中，中方越來越感到，友誼紡織廠的根結在于體制陳舊僵化。也恰好在友誼紡織廠中方管理層思考企業(yè)出路的時候，有一家國內民營企業(yè)Y公司對友誼紡織廠表示了興趣。以此為由頭，友誼紡織廠中方管理層正式提出，尋求資產重組，引入戰(zhàn)略投資者，為友誼紡織廠注入源頭活水。為此，常州股東方愿意出讓一定甚至全部股份，讓機制更靈活的民企來盤活友誼紡織廠。

  不過，坦桑尼亞政府對是否將49%的股份出讓一部分還充滿疑慮，議事日程很長，重組久拖不決——站在中方的角度，這叫效率低下；站在坦方的角度，這叫慎重考慮。

  大概坦桑尼亞人內心深處，還是認為友誼紡織廠是國家的兒子，是尼雷爾的兒子。把自己的兒子賣掉，心里總是不愿意的。

  2012年就在這樣的拖延之中過去。2013年6月，中國國家審計署對友誼紡織廠的經營情況進行了調查審計。其中，繼續(xù)就友誼紡織廠資產負債表的不同版本進行調查。與此同時，坦桑尼亞政府一方面仍然維持著其固有的低效，另一方面也在嘗試接受新的觀念。9月，新一屆董事會在常州召開，繼續(xù)研究改革重組的各項事宜。截至成書時，這個漫長而糾結的重組過程還在繼續(xù)。

  與此同時，友誼紡織廠已經開展了自救行動，而自救的方式還是發(fā)展第三產業(yè)，利用自有土地從事房屋租賃業(yè)務。2013年第三產業(yè)創(chuàng)收預計約9億先令。另一方面，隨著越來越多的工人達到退休年齡，或者在職去世，目前公司的員工數(shù)量已經降到了400人左右，像前幾年那樣的罷工潮已經逐漸成為歷史。而且，由于工資支出下降，虧損面也降低了。這些都為友誼紡織廠未來的機制改革、資產重組和勞資關系重建奠定了一定基礎。

  現(xiàn)在，許歡平已經退休，不過“退而不休”，仍然擔任董事長一職，在常州和非洲之間穿梭，為友誼紡織廠的未來籌謀。總經理吳彬找到了緩和勞資關系的一個門道：組織公司內部足球賽，讓天生熱愛運動的非洲人有個樂子，也能多少發(fā)泄一些過剩精力。辦公室主任張振華比以前更忙了，大到資產重組、小到房屋租賃的各項事務都要參與處理，還得負責當翻譯。老孫退休后在“非常之樂”會所里接待不同時期友誼紡織廠的老職工，為他們演奏樂器，自得其樂。人事部經理蘇瓦伊又來了一次中國，每次來都要對中國的變化驚嘆一番，然后再與幾十年前的中國或今天的坦桑尼亞作個對比，最后說出他的結論：“中國的成功，靠的就是兩條，一是努力工作，二是市場經濟！”

  中方管理層與常州市領導在友誼紡織廠印染車間前合影。左起：友誼紡織公司總經理吳彬、時任常州市政協(xié)副主席顧森賢、友誼紡織公司董事長許歡平

尾聲

  友誼紡織廠的確是一個值得認真研究的個案。她是無數(shù)矛盾的集合體：公司與政府，董事會內部中坦雙方，政治要求與市場需求，計劃經濟傳統(tǒng)與企業(yè)管理規(guī)律，紡織與印染脫節(jié)……但是，最核心的、也是在中國“走出去”企業(yè)中最普遍的，還是勞資矛盾。友誼紡織廠在勞資關系中暴露出的問題，應當被赴非洲投資的中國企業(yè)引為借鑒。

  面對勞資矛盾，友誼紡織廠管理層雖然作出了種種努力，但是仍難掩失敗之處。采用輪班制是一個良好舉措，但增加勞動時間則未能尊重非洲人的文化習慣。在海外辦企業(yè)，不能簡單套用國內的加班給付高薪的制度，也不能簡單套用“多勞多得”的績效工資，而是要按照當?shù)厝四軌蚪邮艿姆绞�。此外，企業(yè)從一開始就沒有做好工會的工作，結果“步步驚心”。

  非洲人的工作效率確實無法與國內相比。也有不少人說非洲人“懶散”。但是，解決方法不是像友誼紡織廠那樣靠加班，而是要承認工作文化不同，適應它，再想辦法改變。在管理上，不僅要“以華治非”，更應當“以非治非”，重用一批當?shù)刂袑庸歉�，用非洲人熟悉的方式管理非洲員工，事半功倍。此外，友誼紡織廠中方管理層與坦方管理層、工會、工人及家屬溝通不夠，隔閡較深，不能相互理解。這也是赴非中資企業(yè)普遍存在的問題。中資企業(yè)應當主動走出高墻，打破藩籬，與員工和社區(qū)多交流，才能更服非洲的水土。

在友誼紡織廠食堂吃飯的工人

  作為在海外經營的企業(yè)，友誼紡織廠的管理者理應具備較深的關于全球經濟形勢、國際問題與所在國政治的知識。然而，不幸的是，這恰恰是他們的弱點。在友誼紡織廠的各種文件中，只要提到有關匯率、初級產品價格、糧油棉齊漲價、坦政府政策等外部因素，多是反復用“復雜多變、難以預料”形容，言辭間充滿了無奈。固然，外界形勢變化確實是客觀因素；但是，這也說明，友誼紡織廠管理層對外部因素嚴重缺乏分析預判。顯然，這犯了“走出去”企業(yè)的大忌。

  “走出去”投資，與東道國政府的關系是非常核心的要件。在這方面，友誼紡織廠是一個特殊的個案，在這個案例中，東道國政府本身就是股東，對企業(yè)經營行為具有直接的影響力。不過，東道國-投資者關系又具有一定普遍性。大部分海外中資企業(yè)，都嘗到過與東道國政府打交道的酸甜苦辣。因此，要在“走出去”之前就做好政治、政府方面的準備功課。