在2015年京東年會上，劉強東曾定下一個目標：京東全球購2016年的增速要超過600%�，F(xiàn)在回望此目標，雖有御用管培邱煌奉命執(zhí)掌京東全球購兩年，仍逃脫不了掉隊的命運。

日前艾瑞咨詢發(fā)布的《2016-2017中國跨境電商市場研究報告》中，京東全球購市場份額為15.2%，排名不僅在網(wǎng)易考拉海購、天貓國際之后，更屈居唯品會之下，跨境業(yè)務排名遠遠不如京東的整體市場地位。

戰(zhàn)略級項目的定位、海量資源的支持、劉強東本人的力挺，京東全球購可謂含著金鑰匙出生。面對如今尷尬的成績，業(yè)界不僅想問：京東全球購到底怎么了？

緣起：管培生的一項作業(yè)？

京東全球購的緣起，實際上是劉強東交給京東第一期國際管培生的一項作業(yè)：你如何看待京東開拓海外市場？結(jié)果邱煌和其他3個人只花了一個星期制作了一份商業(yè)計劃書，就獲得劉強東認可，并隨之成立京東全球購。

4個國際管培生在這個全球購項目中承擔不同品類負責人的角色，每個人都要負責從招商、運營到法務等所有事務，而邱煌是總負責人。

第一期京東國際管培生和京東CHO隆雨，右一為邱煌

從2013年10月畢業(yè)入職京東，到2015年4月成為京東全球購負責人，邱煌只用了不到20個月。如此迅速的晉升，得益于京東管培生掌權的內(nèi)部企業(yè)文化。

管培生進來京東就可以直接越過層層領導向劉強東本人直接匯報，年紀輕輕就成為副總裁和總監(jiān)的不勝枚舉，曾被稱為最年輕副總裁的余睿、執(zhí)行董事張雱、投資關系部總監(jiān)李瑞玉便是其中翹楚。

畢業(yè)于麻省理工斯隆商學院的邱煌，曾經(jīng)在澳洲當?shù)貏?chuàng)立了一家年營業(yè)額為500萬澳元的連鎖壽司店，以其獨特的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷打動了京東CHO隆雨。入職京東后，此前沒有任何的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)驗的邱煌，和其他6人一起經(jīng)歷了集中培訓、集中輪崗和自由輪崗三階段的錘煉，真正沉淀在一個部門的時間最長只有9個月。

在此期間，邱煌最為津津樂道的成就便是入職不到3個月，就一手促成曾經(jīng)的老師、“小額信貸之父”尤努斯創(chuàng)立的格萊珉銀行與京東達成戰(zhàn)略合作。但是駕馭京東全球購如此重大的戰(zhàn)略項目，邱煌還是顯得管理經(jīng)驗不足。

首先是對國內(nèi)跨境電商市場政策的應對不足。去年四八跨境新政后，大部分海淘商品比以前多繳稅費，導致跨境電商的價格優(yōu)勢相應喪失。雖然全行業(yè)都受到影響，但邱煌明顯的低估了競爭對手搶奪用戶的決心，樂觀的認為消費者會和渠道商、品牌商一道共同承擔漲價的事實。

結(jié)果在新政實施后一周，京東全球購成人奶粉漲價率高達60%，嬰幼兒奶粉也出現(xiàn)43.83%的漲價，而網(wǎng)其他平臺則推出包稅政策，維持價格不變，導致用戶流失。

其次是國際供應鏈拓展能力的不足。Costco旗艦店風波就是一個明顯的例子。

在京東全球購剛剛成立之初，為提振信心，引入全球第二大零售商Costco入駐開設旗艦店，結(jié)果馬上被天貓控訴侵權，并查明是開店實體原來是一家由海外華人開設的貿(mào)易公司，最后在Costco總部的控告下，不得已撤回Costco旗艦店。京東全球購因為京東收購1號店，從而與沃爾瑪達成戰(zhàn)略合作，才挽回一城。

博弈：內(nèi)部的左右互博

自營業(yè)務和POP商家的沖突、與京東大平臺大貿(mào)業(yè)務的左右互博等等內(nèi)部的博弈，也是京東全球購發(fā)展相對緩慢的重要原因。

京東全球購自出生起，就與京東大平臺自營平臺的定位不同，采用的是“自營和POP雙輪驅(qū)動模式”，而直接競爭對手天貓國際是純平臺模式，網(wǎng)易考拉海購是純自營模式。與純平臺模式只服務商家、自營模式自己掌控供應鏈相比，這種混合模式極容易出現(xiàn)內(nèi)部博弈。

京東全球購自營業(yè)務和POP商家不可避免的出現(xiàn)業(yè)績爭奪。出于扶持自營業(yè)務目的，京東全球購的算法規(guī)則基本上是，同一商品自營部分優(yōu)先排在前列。同時為了達成最終成交，自營商品的價格很多都低于POP商家。結(jié)果為了控制成本，京東全球購自營業(yè)務部分竟然出現(xiàn)了造假現(xiàn)象。此前就爆出了自營店殼牌機油造假事件。

但是京東全球購的POP商家比例一直維持在高位。上線之初POP第三方商家高達70%，現(xiàn)在比例也不低于50%。京東大平臺的資金鏈緊張是根本原因。

2016年京東Q3凈利潤2.7億元，雖然從賬面上擺脫了虧損，但是對于全力發(fā)展跨境購、農(nóng)村電商、超市三線業(yè)務的京東，資金遠遠不夠，要知道京東2016年二、三季度光市場費用就花了48億元。這也影響到京東全球購的資金鏈，2015年7月就被曝出拖欠丹麥供應商40萬貨款，導致丹麥領事館發(fā)函交涉的外交風波。

所以京東全球購不得不走混合模式，引入大量的POP商家，不但可以快速擴充SKU，而且穩(wěn)穩(wěn)的抽取傭金、以長賬期來緩解資金問題。于是京東全球購短短一年就上線了超過300萬SKU,過快的增加第三方，導致POP商家審核不嚴，Costco旗艦店風波就出現(xiàn)了。

京東全球購與京東本身的大貿(mào)業(yè)務也同樣存在沖突。特別是在京東業(yè)績生命線3C數(shù)碼領域，全球購商品擁有明顯的價格優(yōu)勢，但是用戶在大平臺搜索時，只會看到大貿(mào)貨。

以佳能相機EOS700D為例，京東大平臺自營店是3699元，而京東全球購POP商家價格是3299元，如此大的價差只能選擇讓全球購業(yè)務靠后。京東全球購和京東大平臺并不在同一個搜索系統(tǒng)，得不到足夠的流量支持，這也讓京東全球購發(fā)展業(yè)務非常吃虧。

掉隊：陷于成長陷阱？

在世界經(jīng)濟學界，有一個名為“中等收入陷阱”的著名理論，意思是一個國家的人均收入達到中等水平后,由于不能順利實現(xiàn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型,導致經(jīng)濟增長動力不足,最終出現(xiàn)經(jīng)濟停滯。京東在坐穩(wěn)中國電商第二把交椅后，也陷入了這種的成長陷阱。

京東GMV增速持續(xù)出現(xiàn)下滑似乎在佐證這一可能。2016年Q3，京東GMV達到1588億元人民幣，同比增長43%。Q2增速是47%，Q1增速則為55%，而在2015年Q1，京東GMV增速高達99%。不斷下跌的GMV增速，說明京東成長正在放緩。

　　京東GMV增速一覽圖

為了獲取繼續(xù)增長的空間，京東逐漸加大全平臺POP業(yè)務的比重，自營越來越少。

2016年Q3，京東POP業(yè)務的GMV占比已經(jīng)接近45%，如果去掉虛擬商品的日用商品及其他品類商品，占比則超過50%，相比去年同期增長61%，京東正慢慢將成為和淘寶、天貓一樣的傳統(tǒng)電商平臺。

在京東整體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下，嫁接京東大平臺而生的京東全球購顯然無法與新興勢力一樣輕裝上陣，不斷升級在電商3.0時代贏得一席之地。

京東全球購2016年的頹勢，有掌門人能力不足；有內(nèi)部博弈的掣肘；也有母平臺的支持乏力。京東全球購只有以更大的魄力，打破現(xiàn)在不溫不火的局面，才能避免掉隊的結(jié)局。（鈦媒體）