為了最大限度地減少成本，美英零售巨頭都在盡力拓展全球采購(gòu)市場(chǎng)。美國(guó)家庭百貨公司在美國(guó)49個(gè)州擁有1200多家店鋪，海外有133家。公司宣布2004年銷售量將達(dá)到800多億美元，同一時(shí)期公司在全球的采購(gòu)量將達(dá)到全部銷售額的10％。目前，家庭百貨公司在國(guó)際上的采購(gòu)量只占到銷售量的6％。去年，美國(guó)家庭百貨公司從海外共采購(gòu)了94000多個(gè)集裝箱的貨物。今年，家庭百貨的采購(gòu)量將增加25％，達(dá)到118000多個(gè)集裝箱。

　　美國(guó)家庭百貨公司進(jìn)行全球采購(gòu)的最根本動(dòng)機(jī)是降低成本，采取無(wú)附加值免中間商的直接采購(gòu)模式。

　　全球采購(gòu)的難度通常會(huì)由于尋求制造商和提高供應(yīng)鏈效率的困難而增加，因而全球采購(gòu)需要零售商的銷售規(guī)劃、后勤運(yùn)作和財(cái)務(wù)核算的一體化。零售商必須了解制造與供應(yīng)鏈的成本，然后評(píng)估其他成本，以確保全球采購(gòu)收益的最大化。

　　美國(guó)家庭百貨公司作為世界上最大的家庭設(shè)備零售商，其從全球40多個(gè)國(guó)家采購(gòu)產(chǎn)品，已經(jīng)形成了一系列品牌。

　　除了要明確全球采購(gòu)戰(zhàn)略之外，對(duì)于一個(gè)成功的國(guó)際采購(gòu)需要注意3個(gè)因素：首先，進(jìn)口商品的質(zhì)量要高于、至少不低于本土產(chǎn)品；第二，國(guó)際采購(gòu)的財(cái)務(wù)核算必須與國(guó)內(nèi)產(chǎn)品相結(jié)合；第三，進(jìn)口產(chǎn)品的采購(gòu)計(jì)劃必須與國(guó)內(nèi)商品采購(gòu)系統(tǒng)相結(jié)合，以保證公司商品采購(gòu)的一體化。

　　盡管美國(guó)國(guó)內(nèi)由于9？11事件，愛(ài)國(guó)主義有所復(fù)蘇，但家庭百貨公司認(rèn)為其大部分商品在國(guó)內(nèi)采購(gòu)并不是因?yàn)樗�是“美�?guó)造”，而是因?yàn)樯唐返馁|(zhì)量與成本符合家庭百貨的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)與美國(guó)消費(fèi)者的口味。另外，與價(jià)格、質(zhì)量等因素一樣，供應(yīng)鏈的效率對(duì)全球采購(gòu)系統(tǒng)的作用也十分重要。美國(guó)家庭百貨公司稱每?jī)扇�年公司的進(jìn)口量要增加一倍，因此相應(yīng)適時(shí)地重構(gòu)供應(yīng)鏈?zhǔn)潜厝坏摹�壓縮成本就意味著控制好物流量與確保貨物的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。

　　特斯科是英國(guó)最大的零售商，去年銷售額達(dá)到了320億美元。除了在英國(guó)本土的691家大型購(gòu)物中心外，該公司42％的店鋪分布于中歐與東南亞各國(guó)。

　　特斯科公司的全球采購(gòu)似乎與其推崇的本地化有點(diǎn)自相矛盾。但是如果從價(jià)格控制角度來(lái)考慮，這一點(diǎn)都不奇怪。在過(guò)去三年時(shí)間里，特斯科公司通過(guò)構(gòu)建全球采購(gòu)系統(tǒng)已為公司節(jié)省了大量成本，這些產(chǎn)品主要包括非品牌服裝、五金器具、玩具和電器等。

　　按照特斯科公司的劃分，其采購(gòu)的產(chǎn)品共分3類：核心商品，可以在所有的店鋪出售的商品；時(shí)尚商品，具有國(guó)家或地區(qū)性的商品，不只是服裝；新興商品。

　　為了提高全球采購(gòu)的效率，特斯科公司著重于第一系列即核心商品，同時(shí)輔以一些新興商品。對(duì)于時(shí)尚商品，一般需要進(jìn)行本地化采購(gòu)。銷售計(jì)劃與供應(yīng)鏈一樣重要，如果零售商無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷售情況，采購(gòu)計(jì)劃帶來(lái)的成本與費(fèi)用會(huì)很快使全球采購(gòu)的好處蕩然無(wú)存。特斯科公司的非食品商品已有25％是由全球采購(gòu)來(lái)完成的，甚至在一些購(gòu)貨目錄中達(dá)到了35％。此外，公司還將運(yùn)輸成本壓縮了50％。